Перечислите методы ситуационного анализа, используемые на этапе диагностики проблемы и формирования критериев и ограничений. Алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте.

Методы СА призваны оказать ЛПР помощи в проведении анализа ситуации, установлении факторов, определяющих его развитие, формулировке критериев и ограничений принятия УР.

Методы ситуационного анализа: кейс-метод, мозговая атака, двухуровневое анкетирование, факторный анализ, многомерное шкалирование

Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев
	Методы ситуационного анализа
Кейс-метод	Пошаговый разбор ситуа­ций	Применяется для анализа управленческих ситуаций	Отличается простотой и эф­фективностью
«Мозговая атака» в ситуационном анализе	Анализ ситуации путем ге­нерации идей, их обсужде­ния, оценки и выработки коллективной точки зрения	Применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных фак­торов, определяющих ее дальнейшее раз­витие	Высокие требования к уров­ню квалификации и компе­тенции руководителя, воз­главляющего заседание экс­пертов
Двухтуровое анкетирование	Установление влияющих факторов путем индивиду­альной работы специалистов	Применяется не только для установления влияющих факторов, но и для решения других задач ситуационного анализа	Относится к числу универ­сальных методов ситуацион­ного анализа
Факторный анализ	Получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактиче­ские показатели, характе­ризующие ситуацию	Применяется для оценки ожидаемых из­менений ситуации при тех или иных ожи­даемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управлен­ческих воздействий, целесообразность ко­торых устанавливается в процессе исполь­зования технологий ситуационного ана­лиза	Аналитическая зависимость получается на основании ста­тистических данных
Многомерное шкалирование	На основании математиче­ской обработки информа­ции устанавливаются фак­торы, влияющие на разви­тие ситуации	Применяется для сокращения числа фак­торов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ситуации, а также для содержательной интерпрета­ции получаемого набора факторов	Способствует понижению размерности ЗПР
Название метода	Суть метода	Назначение и условия применения метода	Особенности метода

Кейс-метод. Пошаговый разбор ситуаций (кейс-метод) — эффектив­ный способ анализа управленческих ситуаций. В этом случае пред­лагаемые ситуации должны быть близки к проблемам, с которыми ме­неджерам приходится сталкиваться в жизни. Навыки, полученные в результате анализа, могут пригодиться в дальнейшей практической де­ятельности.

Анализ состоит из четырех шагов:

1) индивидуальная подготовка анализа;

2) неформальное обсуждение отдельными группами;

3) обсуждение в аудитории;

4) обобщение результатов обучения в конце занятия.

Результатами обсуждения должны служить ответы на следующие воп­росы:

■ кто в данной ситуации действующее лицо;

■ каковы его (ее) цели (скрытые, явные);

■ какие решения (скрытые или явные) я должен принять;

■ каковы проблемы, с которыми я сталкиваюсь;

■ какие возможности у меня есть и на какой риск я иду, будучи на месте главного действующего лица;

■ какими данными для принятия решения я обладаю;

■ какие альтернативные подходы к решению проблемы имеются?

«Мозговая атака». Метод «мозговой атаки» — один из основных, ис­пользуемых в организации и проведении экспертиз. Значительная роль при осуществлении «мозговой атаки» принадлежит руко­водителю, возглавляющему заседание экспертной комиссии. В реальной производственной деятельности это может быть совещание, которое созвано руководителем для обсуждения той или иной возникшей про­блемы и установления основных факторов, определяющих ее дальней­шее развитие с целью выработки и принятия управленческих решений.

«Мозговая атака» в ситуационном анализе, как правило, состоит из двух туров:

1. генерирование идей:

задача первого тура «мозговой атаки» при опреде­лении факторов, влияющих на развитие ситуации: получить возможно более полную картину о факторах, которые могут влиять на ситуацию.

· каждый из присутствующих мог свободно высказать свое мнение о том, что, с его точки зрения, определяет развитие ситуации, в соответствии с какими закономерностями идет ее развитие, какие управляющие воздействия со стороны руковод­ства организации могут оказаться эффективными и привести к цели;

· руководителю необходимо поддерживать любое из высказываемых мнений, давая возможность высказавшему его более полно представить свою точку зрения и развить ее;

· должна поддерживаться атмо­сфера доброжелательности, освобождающая высказывающегося от из­лишней скованности.

· Любая высказанная идея должна быть обсуждена и не может объяв­ляться ложной, даже если она представляется ведущему заседание заве­домо бесперспективной. Если в процессе «мозговой атаки» в первом туре руководитель поддерживает лишь перспективные, с его точки зре­ния, идеи, то нередко это приносит худшие результаты.

2. обсуждение выявленных идей, их оценка и выработка коллективной точки зрения.

необходимо из выявленных в первом туре факторов оставить лишь наиболее существенные. Для того чтобы сделать это обоснованно и выбрать среди них действительно определяющие, необхо­димо их критически оценить.

Здесь может быть использован так называемый метод суда: уча­ствующие в проведении второго этапа специалисты делятся на сторон­ников и противников высказанного мнения.

Сторонники пытаются привести необходимые доказательства пользы высказанной точки зрения, а противники — их опровергнуть. Руково­дитель, основываясь на результатах обсуждения, принимает окончатель­ное решение о включении того или иного фактора в число действитель­но определяющих развитие ситуации.

Если в процессе проводимого ситуационного анализа окажется, что некоторые факторы были неоправданно причислены к числу основопо­лагающих, они будут исключены. Если же выявятся дополнительные существенные факторы, они могут быть также включены в число основ­ных.

Двухтуровое анкетирование. В ряде случаев более целесообразным оказывается использование метода двухтурового анкетирования, при котором предполагается ин­дивидуальная работа специалистов по установлению наиболее важных факторов.

В первом туре каждый из специалистов заполняет спе­циально разработанную анкету, в которой указывает факторы, опреде­ляющие развитие ситуации с обоснованием их отнесения к числу наиболее важных. Внесенные в анкету факторы ранжируются специа­листом по степени их влияния на развитие ситуации.

Во втором туре проводится перекрестное рецензирование заполненных в первом туре анкет. Это означает, что анкеты, заполненные одним специалистом, оценивают другие и соглашаются либо не соглашаются со сделанными им оценками. Несогласие с мнением специалиста обя­зательно аргументируется. Специалисты, производящие оценку, также производят ранжирование представленных в анкете факторов.

Результаты второго тура обрабатываются аналитической группой, фор­мирующей на основании данных, представленных в анкетах, перечень факторов, которые, по мнению специалистов, определяют развитие си­туации. При этом учитываются результаты ранжирования факторов, указан­ных каждым из специалистов, а также оценивавшими его мнение другими специалистами. Аналитическая группа определяет также результирующее ранжирование факторов, указанных специалистами.

Вся полученная от специалистов информация после обработки ее аналитической группой поступает руководителю для принятия окон­чательного решения о факторах, определяющих развитие ситуации.

Факторный анализ. В основе факторного анализа — предположение о том, что на основании статистических данных может быть получена аналитическая зависимость, отражающая степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, ха­рактеризующие ситуацию.

Факторный анализ решает задачи определения:

■ факторов, необходимых для выявления всех существенных зави­симостей, влияющих на развитие ситуации;

■ коэффициентов (называемых иногда нагрузками), характеризу­ющих влияние каждого из выявленных факторов на показатели, отражающие состояние и развитие ситуации.

Позволяет на основе обра­ботки статистической информации классифицировать факторы на су­щественные и несущественные, основные и неосновные, внутренние и внешние.

По результатам обработки статистических данных может произво­диться детализация либо, наоборот, укрупнение факторов.

Рассчитанные на основании обработки данных коэффициенты влияния каждого из выделенных факторов позволяют, с одной стороны определить ранжирование факторов по важности, а с другой — получить формулу для расчета ожидаемых значений показателей, характеризующих ситу­ацию, при том или ином изменении значений факторов.

Благодаря полученным при использовании факторного анализа ре­зультатам можно более обоснованно оценивать ожидаемые изменения ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вслед­ствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, це­лесообразность которых устанавливается в процессе использования тех­нологий ситуационного анализа.

Многомерное шкалирование. Основная задача:

· уменьшить число факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ожидаемых изменений ситуации в результате тех или иных уп­равленческих решений (понижение размерности задачи принятия решения). Отказ от управляющего воздействия со стороны руководства организации — это также один из возможных вариантов управленческого решения.

· содержательная интер­претация получаемого набора факторов.

Исходная информация: оценка специалистами близости и различия различных вари­антов развития ситуации. Они оцениваются с помощью различных зна­чений показателей, характеризующих состояние ситуации. Исходное число предварительных частных критериев, как правило, превышает число действительно важных критериев.

В результате преобразования исходной информации основные по­казатели, характеризующие изменение ситуации, оказываются оценен­ными по сравнительно небольшому числу факторов, измерены в срав­нительно небольшом числе шкал. Каждый выделенный таким образом фактор получает со стороны специалистов содержательную интерпретацию.

Способствует установлению наиболее существенных факторов, определяющих раз­витие ситуации.

«Мозговая атака» и двухуровневое анкетирование относятся к числу универсальных методов ситуационного анализа и могут использоваться не только для установления факторов, определяющих развитие ситуа­ции, но и для решения других задач ситуационного анализа. Фактор­ный анализ и многомерное шкалирование — два метода установления факторов, определяющих развитие ситуации, разработанные специаль­но для решения этого класса задач.

Такой алгоритм может включать следующие операции:

1) обнаружение (контроль) проблемы;

2) сбор информации о ситуации;

3) анализ информации о ситуации;

4) диагностика проблемы и ситуации, в которой ее предстоит решить;

5) определение целей управления ситуацией при решении проблемы;

6) разработка критерия оценки эффективности решения;

7) генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к подсистеме — источнику проблемы;

8) прогнозирование последствий этих воздействий для ситуации (а не системы, как в предыдущем случае);

9) верификация и оценка вариантов решений;

10) принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией, поэтому в состав алгоритма принятия решений включаются этапы сбора и анализа информации о ситуации, определения целей управления ситуацией при решении проблемы, а также прогнозирование последствий управляющих воздействий для ситуации