Организационные формы инновационной деятельности в крупных компаниях

Некоторые фирмы умеют доводить идеи до успешного коммерческого использования лучше, чем другие. Некоторые фирмы исповедуют чисто практический принцип «немного сделал – немного продал». Устойчивый успех бывает случайным. Нужно набрать портфель хороших проектов и следует управлять работой над ними. Необходима соответствующая организационная структура компании и правильная мотивация работников. Скептики, утверждающие, что никакие организационные структуры ничему здесь не в состоянии помочь, потому что творчество неуправляемо, ошибаются в одном. Организация может быть явно неподходящей для инноваций. Все знают, что в некоторых фирмах творческий порыв просто задыхается, что ни одна толковая идея там не имеет шансов успех. Но есть и другие организационные структуры, и менеджеры должны позаботиться, чтобы компания поддерживала и укрепляла дух изобретательности.

Ключевые вопросы – какой должна быть внутренняя структура организации для творчества, как обеспечить ее интеграцию с остальной деятельностью компании, насколько гибкой должна быть эта структура и как совмещать возникающие в ней идеи и результаты с тем, что делает вся компания.

Джей Р.Гэлбрейт [3.4] дает перечень возможных способов выделения инновационных структур:

· пространственное выделение (но не слишком отдаленное, чтобы компания могла осваивать результаты исследовательских работ);

· создание научно-исследовательских лабораторий, где инновации отделены от регулярных деловых операций;

· формирование временных команд специалистов для разработки определенных проектов (но если срок пребывания в команде превышает 4–5 лет, их производительность падает);

· создание совместных или кооперативных исследовательских подразделений (но есть риск, что ваш партнер превратится со временем в конкурента);

· создание матричных структур, в которых люди одновременно участвуют в работе функциональных и проектных групп, разрабатывающих новые идеи;

· отпочкование новых предприятий, финансовая независимость которых порождает предпринимательские стимулы для участников исследовательских проектов (например, малых инновационных предприятий);

· кооперирование с поставщиками или сбытовиками, в результате чего проектная команда уходит из компании для разработки новой идеи.

В общем, выбор способа и полноты выделения исследовательской структуры зависит от радикальности разработки. Чем она сильнее обособлена, тем меньше общего, как правило, между результатами ее работы и деятельностью компании.

Уединение способствует творчеству, но одновременно затрудняет задачу по включению результатов исследовательских разработок в повседневные операции компании. Так что, решение о желательной степени выделения является далеко не простым. Если проект очень сложен в технологическом отношении, для его реализации может потребоваться отдельная команда специалистов. Если источником новых идей является именно лаборатория, можно закрепить это положение. Но когда новые идеи исходят из службы маркетинга или производства, нужно, чтобы исследовательская группа была в тесном контакте с этими службами.

Если проект рассчитан надолго или риск неудачи очень велик, выделение исследовательских работ облегчает использование особого вознаграждения, непригодного для других сотрудником фирмы. Если разрабатывается нечто совершенно новое, что может изменить стратегическую нацеленность компании, обособление также полезно – в первую очередь в тех случаях, когда результаты разработок способны радикально перестроить существующие процессы или продукты. Когда исследовательские службы не выделены, часто возникают проблемы с продвижением проектов, результаты которых обещают дискредитировать выпускаемую продукцию.

И напротив, если для компании характерна высокая скорость изменений, и новое поколение продукции быстро вытесняет предыдущее, повышение интегрированности исследовательских структур способствует ускорению процесса коммерческого освоения разработок. Когда работники фирмы, особенно небольшой, являются ее совладельцами, интеграция исследовательских функций может стимулировать работу людей.

Гибкость важна в двух отношениях. Во-первых, она дает компании возможность быстро наращивать усилия для завершения очень перспективных или срочных проектов. Компания с менее мощными исследовательскими структурами просто не в состоянии обеспечить такую концентрацию усилий без риска не достигнуть запланированного результата. Таким образом, некоторая централизация и гибкость в организации исследовательских работ позволяют концентрировать значительные усилия для достижения чрезвычайно выгодных результатов. Другое преимущество гибкости заключается в том, что людей можно относительно просто переводить с одного проекта на другой, закрывая неперспективные проекты с меньшим ущербом для морального самочувствия работников. Людей меньше ранит необходимость прекратить работу над проектом, если есть перспектива активной работы над жизненно важными проблемами.

Некоторые компании, такие как ЗМ, в каждом производственном отделении используют сеть лабораторий. Чтобы гарантировать практическую реализацию инноваций, компании ЗМ около 80% своих ресурсов концентрирует в лабораториях, занимающихся прикладными исследованиями. Это поощряет обмен технологиями между производственными отделениями, чему способствует близость их расположения. Принцип выражен правилом: рынок принадлежит бизнесу, но технологии – собственность корпорации.

Близкое расположение отделов компании – это эффективный метод поощрения неформального общения и отношений, так же как и формальных программ по реализации идей сверх функциональных и прочих организационных барьеров. Для распространения знаний о процессе в целом, а также для укрепления контактов и взаимопонимания используют общие для всей компании курсы, учебные центры или ротацию персонала между разными отделениями и функциональными службами. Другой подход – назначение организаторов и передовиков инновационного процесса пропагандистами новых идей.

Часто используются различные инструменты поощрения коммерческого успеха. Некоторые компании делают это напрямую – награждая сотрудников за крупные успехи пакетами акций или опционами. Другие используют конкуренцию между исследовательскими группами для ускорения работ. Многие фирмы организуют параллельную работу инженерно-конструкторских групп, так что задачи, которые обычно решались последовательно, здесь одновременно выполняют взаимодействующие группы специалистов.

На тип инновационной организации влияют профиль деятельности, уровень специализации и кооперации, количество стадий жизненного цикла инноваций и другие факторы.

Инновационный процесс охватывает много участников и заинтересованных организаций. Он может осуществляться в местных, региональных, государственных (федеральных) и межгосударственных границах. Все участники имеют свои цели и учреждают свои структуры для их достижения.

В развитых корпоративных структурах их формирование происходит на двух уровнях: уровне простой организации, не включающей в свою структуру другие организации (условно называемом фирменным уровнем) и уровне корпорации (объединения, финансово-промышленной группы), включающем другие организации, которые управляются специальной холдинговой компанией. Все это приводит к созданию различных инновационных организационных форм.

В крупных фирмах сложились устойчивые механизмы управления научно-технической и инновационной деятельностью, отражающие особенности процесса интеграции науки и производства, все большую ориентацию исследований и разработок на рыночные потребности, усиления влияния рыночных факторов на определение стратегических позиций фирм. Новые задачи повлекли за собой изменения в системе связей как по вертикали между всеми уровнями управления, так и по горизонтали – между подразделениями научно–производственно–сбытовой цепи [3.22].

В результате в 80-е годы 20 века в крупнейших машиностроительных компаниях США (ИБМ, «Дженерал моторс», «Дженерал электрик», «Форд мотор» и др.) и Японии («Нисан», «Тосиба», «Мицубиси», «Сони» и др.) появились интегрированные системы управления инновациями на основе гибких структур сквозного управления инновационной деятельностью, использующие горизонтальные связи между подразделениями НИОКР, производства и сбыта. Такие системы предполагают:

· Создание на высшем уровне управления специализированных подразделений – советов, комитетов или рабочих групп по разработке научно-технической политики, определению ключевых направлений инновационной деятельности и внесению предложений в совет директоров для принятия решений. В их состав входят руководители служб маркетинга, НИОКР, финансов, сбыта, обеспечения производства, представители центральных служб, руководители производства;

· Создание центральных служб развития новых продуктов, осуществляющих согласование и координацию инновационной деятельности различных подразделений – участников путем обсуждения идей, планирования и оценки инновационных проектов;

· Выделение на срок от 2–3 до 10 и более лет целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции – самостоятельных хозяйственных подразделений в составе 10–15 человек для комплексного осуществления инновационного процесса от идеи до производства и реализации новой продукции. Такие группы не обязаны согласовывать свои действия с другими подразделениями фирмы, имеют собственные системы мотивации и подчиняются только высшему управлению фирмой при решении вопросов рентабельности и финансирования нововведений;

· Повышение роли подразделений НИОКР: они ведут не только поиск и разработку новых перспективных идей, но и их быстрое доведение до стадии освоения, производства и сбыта. При этом объемы их финансирования увеличиваются от 3 до 10% объема продаж продукции;

· Образование венчурных подразделений на основе создания собственных фондов «рискового капитала» и специальных фондов стимулирования инновационной деятельности за счет части прибыли компаний с целью ускорения внедрения инноваций;

· Организация консультативных или аналитических групп в составе исследователей, руководителей, представителей функциональных подразделений. В их функции входит: прогнозирование развития технологии и спроса на новую продукцию, выбор перспективных идей, определение тематики исследований, координация работы ученых и инженеров в рамках специальных проектов;

· Создание специальных отраслевых лабораторий по проблемам освоения новых технологий.

Реализация региональных научно-технических и социальных программ связана с организацией соответствующих объединений научных (университетских), промышленных и финансовых организаций, различного рода научно-промышленных центров.

В силу рискованности инновационных проектов возникают адекватные организационные формы инвесторов в виде «венчурных фондов» и инновационные формы создателей новаций – рисковых инновационных фирм. Программы особой важности, привлекающие большие ресурсы и рассчитанные на длительные сроки, влекут за собой создание научных и технологических парков, технополисов. Развитие международных научно-технических и торговых отношений связано с разделением труда и созданием различных альянсов и совместных предприятий.

Виртуальные предприятия

В последнее время для обозначения как сетей небольших предприятий, так и сетей, возглавляемых одним крупным предприятием, все чаще используется термин «виртуальное предприятие ».

Сеть небольших предприятий состоит из группы (или кластера) автономных предприятий, которые все вместе совместно и скоординированно действуют как одно крупное. Расположены они, как правило, в одном месте, каждое из низ специализируется на одной фазе производства одного сектора (предприятия Силиконовой долины США специализируются в информатике и электронике, предприятия готовой одежды в Карп, Италия и др.).

Крупные предприятия концентрируют внутренние исследования на своих базовых способностях и взаимодействуют с другими в форме альянсов для проведения совместных исследований, для поиска дополнительных возможностей.