Советов менеджеру как исполнителю решений

Практически любой менеджер является также исполнителем решений и распоряжений более высокого уровня управления. Поэтому некоторые советы, касающиеся деятельности подчиненного по организации исполнения решений, имеют непосредственное отношение и к деятельности менеджера.

При получении задания важно:

-уяснить смысл, содержание и значение выполняемого поручения, его объективную необходимость, а также в чем заключается ваша роль в его выполнении. Не стесняться задавать вопросы руководителю, если что-то осталось неясным;

- уточнить срок завершения работы и договориться о форме, в которой должны быть представлены окончательные результаты. Не торопиться с заверениями о досрочном выполнении задания.

При подготовке к выполнению задания:

- заинтересуйте себя. В любом деле есть притягательные стороны. Попытайтесь разглядеть свой практический интерес в предстоящей работе;

- прежде, чем вникать в отдельные детали поручения, попытайтесь представить себе проблему в целом; наметьте основные части этой работы; составьте, если необходимо, график ее выполнения;

- подумайте, за счет чего можно улучшить и ускорить выполнение задания.

Приступая к исполнению задания:

- исходите из того, что ответственность за результаты вашей работы будет лежать на вас;

- не затягивайте работу в расчете, что еще впереди много времени. Старайтесь придерживаться намеченных сроков;

- постарайтесь обойтись без промежуточных докладов, если руководитель этого не требует. Обращайтесь к вашему руководителю за советом лишь в случае особой необходимости, не перекладывайте на него свою работу;

- не торопитесь с окончательными выводами. Попытайтесь оценить результаты своей работы с разных позиций (достоинств и недостатков; сторонников и противников).

Завершая задание и представляя выполненную работу руководителю:

- целесообразно объективно показать сильные и слабые стороны выполненной работы, так как недостоверная информация может привести к нежелательным последствиям.

И еще одна рекомендация. Приведенные 10 + 10 практических советов менеджеру носят характер общих правил. Поэтому их перечень может быть дополнен с учетом собственного опыта, специфики выполняемых функций и особенностей коллектива сотрудников.

Общепринятая практика — это планирование РД на год, осуществляющаяся в рамках отдельных РК. Это непрерывный про­цесс, изменяющийся под влиянием ситуации на рынке.

Цели, задачи, стратеии и планы РД.

- Исследование РД конкурентов и изучение целевой ауди­тории.

- Взаимодействие с другими участниками РД — РА, СМИ и т.д. в нопросах создания рекламы и проведения РК. Кроме того, менеджеры по рекламе изучают и анализируют рекламный ры­нок, предлагаемые услуги и принимают решение о том, с кем И1 производителей рекламы должно взаимодействовать пред­приятие.

- Контакты с другими подразделениями рекламодателя — Производственным, маркетинговым, финансовым отделами и т.д.

- Финансовая функция — разработка проекта рекламного бюджета и представление его руководству рекламодателя для Окончательного утверждения.

Тема Контроль РД.

Рекламная структура рекламодателя может быть организо­вана по-разному. И это зависит от многих факторов — разме­ра предприятия, традиций, истории, потребностей, финансо­вом) положения и т.п. Сколько существует различных фирм, Столько же можно предложить и вариантов организации РД. Потому те схемы, с помощью которых описываются различ­ные рекламные структуры, нужно считать условными, пере­дающими лишь наиболее общие особенности организации рек чамы.

Значимость руководителя рекламной службы или менедже­ра по рекламе тоже может быть разной. Это предопределяется ролом деятельности предприятия, объемом рекламной програм­мы, местом рекламы в системе других инструментов продви­жении товаров и услуг предприятия на рынок. В любом случае»in-п пал исты по рекламе непосредственно сотрудничают с ком­мерческими и маркетинговыми службами. Во многом структу­ра рекламной службы определяется тем, какое участие в рек­ламном процессе принимает руководство. В зависимости оттого, подчиняется или же не подчиняется РД непосредственно выс­шему руководству компании, зарубежные авторы выделяют два типа организационных структур рекламодателя — централизо ванную и децентрализованную. В нашей стране более распрост­ранен централизованный способ организации РД. Это связано с тем, что, во-первых, реклама, а следовательно, и рекламные от­делы на предприятиях существуют не так давно и, во-вторых, большинство руководителей стремятся напрямую влиять на при­нятие решений в области рекламы.

Централизованная структура РД может выстраиваться в со­ответствии:

а) с номенклатурой выпускаемой продукции;

б) распределением рекламных функций;

в) классификациями целевой аудитории;

г) географическими параметрами.

Во многом рекламная структура предприятия зависит от его размера. Мелкие рекламодатели нередко поручают организацию РД на предприятии специалисту по сбыту или маркетингу. Иног­да РД осуществляет именно специалист по рекламе. При этом отдел как структурная единица предприятия не образуется, вся РД осуществляется одним человеком и контролируется непос­редственно руководством. Условно это можно изобразить так (рис. 3.1).

Рис. Схема организации РД мелким рекламодателем

 

Рис. Схема организации РД средним рекламодателем

В этом случае специалист по рекламе должен выполнять в первую очередь функции менеджера. В его обязанности входит также определение целей и задач РД, взаимодействие с реклам­ными агентствами, СМИ в вопросах создания рекламы и проведения РК, взаимодействие со специалистом по финансам, разработка проекта рекламного бюджета и представление его руководству рекламодателя для окончательного утверждения, контроль РД.

Для средних рекламодателей характерна более сложная орга­низация РД. На предприятии может работать не один специа­лист по рекламе, а несколько. Это связано с большими объе­мами выпускаемой предприятием продукции и, как следствие, большими объемами рекламы. В обязанности менеджеров вхо­дят определение целей и задач РД, стратегическое и тактичес­кое планирование РД фирмы, исследование РД конкурентов и Научение целевой аудитории, взаимодействие с различными РА, СМИ в вопросах создания рекламы и проведения РК, взаимо- гйстние со специалистами по финансам, разработка проекта рекламного бюджета и представление его руководству рекла- одлтеля для окончательного утверждения, контроль РД. Струк- ра РД среднего рекламодателя представлена на типа организационных структур рекламодателя — централизо­ванную и децентрализованную. В нашей стране более распрост­ранен централизованный способ организации РД. Это связано с тем, что, во-первых, реклама, а следовательно, и рекламные от­делы на предприятиях существуют не так давно и, во-вторых, большинство руководителей стремятся напрямую влиять на при­нятие решений в области рекламы.

Централизованная структура РД может выстраиваться в со­ответствии:

а) с номенклатурой выпускаемой продукции;

б) распределением рекламных функций;

в) классификациями целевой аудитории;

г) географическими параметрами.

Во многом рекламная структура предприятия зависит от его размера. Мелкие рекламодатели нередко поручают организацию РД на предприятии специалисту по сбыту или маркетингу. Иног­да РД осуществляет именно специалист по рекламе. При этом отдел как структурная единица предприятия не образуется, вся РД осуществляется одним человеком и контролируется непос­редственно руководством. Условно это можно изобразить так (рис.).

Рис. Схема организации РД мелким рекламодателем

 

В этом случае специалист по рекламе должен выполнять в первую очередь функции менеджера. В его обязанности входит также определение целей и за^ач РД, взаимодействие с реклам- ними агентствами, СМИ в вопросах создания рекламы и про- иедения РК, взаимодействие со специалистом по финансам, разработка проекта рекламного бюджета и представление его руководству рекламодателя для окончательного утверждения, контроль РД.

Для средних рекламодателей характерна более сложная орга­низация РД. На предприятии может работать не один специа­лист по рекламе, а несколько. Это связано с большими объе­мами выпускаемой предприятием продукции и, как следствие, большими объемами рекламы. В обязанности менеджеров вхо­дят определение целей и задач РД, стратегическое и тактичес­кое планирование РД фирмы, исследование РД конкурентов и изучение целевой аудитории, взаимодействие с различными РА, СМИ в вопросах создания рекламы и проведения РК, взаимо­действие со специалистами по финансам, разработка проекта рекламного бюджета и представление его руководству рекла­модателя для окончательного утверждения, контроль РД. Струк­тура РД среднего рекламодателя представлена на рис.

Рис. Схема организации РД средним рекламодателем

 

Крупные рекламодатели, как правило, имеют полноценный рекламный отдел. Это означает, что кроме функции управле­ния РД специалисты по рекламе могут выполнять творческие и исследовательские функции, заниматься медиапланированием! самостоятельно, минуя РА, взаимодействовать со СМИ. В этом случае рекламный отдел может полностью обеспечить рекламу для предприятия. Исключение составляют те случаи, когда для изготовления рекламы требуются производственные мощности, особые технологии, оборудование. В подобных случаях, на­пример, для изготовления щита, светового короба, сувенирной продукции, телевизионного ролика и т.д., рекламный отдел взаимодействует с РА или рекламным отделом СМИ (рис.).

Рис. Схема организации РД крупным рекламодателем

 

Современные предприятия, имеющие широкий ассортимент продукции, большое количество марок, предпочитают органи­зовывать их более эффективное управление, используя специ­ально подготовленных специалистов — менеджеров по маркам, или бренд-менеджеров (рис.) Менеджер марки руководит всей деятельностью, связанной с продвижением той или иной мар­ки, в том числе и РД. Менеджер по маркам координирует рабо­ту как собственных рекламных служб, так и РА. Распространена

В последнее время появилось еще одно перспективное на- Црлиление — менеджмент товарной категории. Менеджер товар­ной категории координирует деятельность по продвижению группы Мирок одной и той же товарной категории. Это исключает непро- Думшшую конкуренцию между марками одного рекламодателя.

Децентрализованная структура, как правило, характерна для крупных предприятий с долгой историей развития, имеющих сложную территориальную организацию, филиалы, дочерние прел приятия, различные подразделения, большой ассортимент выпускаемой продукции и перечень торговых марок. При де- игшрллизованном управлении РД высшее руководство компа­нии напрямую не влияет на принятие решений по проведению |'К. менеджменту марок и т.д. в своих филиалах, подразделе­ниях, дочерних компаниях. Этим занимаются непосредствен­ные руководители перечисленных структур.

Децентрализованная рекламная структура имеет как достоин­ства, так и недостатки. К достоинствам можно отнести большук свободу в принятии решений, большую степень дифференциа­ции брендов, возможность учета национальных, региональных, местных особенностей рынков, потребителей, гибкость. К недо­статкам — возможную непродуктивную конкуренцию марок од­ной и той же компании, несогласованность рекламных меропри­ятий. У. Арене и К. Бове в книге «Современная реклама» в качестве примера децентрализованной организации РД описывают ком­панию «Проктер энд Гэмбл» (рис.).

Рис. Децентрализованная структура организации рекламодателя

 

На наш взгляд, смешанное управление рекламной кампанией позволяет в большей мере, чем централизованное, применять интегрированные маркетинговые коммуникации, сочетать разработку рекламных кампаний с комплексом других информационно-маркетинговых и управленческих мероприятий.

Таким образом, смешанное управление рекламной кампанией сочетает элементы централизованного и децентрализованного управления, одновременно позволяя обеспечить высокий уровень унификации рекламной продукции. При этом, с одной стороны, учитывается специфика отдельных рынков, а с другой - устраняются нежелательные последствия от несогласованных действий на местах.