Методика структуризации и анализа целей.

Дерево целей - вид структуры целей. Термин был введен У.Черчменом, который предложил метод дерева целей в связи с проблемами принятия решений в промышленности.

Термин «дерево» подразумевает формирование иерархической структуры, получаемой путем расчленения общей цели на подцели, а их – на более детальные составляющие, для наименования которых в конкретных приложениях используют разные названия: направления, проблемы, программы, задачи, а начиная с некоторого уровня – функции. Такая процедура получила в последующем название структуризации цели.

Понятие «дерево целей» часто заменяют более удобным понятием ‑ методы «дерева целей», которые применяются в следующих ситуациях:

- в ситуациях принятия решений применяют термин «дерево решений»;

- при выявлении и уточнении функций системы управления говорят о «дереве целей и функций»;

- при структуризации тематики научно-исследовательской организации пользуются термином «дерево проблемы»;

- при разработке прогнозов – «дерево направлений развития (прогнозирования развития)» или «прогнозный граф».

Методы этого типа ориентированы на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, т.е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась бы при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования структур (структуризации) целей и функций систем управления.

1.2.6. Функционирование систем в условиях
неопределённости

Современная организационная система рассматривается как открытая система, динамично взаимодействующая с окружающей средой. Эта среда оказывает существенное влияния на функционирование организации, и в том числе на разработку и реализацию принимаемых управленческих решений.

Внешняя среда включает множество других систем, которые охватывают разные сферы деятельности общества, так что организации приходится взаимодействовать с:

· политической системой;

· экономической системой;

· социальной системой;

· ресурсной системой;

· технологической системой (рис. 16).

Влияния внешней среды на организационную систему можно рассматривать с различной степенью детализации, а влияющие на её функционирование факторы внешней среды оказывают на неё прямое и косвенное воздействие. К факторам косвенного воздействия относятся:

· состояние экономики;

· международные события;

· политические события;

· социально-культурные события;

· научно-технический прогресс.

Рис. 16. Принципиальная схема факторов внешней среды экономической системы

Но основными факторами, влияющими на деятельность организационной системы, остаются внутренние факторы, к которым относятся её кадровый потенциал, система управления, производство, финансы, маркетинг и организационная культура.

Большинство внешних и внутренних факторов, влияющих на управление и функционирования организации трудноизмеримы и в большинстве случаев носят случайный характер, так что ЛПР в момент принятия решения не может с абсолютной уверенностью знать, как будут развиваться события, как будет изменяться ситуация в будущем. Иначе говоря, организационной системе приходится функционировать в условиях неопределённости и высоких рисков принятия неверных управленческих решений, что существенно затрудняет её деятельность и резко снижает эффективность как управления, так и функционирования.

Значительную роль для эффективного функционирования организации играет стратегия ее развития на долговременный период, так что внешние и внутренние неопределённости и риски влияют, прежде всего, на высший, стратегический уровень управления, т.е. на принятие стратегических решений.

Традиционный подход к выбору стратегии, предполагает, что, применяя мощные аналитические инструменты, руководители могут предвидеть будущее любого бизнеса достаточно точно дли правильного выбора стратегического направления развития. Но как быть, если среда настолько неустойчива, что никакой анализ неспособен дать убедительной картины будущего? Как выбрать эффективную стратегию в бизнес-среде с высокой степенью неопределенности?

Как утверждают западные экономисты, неопределенность требует принципиально нового подхода к выбору стратегии. Слишком часто руководители склонны к бинарному видению этой проблемы. Они либо недооценивают неопределенность, когда предлагают прогнозы, требуемые процедурами планирования и бюджетирования, либо, наоборот, переоценивают ее, отказываются от любого анализа и действуют, повинуясь интуиции.

В [14] излагаются идеи нового подхода к решению проблем стратегического управления в условиях неопределённости. Он базируется на принципиальных различиях между четырьмя уровнями неопределенности, с которыми может столкнуться любая организация. Затем объясняется, как общие стратегии ‑ формирование рынка, приспособление к нему или резервирование права хода ‑ могут использоваться применительно к каждому из этих четырех уровней. Наконец, показывается, как эти стратегии можно реализовать, комбинируя три основные приема: высокие ставки, выбор варианта стратегии и безопасных шагов на рынке. Такой подход призван помочь менеджерам определить, какие аналитические инструменты работают при принятии решений в условиях неопределенности, а какие нет. Если смотреть шире, он предлагает руководителям методику тщательного, систематического анализа неопределенности и ее влияния на выбор стратегии,