Організаційні структури управління.

Поняття організації. Організація – це соціальне утворення, у якому загальними прагненнями об'єднано багато людей для досягнення спільної мети.

Феномен "організація" постає в двох формах свого прояву: формальній і неформальній. Формальна організація і її робота регламентуються планами, поділом праці, а неформальна відображає реальний стан справ, який може відхилятись від бажаної картини формальної організації. Характерними є такі типи формальної організації:

· "суто" лінійна;

· функціональна;

· лінійно-штабна;

· секційна;

· матрична (включаючи проект-менеджмент);

· орієнтована на колектив (групова форма).

Крім того, на практиці трапляються і мішані форми зазначених моделей.

 

Лінійна форма організації є найбільш простою формою зв'язку в управлінні господарськими процесами. Суть лінійного управління полягає у тому, що на чолі кожного виробничого колективу стоїть керівник (орган, управління), який здійснює всі функції управління. Кожен член колективу і організація в цілому підпорядковуються тільки цьому керівнику (органу). В свою чергу, останній підзвітний вищестоящому керівнику (органу).

Підлеглі виконують розпорядження тільки свого безпосереднього керівника. Вищестоящий керівник не має права віддавати розпорядження працівникам (виконавцям) в обхід їх безпосереднього керівника. Така схема лінійної організації. порядкування і підзвітності – основна ознака лінійного управління. При цьому ланки лінійного управління загалом відповідають ланкам виробництва, між якими встановлені чіткі і прості взаємовідносини і взаємозв'язки. Це одна з основних переваг цього типу зв'язків і лінійного управління в цілому. Перевагами лінійного управління є:

· одержання підлеглими несуперечливих і пов'язаних між собою завдань і розпоряджень;

· повна відповідальність кожного керівника за результати роботи;

· забезпечення єдності керівництва зверху донизу, тобто здійснення принципу єдності розпорядчої діяльності.

Суттєвим недоліком лінійного управління є те, що керівник повинен мати різнобічні знання, необхідні при керівництві відповідним об'єктом. Крім того, при лінійному управлінні немає фахівців з реалізації окремих функцій управління. Використання лінійної форми зв'язку не відповідає повною мірою зростаючим вимогам сучасного виробництва, основним тенденціям розвитку технології, економіки і організації.

Функціональна організація. Для сучасного виробництва властива диференціація функцій управління, яка виступає основою переходу до функціональної організації. Функціональна організація підвищує ефективність управління завдяки участі в роботі кваліфікованих фахівців, які добре знають конкретні сфери виробництва і господарювання, а також управління і готують кваліфіковані рішення. Така організація дає змогу вивільнити лінійних керівників від потреби докладного знання всіх сторін управління виробництвом, диференціювати їх роботу. Функціональна організація легко реагує на потреби практики створенням нових функціональних служб.

Функціональна організація, разом з тим, порушує єдність розпорядництва і знижує відповідальність за роботу, оскільки підлеглий може одержувати вказівки від кількох функціональних керівників, що інколи призводить до знеособлення, зниження відповідальності в роботі і нехтування принципами єдиноначальства.

Слід зазначити, що функціональне управління повністю не виключає лінійного управління. Однак воно звужує роль останнього внаслідок того, що функціональні ланки безпосередньо віддають розпорядження низовим лінійним підрозділам, а також формуються аналогічні функціональні підрозділи на низових щаблях або ланках управління.

Так, поряд з "лінійною ієрархією" формується "функціональна ієрархія" і рішення передаються по її щаблях. Звичайно, це призводить до так званого подвійного підпорядкування: щаблі управління в цілому відповідають структурі лінійного управління, функціональні ж ланки кожного щабля одночасно підпорядковані керівнику цього щабля управління і відповідній функціональній ланці вищого щабля управління. Таке подвійне підпорядкування спрямоване на ліквідацію суперечності функціональної структури управління, тобто на поєднання й інтеграцію функцій на кожному щаблі управління і спеціалізацію функцій по ланках управління.

Лінійно-штабна організація. У процесі розвитку лінійне управління органічно поєднується з функціональним, внаслідок чого формується лінійно-штабна організація управління, яка позбавлена недоліків, властивих окремо функціональному і лінійному управлінню.

При лінійно-штабному (лінійно-функціональному) управлінні у лінійного керівника є штаб, який складається з функціональних органів, управлінь (відділів, бюро, груп, окремих фахівців), які, як правило, відповідають за конкретну функцію управління. Лінійно-штабна організація потребує створення спеціальних колегій, рад, у яких лінійні керівники разом з експертами та функціональними керівниками (фахівцями) погоджують свої дії і рішення. Погоджене рішення може бути доведено до нижчого щабля управління тільки за згодою і від імені вищого лінійного керівника. Функціональні підрозділи вищого щабля не мають права віддавати розпорядження нижчим без відома лінійного керівника цього рівня (крім випадків методологічного характеру, роз'яснень та ін.).

Для лінійно-штабної організації характерні і недоліки: інколи спостерігається штучне розширення апарату управління, його відрив від виробництва, збільшення витрат на управління.

Секційна організація (дивізіоналізація). Із збільшенням розмірів організацій і ускладненням завдань, які стоять перед ними, а також у зв'язку з організаційними процесами, які в них відбуваються, форми організацій, побудованих за однолінійним принципом, стають дедалі менш придатними для вирішення виникаючих проблем та завдань. Тому була знайдена нова форма організації – дивізіоналізація. Основний задум " поділу підприємства на частини " полягає у тому, щоб створити в організації однорідні ділянки, які можна класифікувати як "підприємство в підприємстві". Критерієм поділу при дивізіоналізації (створення ділянок чи зон) є здебільшого продукт чи певна група продуктів. У цих умовах кожна дільниця є ніби підприємством для себе: з власною відповідальністю за прибуток, за виробництво, збут та ін. В принципі, ця форма організації придатна для поділу великих неоднорідних організацій на однорідні окремі організації, якими добре управляти. Однак не можна недооцінювати і таку практичну проблему, яка виявляється переважно в центробіжних тенденціях ("егоїзм дільниць"). Тому одним з основних завдань керівництва такою організацією є гармонізація інтересів всієї організації з інтересами окремих її дільниць.

Нова ідея, якою відрізняється ця форма організації від розглянутих раніше, полягає в тому, що тепер структурування здійснюється не за функціональною (виконавською) ознакою, а за об'єктною (предметною). Об'єктом є результат діяльності, тобто продукт чи послуга. Всередині дільниць, як правило, також має місце структуризація організації за виконавською (функціональною) ознакою.

Матрична організація (включаючи проект-менеджмент). Разом з такою формою, як дивізіональна організація, до нових належить "матрична" організація. Типовим для матричної організації є те, що тут на традиційну, поділену за функціями організацію (вертикальне структурування), нашаровується орієнтована на проект чи на продукт організація (горизонтальне структурування). При комбінації структур, побудованих за об'єктною та функціональною ознаками, пересікаються дві системи компетенції. Основна ідея такої структури – організація повинна сприяти горизонтальним поперечним комунікаціям всередині організації і гарантувати сувору відповідальність за хід робіт, процеси та проекти в організації (проект-менеджмент). Нерідко буває так; хоч в організації й існує відповідальність за функціональні відділи, звіти і цілі однак загальної відповідальності за хід робіт і процеси, які стосуються багатьох відділів, немає. Цей недолік мало виявляється, коли йдеться про прості, стандартизовані процеси, однак при вирішенні комплексних проблем (проектів), які стосуються багатьох відділів, виникають серйозні труднощі.

Проект-менеджмент не містить цього недоліку, оскільки у цьому випадку є визначена відповідальність за ряд робіт і процеси. В завдання проект-менеджерів, або продукт-менеджерів, входить координація всіх точок зору щодо свого продукту (проекту) за допомогою ієрархічних лінійних функцій. Вони концентруються на проблемах своїх продуктів (проектів) і визначають, що і коли потрібно робити для цих продуктів (проектів), Менеджери функціональних секторів (дільниць), навпаки, орієнтуються не на окремі проекти (продукти), а відчувають себе відповідальними за них у межах своєї компетенції, в яку входить вирішення питання про те, як потрібно виконувати функції.

Матрична форма організації, звичайно, не може уникнути ні конфліктів, і проблем, з яких на перше місце слід поставити проблему поділу компетенцій і, отже, окреме передавання завдань. Далі, динаміка виробничих процесів повинна бути ідеально вписана у цю організаційну форму, тому що в протилежному випадку це призведе до нестійкості, тоді закономірно виникне питання, чи може функціонувати така організація при своїй постійній нестійкості. Суттєвою перевагою інституалізованого проект-менеджменту (матрична організація) є рухомість організації в горизонтальному напрямі. Такої переваги не має ні лінійна, ні лінійно-штабна організація.

Форма організації, орієнтованої на колектив. Особливістю структур, орієнтованих на колектив (команду), є те, що повноваження відносно рішень передається групі, а не окремій особі. Проте керівники тільки тоді відмовляються від своєї компетенції на рішення на користь колективу, коли їх співробітники набули як відповідальності, так і професіоналізму і можуть повноцінно брати участь у процесі рішення.

Структура групи, яка набуває права самостійного прийняття рішень, повинна забезпечувати умови для добрих взаємовідносин між співробітниками в психологічному і соціальному аспектах за рахунок:

· спільної цілі в групі;

· далекосяжної централізації рішень;

· послаблення підкреслено ієрархічних зв'язків;

· загальної відповідальності всіх членів групи за реалізацію ідей групи.

Організація, орієнтована на колектив, в основному практично випробовувалася в науково-творчих колективах і майже не застосовувалася у практиці управління економічними системами.

Основні джерела: [4, 6, 8]

Додаткові джерела: [12, 13]