Типология восточно-азиатских деловых сетей

Рассмотрим вначале историю формирования, структуру и динамику восточно-азиатских деловых сетей. К счастью, этому предмету уделялось достаточное внимание в социальных исследованиях⁶⁷, и я могу опереться на систематические усилия по сравнительному анализу и теории ведущих специалистов в этой области Николь Вулси Биггарт и Гэри Гамильтона⁶⁸ в дополнение к моей собственной исследовательской работе в Азиатско-тихоокеанском регионе между 1983 и 1995 гг.

Организованная сеть независимых фирм является превалирующей формой экономической активности в рыночных экономиках Восточной Азии. Имеется три отличительных, базовых типа сетей, которые характеризуют соответственно японский, китайский и корейский бизнес⁶⁹.

Япония

В Японии деловые группы организованы вокруг сетей фирм с взаимным участием в собственности (kabushiki mochiai), в которых главными компаниями руководят менеджеры. Существуют два подтипа таких сетей⁷⁰:

а) горизонтальные сети, основанные на межрыночных связях среди больших фирм (kigyo shudan). Эти сети проникают в различные секторы экономики. Некоторые из них являются наследниками дзайбацу, гигантских конгломератов, которые были лидерами японской индустриализации и торговли перед второй мировой войной до их формального (и неэффективного) роспуска в период американской оккупации. Три крупнейшие старые сети - это Mitsui, Mitsubishi и Sumitomo. После войны вокруг крупных банков были сформированы три новые сети - Fuyo, Dao-Ichi Kangin и Sanwa. Каждая из сетей имеет собственный источник финансирования и конкурирует с другими во всех главных секторах деятельности;

б) вертикальные сети (кейрецу) построены вокруг кайша, или большой специализированной индустриальной корпорации, охватывающей сотни, даже тысячи поставщиков и связанные с ними филиалы. Главные кейрецу сосредоточены вокруг Toyota Nissan, Hitachi, Matsushita, Toshiba, Tokai Bank и Промышленного банка Японии.

Эти стабильные деловые группы практически контролируют ядро японской экономики, организуя плотную сеть взаимных обязательств, финансовой взаимозависимости, рыночных соглашений, обмена персоналом и информацией. Ключевой компонент системы, ее интегратор - это Генеральная торговая компания (сого шоша) в каждой сети, которая действует как общий посредник между поставщиками и потребителями и осуществляет корректировку объемов используемых ресурсов и выпуска⁷¹. Такая деловая организация работает на конкурентном рынке как гибкая единица, распределяя ресурсы каждому члену сети так, как считает нужным. Это также делает чрезвычайно трудным проникновение на рынок любой фирмы извне. Такая специфическая экономическая организация в большой степени объясняет проблемы, с которыми сталкиваются иностранные фирмы при проникновении на японский рынок, так как все связи приходится устанавливать "с нуля", причем поставщики могут отказаться обслуживать других покупателей, если их родительская кайша не согласна со сделкой⁷².

Положение рабочей силы и организация труда отражают эту иерархическую сетевую структуру⁷³. В своем ядре большие компании предлагают своим рабочим пожизненную занятость, систему вознаграждения, основанную на выслуге лет и сотрудничестве с профсоюзами, базирующимися на фирме. Командная работа и автономность в выполнении задач являются правилом, рассчитанным на преданность рабочих процветанию их компании. Менеджмент включен в управление на уровне цеха и разделяет с рабочими оборудование и общее помещение. Консенсус достигается через ряд процедур - от организации работы до таких символических действий, как исполнение гимна корпорации перед началом рабочего дня⁷⁴.

Однако, чем ближе фирма находится к периферии сети, тем больше рабочая сила считается "расходным" и заменимым ресурсом. Большая часть ее состоит из временных работников и работников, занятых неполный рабочий день (см. гл. 4). Женщины и малообразованная молодежь составляют основную массу такой периферийной рабочей силы⁷⁵. Таким образом, сетевые деловые группы ведут одновременно к гибкой кооперации и к высоко сегментированным рынкам труда, что создает двойную социальную структуру, организованную главным образом по гендерным линиям. Только относительная стабильность патриархальной японской семьи интегрирует оба полюса социальной структуры, подавляя тенденции перехода к поляризованному обществу, - но только до тех пор, пока японских женщин можно будет держать в подчинении, как дома, так и на работе⁷⁶.

Корея

Корейские сети - чеболы (chaebol) намного более иерархичны, чем их японские двойники, хотя исторически создавались по примеру японских дзайбацу ⁷⁷. Их основная особенность заключается в том, что все фирмы в сети контролируются центральной холдинговой компанией, которая принадлежит индивиду и его семье⁷⁸. Вдобавок, центральная холдинговая компания поддерживается правительственными банками и контролируемыми правительством торговыми компаниями. Семья-основательница поддерживает жесткий контроль путем назначения членов семьи, друзей из регионов и просто близких друзей на высшие управленческие посты во всех компаниях чебола ⁷⁹. В отличие от японских кейрецу малый и средний бизнес играет второстепенную роль. Большинство фирм, входящих в чебол, -относительно велики, и они работают, подчиняясь скоординированной инициативе высшего централизованного менеджмента чебола, зачастую воспроизводящего военный стиль, который привнесли их покровители в правительстве, особенно после 1961 г. Чеболы являются многосекторными, и их менеджеры переводятся из одного сектора деятельности в другой, обеспечивая единство стратегии и обмен опытом. Четыре корейских чебола (Huindai, Samsung, Lucky Gold Star и Daewoo) фигурируют сегодня среди крупнейших экономических конгломератов мира. Вместе взятые, они произвели в 1985 г. 45% всего южнокорейского валового внутреннего продукта. Чеболы - в основном самодостаточные организации, зависящие только от правительства. Большинство договорных отношений в чеболах являются интернализированными, а подряды играют второстепенную роль. Рынки формируются государством и развиваются путем конкуренции между чеболами ⁸⁰. Внешние сети взаимных обязательств редки для чеболов. Внутренние отношения в чеболах -это дело скорее дисциплины, чем кооперации и взаимопомощи.

Трудовая политика и практика также соответствуют этому авторитарному стилю. Здесь, как и в Японии, существует жесткая сегментация рынков труда между рабочими, составляющими ядро рабочей силы, и временными рабочими, в зависимости от близости фирмы к центру чебола^. Женщины играют весьма подчиненную роль, поскольку патриархат в Корее даже более силен, чем в Японии⁸², и мужчины неохотно позволяют женщинам работать вне домашнего хозяйства. Однако в отношении кадровых рабочих фирма не несет обязательств по их долгосрочной занятости и условиям труда⁸³. Но и от рабочих не ждут, чтобы они связывали себя обязательствами проявлять инициативу. Они должны прежде всего выполнять те приказы, которые получают. Профсоюзы долгое время находились под государственным контролем и в подчиненном положении. Когда в 1980-х годах демократия в Корее достигла ощутимых успехов, растущая независимость профсоюзов столкнулась с конфронтацией со стороны руководителей чеболов, что привело к высококонфликтной модели трудовых отношений⁸⁴, явлению, опровергающему утверждение расистской идеологии о якобы присущей азиатским работникам покорности, которая иногда ошибочно приписывается конфуцианству.

Однако, в то время как недоверие к работникам - это общее правило, доверие является основной чертой в отношениях между менеджментом различных уровней в корейских сетях. По сути, это доверие вплетено главным образом в систему родственных отношений:

в 1978 г. 13,5% директоров 100 крупнейших неболов были родственниками семьи-владельца; они контролировали 21% постов в высшем менеджменте⁸⁵. Дополнительные управленческие позиции принадлежат людям, которым в семье владельца доверяют на базе непосредственного знакомства, подкрепленного механизмом социального контроля (локальные социальные сети, семейные сети, школьные сети). Однако интересы чеболов имеют приоритет даже перед интересами семьи. Если имеются противоречия между этими двумя интересами, правительство обеспечивает интересы чеболов, а не интересы индивидов или семей ⁸⁶.

Китай

Китайская организация бизнеса основана на семейных фирмах (jiazuqiye) и кроссектор-ных деловых сетях (jituanqiye), часто контролируемых одной семьей. Хотя большая часть доступных детальных исследований касается формирования и развития деловых сетей на Тайване⁸⁷, эмпирические свидетельства, а также мой личный опыт позволяют экстраполировать такую модель на Гонконг и заморские китайские общины в Юго-Восточной Азии⁸⁸. Довольно интересно, что подобные сети, по-видимому, работают в быстром процессе движимой рынком индустриализации в Южном Китае, если мы расширим охват сетей, включив в них чиновников местного правительства⁸⁹.

Ключевой компонент китайских деловых организаций - это семья⁹⁰. Фирма является семейной собственностью, и доминантная ценность касается семьи, а не фирмы. Когда процветает фирма, процветает и семья. Таким образом, после того как накоплено достаточно богатства, оно делится среди членов семьи, которые инвестируют его в другие фирмы, чаще всего не связанные с деятельностью первоначальной фирмы. Иногда модель создания новых фирм по мере роста богатства семьи является межрегиональной, но если этого не происходит в течение жизни основателя фирмы, это произойдет после его смерти. Это происходит потому, что, в отличие от Японии и Кореи, семейная система основана на патрилинейном принципе: наследство делится поровну между сыновьями, таким образом, каждый сын получит свою долю из семейных активов, чтобы начать собственный бизнес. Вонг, например, считает, что успешные китайские предприятия проходят за три поколения через четыре фазы: возникновение, централизация, сегментация и распад, после которого весь цикл начинается снова⁹¹. Несмотря на частое соперничество внутри семьи, основой сделок все еще является личное доверие, которое выше юридических и контрактных правил; так семьи процветают, создавая новые фирмы в любом секторе деятельности, который представляется прибыльным. Семейные фирмы связаны субподрядами, обменом инвестициями и разделением капитала. Наблюдается отраслевая специализация деятельности фирм при отраслевой диверсификации инвестиций семьи. Связи между фирмами высоко персонализированы, текучи и переменны в отличие от долгосрочных моделей японских сетей. Источники финансирования в значительной мере неформальны (семейные сбережения, займы у доверенных друзей, организации возобновляемого кредита или другие формы неформальных займов, таких, как тайваньский "черный рынок")⁹².

Менеджмент в такой структуре высокоцентрализован и авторитарен. Менеджеры среднего уровня, не будучи членами семьи, считаются всего лишь "приводным ремнем"; от рабочих лояльности не ожидают, поскольку идеал рабочего - начать собственный бизнес, и, таким образом, рабочий находится под подозрением, как будущий конкурент. Обязательства являются краткосрочными, что подрывает долгосрочную плановую стратегию. Кроме того, крайняя децентрализованность и гибкость такой системы позволяет быстро приспосабливаться к новым продуктам, новым процессам и новым рынкам. Через союзы между семьями и соответствующими сетями оборот капитала ускоряется, а распределение ресурсов оптимизируется.

Слабая точка в этих мелкомасштабных китайских деловых сетях - их неспособность предпринимать крупные стратегические трансформации, требующие, например, вложений в НИОКР, знания мировых рынков, крупномасштабной технологической модернизации или перенесения производства в оффшор. В отличие от ряда исследователей китайского бизнеса, ниже я аргументирую точку зрения о том, что государство, особенно на Тайване, а также и в других местах, таких, как Гонконг и, несомненно, материковый Китай, обеспечило эту критически важную стратегическую поддержку китайских сетей, чтобы они могли процветать в информационной/глобальной экономике за пределами их прибыльного, но ограниченного локального горизонта. Идеологию предпринимательской семейственности, коренящуюся в унаследованном от предков доверии к государству в южном Китае, нельзя принимать по ее номинальной стоимости, даже если она и формирует в значительной степени поведение китайских бизнесменов.

Предпринимательская семейственность была только частью истории успеха китайских деловых сетей, хотя и существенной частью. Другим элементом был китайский вариант "государства развития" на Тайване, в Гонконге или Китае. Государство после очень многих исторических неудач нашло, наконец, форму поддержки китайского предпринимательства, основанную на семейственных, надежных информационных отношениях без того, чтобы задушить его автономию, поскольку стало ясно, что прочная слава китайской цивилизации фактически зависела от неустанной живучести эгоистично активных семей. Наверное, не случайно, что конвергенция между фирмами и государством происходит в китайской культуре на заре информационального/глобального века, когда власть и богатство зависят больше от сетевой гибкости, чем от бюрократической мощи.

⁶⁷ Whitley (1993).

⁶⁸ Biggart (1991); Hamilton and Biggart (1988); Biggart and Hamilton (1992); Hamilton (1991).

⁶⁹ Hamilton et al. (1990)

⁷⁰ Gerlach (1992); Imai and Yonekura (1991); Whitley (1993).

⁷¹ Yoshino and Lifson (1986).

⁷² Abbeglen and Stalk (1985)

⁷³ Koike (1988); dark (1979); Durlabhji and Marks (eds) (1993).

⁷⁴ Kuwahara(1989).

⁷⁵ Jacoby (1979); Shinotsuka (1994).

⁷⁶ Chizuko (1987); Chizuko (1988); Seki (1988).

⁷⁷ Steers et al. (1989).

⁷⁸Biggaгt(1990a).

⁷⁹ Yoo and Lee (1987).

⁸⁰ Kirn (1989).

⁸¹ Wilkinson (1988).

⁸² Gelb and LiefPalley (eds) (1994).

⁸³ Park (1992).

⁸⁴ Коо and Kirn (1992).

⁸⁵ Shin and Chin (1989).

⁸⁶ Amsdem (1989); Evans (1995).

⁸⁷ Hamilton and Kao (1990).

⁸⁸ Sit and Wong (1988); Yoshihara (1988).

⁸⁹ Hsing (1994); Hamilton (1991).

⁹⁰ Greenhalgt (1988).

⁹¹ Wong (1985).

⁹² Hamilton and Biggart (1988).