Формирование административной модели бюджетирования на производственных предприятиях

Административная представленность бюджетной системы, сформированная на основе организационной структуры предприятия, взаимоувязывает деятельность всех структурных подразделений между собой, усиливая организационную целостность компании и обеспечивая эффективное распространение и исполнение бюджета. Схематичная представленость данной системы для производственного предприятия ООО «Мебельная фабрика» на рисунке 3.5.1.

С управленческой позиции, формирование системы бюджетов представляет поэтапный процесс, стандартизированный с помощью инструкций и процедур. По материалам зарубежных источников можно отметить, что в этом вопросе нет единообразия: каждая компания выбирает приемлемый для себя способ. Можно выделить некоторые общие этапы:

1. Выделение сегментов деятельности и определение центров ответственности.

2. Определение основных планируемых показателей бюджетов.

3. Переговоры по согласованию окончательных показателей.

4. Координация и корректировка компонентов бюджетов.

.

Рис. 3.5.1. Взаимосвязь сегментов деятельности организационной структуры управления, центров ответственности и бюджетов предприятия ООО «Мебельная фабрика».

5. Окончательное утверждение и распространение бюджетов

Проанализируем выделенные этапы.

1. Начальный этап в формировании бюджетной системы предприятия определяется многими факторами, в первую очередь, степенью детализации и целесообразностью учета, особенностью организационной структуры предприятия, отраслевой принадлежностью, учитывая при этом, что группировка видов деятельности в рамках центра ответственности не должна приводить к дублированию ответственности за издержки.

Например, на упомянутых французских фирмах «Шлюмберже» их 50 (83 вида деятельности), филиале фирмы «Рено» – 200, в канадской компании «Гидро-Квебек» для этих целей используется пятиразрядный классификатор центров ответственности. Для каждого центра ответственности составляется свой бюджет. Выделение центров ответственности и формирование для них соответствующих бюджетов рассмотрим на примере производственного предприятия ООО «Мебельная фабрика».

Производственная структура предприятия представлена двумя цехами, которые являются бюджетными единицами: цех корпусной и мягкой мебели. На базе организационной структуры управления выделены центр дохода (отдел маркетинга, склад готовой продукции), центры затрат: снабжение (отдел снабжения, транспортный цех, склад материалов), производство, обслуживание производства (технологическая, ремонтная и энергетическая служба), администрация (бухгалтерия, кадры, руководство и группа младшего обслуживающего персонала), центр прибыли (магазин розничной торговли), центр инвестиций (служба главного инженера).

При формировании центров ответственности были выделены в качестве самостоятельных – центр доходов и центр закупок. Необходимость этого следует из той значимости, которая придается им в проведении эффективной экономической политики предприятия: умелая коммерческая деятельность способствует значительному притоку денежных средств, а политика снижения расходов на закупки, которые составляют все более и более существенную величину затрат в общей структуре себестоимости, обеспечивают, в конечном счете, эффективность производства и получение прибыли.

При формировании центра инвестиций учитывалось, что предприятие осуществляет реконструкцию основных средств, и в будущем предполагает привлечение иностранных инвестиций, осуществление совместных проектов в сфере производства мебели и мебельных полуфабрикатов. На базе выделенных центров ответственности были сформированы соответствующие бюджеты: коммерческий бюджет, бюджет закупок, производственный бюджет, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет административных расходов, финансовый бюджет, бюджет центра прибыли и бюджет инвестиций (рис. 3.4.2.).

2. Основные показатели бюджетов формируются на основе планов организаций. Планирование является одной из важнейших функций управления и представляет собой «процесс определения действий» для достижения целей организации. При планировании стратегия достижения результата прописывается по шагам. Стратегические планы являются основой для составления краткосрочных планов, которые составляются сроком на один год. В них учитывается, прежде всего, внутренняя информация деятельности предприятия и составляются они в структурированной, постоянной и детерминированной форме, в отличие, от долгосрочного плана, который носит прогнозный, прикидочный характер.

В отличие от бюджета, планы в зарубежной практике используются как более общие понятия и могут включать в себя информацию, непосредственно не выражаемую в денежных единицах. Это могут быть планы по завоеванию или удержанию доли рынка, повышения качества продукции, освоения новой технологии или нового вида продукции, проведения фундаментальных исследований, повышения конкурентоспособности товаров и т.д. Бюджет должен содержать информацию о предполагаемых затратах и результатах, основанную на планах управления и концепции контролируемых затрат.

Показатели, заложенные в бюджетах определены программой деятельности, так как бюджеты – денежное выражение программы. Единственного пути количественного определения статей бюджета не существует. Могут использоваться как данные прошлых событий, так и прогнозные величины, учитывающие изменение условий в будущем: так называемое «бюджетирование с нуля».

Основной подход при составлении бюджетов – «снизу-вверх»: индивидуальные бюджеты, составленные менеджерами центром ответственности интегрируются в общий бюджет компании. При этом не исключается в формировании бюджетов подход "сверху-вниз": в этом случае менеджер детализирует его и вырабатывает рекомендации.

3. 3. Одним из решающих этапов является процесс переговоров между всеми заинтересованными лицами, так как «в ходе этого процесса можно определить, станет смета или бюджет действительно эффективным средством управления или будет просто техническим приемом». Эта проблема решается за счет применения «принципов участия» в обсуждении бюджетов всех заинтересованных лиц. После согласования бюджета на низшем уровне, происходит обсуждение бюджета на более высоком иерархическом уровне так что, бюджеты, достигая вышестоящего уровня, являются уже согласованными и принятыми на более низком уровне. Поэтому бюджет можно рассматривать как результат переговоров между вышестоящими руководителями и ответственными исполнителями.

4. По мере продвижения, бюджеты в процессе переговоров проверяются на взаимную совместимость. Это может потребовать прохождения бюджета «снизу доверху во второй, третий раз до тех пор, пока сметы (бюджеты – ред. Н.Е.) не будут скоординированы – и не станут приемлемыми для всех сторон». Корректировка бюджета может происходить и после его утверждения, в зависимости от изменений условий внешней среды и деятельности организации в целом, по сигналам обратной связи и в результате исправления ошибок.

5. После сбалансирования всех бюджетов и приведения их в соответствие составляется главный бюджет, который утверждается вышестоящим руководством, и затем направляется во все центры ответственности предприятия для исполнения. Всю ответственность за исполнение бюджетов несут руководители центров ответственности, которые принимали участие в их составлении.

В общем случае, процесс формирования бюджетов длится три – четыре месяца, и направлен на то, чтобы каждый член организации знал о своей предполагаемой роли в осуществлении принятых руководством решений.

Выделенные этапы формирования бюджетной системы производственного предприятия являются универсальными и могут быть использованы в практической деятельности большинства отечественных предприятий.

Изучая зарубежный опыт хозяйствования, необходимо отметить, что в отечественной практике не было многих понятий, например, таких как управленческий учет, но отдельные его элементы существовали. Они не были интегрированы в отдельную систему, а известная система централизованного планирования и управления экономикой накладывала свои особенности на все аспекты деятельности предприятия, в том числе и на систему внутрифирменного планирования, учета и анализа, подчиняя ее своим интересам. В рыночной экономике возрастает роль управленческого учета и функционирование его отдельных подсистем. Рассмотрим методику изучения и построения систем учета затрат, калькулирования и бюджетирования на примере конкретного производственного предприятия.