Бюджеты как финансовый инструмент системы бюджетирования

Использование бюджета создает для организации следующие преимущества:

1. Обеспечивает стратегическое и тактическое планирование деятельности предприятия.

2. Позволяет координировать различные виды деятельности подразделений предприятия, побуждая управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность, принимая во внимание интересы организации в целом. Это усиливает организационную целостность компании.

3. Стимулирует руководителей всех уровней к достижению целей своих центров ответственности.

4. Создает возможность организовать управление по «отклонениям», направляя управленческие действия на устранение этих отклонений и корректировать дальнейшую деятельность.

5. Бюджет является составной частью управленческого контроля, создавая объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом, ее подразделений и руководителей соответственно.

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:

а) генеральный и частные

б) гибкие и статические

в) специальные

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия, называется генеральным (главным) бюджетом. Цель генерального бюджета-объединить и суммировать бюджеты всех структурных подразделений предприятия, называемых частными бюджетами. К частным бюджетам относятся: бюджеты продаж, бюджеты закупок, производственный бюджет, бюджет денежных средств, бюджет капитальных вложений и т.д. В результате составления генерального бюджета создается прогнозируемый баланс, план прибылей и убытков.

Статический бюджет разрабатывается, как правило, на годовой основе с разбивкой по кварталам, помесячно, подекадно.

Гибкие бюджеты формируются на основе непрерывного планирования: по мере того как заканчивается отчетный период (месяц, квартал) к бюджету добавляется новый бюджет следующего отчетного периода. Это позволяет учитывать данные прошедших периодов и интегрировать возникающие изменения.

Кроме основных существуют и другие специальные виды бюджетов:

— Дополнительный бюджет предусматривает финансирование тем, не включенных в основной (генеральный) бюджет.

— Приростной бюджет формируется путем простой индексации (в процентах или денежной оценки) предыдущего бюджета без пересмотра его основ.

— Добавочный бюджет анализирует бюджеты предыдущих лет и подстраивает их под текущие параметры, такие как инфляция и изменения в штате.

— Скобочный бюджет-это план, в котором затраты предусматриваются на уровнях большим и меньшим относительно базовых цифр.

— Модифицированный бюджет используется в случаях проектирования продаж на высоком уровне. Он редко используется для прогноза затрат, так как при проектировании затраты должны соответствовать стандартному уровню продаж.

— Стратегический бюджет интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля. Он полезен в периоды существования неопределенности и нестабильности. Как правило, он разрабатывается на достаточно длительный период от 3 до 10 лет.

Бюджет должен быть детальным, достижимым и иметь способность к изменениям, которая придает ему гибкость и позволяет приспособиться к неожиданно возникшим обстоятельствам. Информация, содержащаяся в бюджете должна быть предельно точной, определенной и значащей для ее пользователей. Бюджет может содержать данные только о доходах или расходах, или о доходах и расходах одновременно в зависимости от специфики деятельности подразделения, для которого он разрабатывается. Бюджет может разрабатываться в любых единицах измерения, как стоимостных, так и натуральных. Процесс разработки бюджетов идет снизу - вверх, т.е. от низовых звеньев управленческой пирамиды к вышестоящим эшелонам. Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности. Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур.

Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующий и конкретизирующий в цифрах проекты руководителей.

Бюджет – это финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия будут выполняться. Его часто называют «финансовым планом действий», прогнозом будущих финансовых операций. Бюджеты отражают цели и задачи каждого подразделения, каждого центра ответственности и всего предприятия в целом. Это сумма предвиденных затрат и результатов, скоординированных и рассчитанных в соответствие с прогнозными оценками. Бюджет не имеет формализованной стандартной формы, реальную форму представления бюджета выбирает его разработчик. Цифры в бюджетах не должны быть как слишком жесткими, так и неоправданно заниженными. Они должны быть реалистичными, достижимыми и документально-обоснованными. Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной, определенной и значащей для ее пользователя. В этом документе могут содержаться данные о доходах, о расходах (затратах), о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы. При разработке бюджета могут использоваться не только стоимостные, но и натуральные показатели. Бюджет должен иметь способность к изменениям, которая придает ему гибкость и позволяет приспособиться к неожиданно возникающим обстоятельствам. Эффективный бюджет обладает следующими свойствами:

— предоставляет возможность прогнозирования;

— обладает ясными каналами движения информации, распределением полномочий и ответственности;

— содержит подробную, точную и своевременную информацию;

— предоставляет возможность сравнения;

— поддерживается всеми заинтересованными лицами внутри организации.

Существует достаточно большое разнообразие бюджетов, которое можно сгруппировать определенным образом. Следует выделить следующие классификационные признаки:

— степень обобщения информации;

— периодичность составления;

— способ планирования;

— механизм использования.

По степени обобщения информации бюджеты подразделяются на главный (генеральный), общий, частные.

Главный бюджет («master budget») охватывает основную деятельность предприятия. Цель главного бюджета – объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых составляются частные бюджеты. К частным бюджетам относятся: бюджет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет и т.д.

В результате составления главного бюджета создаются: прогнозный баланс, прогноз (бюджет) прибылей и убытков, прогноз (бюджет) движения денежных средств. Вначале отчетного периода он представляет собой стандарт, в конце – измеритель, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланированными. Главный бюджет включает операционный и финансовый бюджет.

Операционный бюджет – часть главного бюджета, которая детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков.

Финансовый бюджет – часть главного бюджета, который прогнозирует денежные потоки организации и оформляется в виде прогноза движения денежных средств.

Кроме бюджетов структурных подразделений составляются специальные бюджеты для отдельных видов деятельности или программ, например, бюджет социального развития, бюджет научно-исследовательских работ и т.д.

Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом называется общим бюджетом.

В зависимости от периода составления бюджеты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

Краткосрочный бюджет составляется на период до года, среднесрочный – на два-три года, долгосрочный – на 3 года и более. Краткосрочный бюджет предполагает более подробное планирование, среднесрочный – сочетает планы по достижению долгосрочных целей и анализ текущей ситуации, долгосрочный – носит прикидочный характер и детализируется с помощью краткосрочных планов.

Для большинства компаний на Западе бюджетным периодом является месяц (квартал, год), но некоторые компании используют в качестве бюджетного периода неделю, декаду, полугодие, несколько лет (в строительстве).

Бюджет может охватывать любой временной период, причем, чем больший интервал охватывает бюджет, тем он менее надежен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности. В основном, период составления бюджета зависит от особенностей бизнеса, уровня детализации показателей и поставленных управленческих задач.

По способу планирования бюджеты следует подразделять на дискретные и скользящие. Дискретный бюджет разрабатывается на годовой основе, с разбивкой по кварталам, месяцам, но может использоваться метод непрерывного планирования и формироваться, так называемые, скользящие бюджеты («cumulative budget»), когда к текущему периоду добавляется новый, учитывающий данные прошедших периодов и интегрирующий возникающие изменения. Скользящие бюджеты гарантируют, что планирование – это не единовременное событие, которое происходит один раз в году, когда составляется бюджет, а непрерывный процесс, и руководители постоянно чувствуют необходимость смотреть вперед и пересматривают планы на будущее.

По механизму использования выделяются статический, гибкий и специфические бюджеты.

Статический бюджет («fixed budget», «static budget») – бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Цифры статического бюджета соответствуют нормальному уровню производительности. Статический бюджет наиболее эффективен для случая стабильной деятельности подразделения, либо в тех подразделениях, работа которых напрямую не связана с продажами, производством или другой деятельностью, зависящей от объема, например, администрация. Статические бюджеты могут использоваться для расчета специальных программ, предполагающих некоторую определенность. Недостатком статического бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен только для описания одного уровня активности и поэтому плохо подходит для контроля затрат.

Гибкий бюджет («flexible budget») - это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, поэтому им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации и соответственно, определенный уровень затрат. Гибкий бюджет подходит для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и непредвиденными изменениями. В гибком бюджете цифры настраиваются на реальную ситуацию, он эффективен при изменении объема продаж в достаточно узком диапазоне. Гибкий бюджет можно использовать как при планировании, так и при анализе. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, при анализе - оценить фактические результаты. На практике часто разрабатывают серию бюджетов доходов и расходов для дискретных уровней активности.

Группа специфических бюджетов достаточно разнообразна.

Дополнительный бюджет («supplemental budget») предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в бюджет.

Приростной бюджет («incremental budget») формируется путем простой индексации (в процентах или денежной оценке) предыдущего бюджета без пересмотра его основ.

Добавочный бюджет («addition budget») анализирует бюджеты предыдущих лет и подстраивает их под текущие параметры, такие, как инфляция и изменение в штате.

Скобочный бюджет («bracket budget») – это план, в котором затраты предусматриваются на уровнях большем или меньшем относительно базовых цифр.

Модифицированный бюджет («stretch budget») используется в случаях проектирования продаж на высоком уровне. Он редко используется для прогноза затрат, так как при проектировании затраты должны соответствовать стандартному уровню продаж.

Стратегический бюджет («strategic budget») интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля и разрабатывается, как правило, на достаточно длительный период от трех до десяти лет. Его целесообразно составлять в периоды неопределенности и нестабильности.

Пооперационное бюджетирование («activity based budget») предполагает проектирование затрат на выполнение отдельных функций и работ.

Таким образом, бюджеты могут образовывать отдельные целостные самонастраиваемые системы, каждая из которых соответствует некоторому использованию ресурсов и получению прибыли.

Всесторонне изучая бюджет в качестве финансового инструмента системы бюджетирования, американские специалисты пришли к выводу, что он выполняет следующие функции:

— планирование наиболее эффективных операций, обеспечивающих достижение целей организации;

— координирование различных видов деятельности и подразделений, согласования интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

— стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности;

— контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

— основа для оценки выполнения планируемых показателей центрами ответственности;

— средство обучения менеджеров, совершенствования их профессионализма.