Внешняя среда организации прямого и косвенного воздействия.

Внешнюю среду подразделяют на:

микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании и др. контактные аудитории;

макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду.

Поставщики - это разные субъекты хозяйствования, обеспечивающие предприятие материально-техническими и энергетическими ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или услуг.

Маркетинговые посредники - это фирмы, помогающие предприятию в продвижении, сбыте и распространении его товаров среди клиентов. К ним относятся торговые посредники, фирмы - специалисты по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения.

Конкуренты - соперники предприятия в борьбе за более выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли.

Контактные аудитории - это организации, проявляющие реальный или потенциальный интерес к предприятию или оказывающие влияние на его способность достигать поставленных целей. Это финансовые круги (банки, инвестиционные компании, фондовая биржа, акционеры), средства информации,

Природные факторы. Для природной среды характерны: дефицит некоторых видов сырья, вздорожание энергии и усиление вмешательства государства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсов.

Демографические факторы. Для демографической среды характерны: увеличение смертности, снижение рождаемости, старение населения, рост числа служащих.

Научно-технические факторы.

Экономические факторы. К основным факторам этой среды принадлежат:, уровень и темпы инфляции, колебания курса рубля безработица и др.

Экологические факторы. Для этой среды характерны: рост загрязнения окружающей среды и усиление вмешательства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсов, ужесточение государственного контроля за доброкачественностью и безопасностью товаров.

Политические факторы. Для нее характерны: законодательное регулирование предпринимательской деятельности, повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов.

 

 

Понятие и определение функций менеджмента.

 

Процесс управления - это совокупность непрерывных, последовательно выполняемых, взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей Эти действия важны для успеха организации н называются функциями менеджмента Таким образом, процесс управления является общей суммой всех функций

Функции менеджмента - это относительно обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществлять определенное влияние на управленческий объект в целях достижения поставленной задачи

Общие функции менеджмента - планирование, организация, мотивация, контроль, координация, учет и анализ являются обязательными для всех предприятий

Основные функции менеджмента могут быть в рамках процессного подхода выделены в 4 группы:

1. Планирование подготовка и принятие управленческого решения. является основополагающей. Прежде чем управлять, надо сформулировать цель.

2. Организация реализации принятых решений:

Сущность ф-ии состоит в том, чтобы выполнить план.

Для этого в рамках ф-ии создаются эф-ые связи между всеми элементами управленческой системы.

Для того чтобы реализовать ф-ию организации на первом этапе в момент создания предприятия д/б заложена определённая орг структура – фрагмент ф-ии.

1 этап- создаётся орг структура. По мере развития фирмы появляются новые направления деятельности, появляются новые ф-ии, выполнить кот должны спец подготовленные сотрудники, в связи с этим в орг структуру должны вносится изменения.

2 этап- текущее содержание ф-ии. При создании орг структуры выделяются конкретные подразделения и уровни упр-я. Внутри каждого подразделения есть своя структура, т е своё распределение задач и обязанностей.

Если говорить о текущем содержании ф-ии, то она сводится:

-Доведение решения до исполнителя

-Приспособление орг структуры к задачам намеченной деятельности

-Подбор людей для конкретной работы

-Изыскание необходимости мат-технических и фин-ых ресурсовдля выполнения конкретной работы

-Передача исполнителям права использовать эти ресурсы

-Диспетчирование процесса реализации прнятых управленческих решений

3.Контроль- процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки.

Сист контроля: Стандарты(нормат база)-уст бюджет, методич и технич обеспеч-методы, виды, тех база, орг-я учета-формы учета, хр-е и обработка инф-ии, подбор исп-ей; анализ и корректировка.

Для реализации ф-ий контроля в рамках подсистемы «стандарты» д/б разработаны нормы, цели, кот д/б достигнуты в определённый отрезок времени,в её рамках должны решать следующие вопросы: виды, методы контроля, техн база, необходима для проведения контроля. Виды контроля:

=Предварительный,Заключительный,Текущий

Предварительный начинается до фактического выполнения работ.

Текущий осуществляется в ходе работ, состоит в измерении и фактических результатов.

Заключительный даёт руководителю информацию, необходимую для анализа и планирования работ на будущее.

Методы контроля. Контроль по времени:

Оперативный (ежедневный, ежемесячный)

Поквартальный

Годовой

Подсистема включает формы учёта, хранение и обработка инф-ии, подбор исполнителей и обучение.

Исполнители должны иметь соответствующую квалификацию.

Подсистема: сравниваются данные, заложенные в бюджет с фактически полученными результатами. Анализируются возникшие отклонения, выявляются причины возникновения отклонений.

Причины: объективные и субъективные.

Объективные зависят от внешних факторов,учитываемых в будущих бюджетах.

Субъективные зависят от предприятия, надо выявить меры по расшивке «узких» мест

4 .Мотивация

Суть: в основе побуждения к труду лежит мотивация. Причём эти теории основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляю людей действовать определённым образом. Есть несколько содержательных мотиваций(теория Маслоу и двухфакторная теория Герцберга).

 

 

Понятие и формирование организационной структуры. Классификация

Организационных структур.

 

 

Структура – логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая обеспечивает наиболее эффективный путь достижения целей организации.

Главная функция структуры – обеспечение разделения труда, затем его координацию и контроль.

При формировании организационной структуры необходимо выбрать тип организационной структуры. Организационная структура: линейная, функциональная, линейно – фунуциональная, матричная, штабная (дивизионная). Каждая из этих типов структура имеет свои преимущества, особенности и недостатки.

При формировании стрктуры необходимо соблюдать 8 правил:

1. единоначалие

2. оптимальное распределение обязанностей и бизнес – процессов по функциональным зонам и по уровням

3. оптимальное число уровней управления

4. информационное обеспечение руководителей, т. е. обеспечение движения инф потоков и коммуникаций

5. наличие контроля

6. единство первичной информации

7. оптимальная информационная нагрузка руководителей, соблюдение норм управления

8. обеспечение заинтересованности исполнителя в результатах труда

Линейная организация- управление сверху вниз по линии прямого подчинения.

Деятельность менеджеров в линейных организационных структурах управления базируется на соблюдении следующих принципов:

- принцип единства распорядительства – каждый подчиненный имеет только одного непосредственного начальника;

-цепной принцип – командная информация, поступающая сверху вниз, и отчетная информация – снизу вверх, должны передаваться по цепи управления, не минуя ни одного из руководителей;

-принцип предельных границ контроля – у каждого руководителя существует определенный предел числа подчиненных, которыми он может управлять непосредственно.

Д – директор; Рук. – руководители подразделений; И - исполнители

Основными достоинствами линейной организационной структуры:

· простота и однозначность иерархической организационной пирамиды, которые определяют четкое разделение обязанностей, прав и ответственности по объектам и уровням управления.

· внутренняя непротиворечивость линейной структуры, уменьшение вероятности получения несвязанных между собой указаний, как следствие принципа единоначалия.

 

Функциональная организационная структура построена по принципу членения процесса управления на отдельные функции, выполнение которых поручается специальным органам управления. Административные связи функциональных начальников с исполнителями И1-И4 такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация, но обеспечивается высокая степень профессиональной проработки решений.

Принципы построения функциональной структуры:

- не должно быть «провала» функций, то есть функции должны охватывать все выполняемые работы по управлению,

- не должно быть дублирования функций,

- нежелательно закрепление за одним подразделением более чем одной функции,

- деловые взаимосвязи внутри функционального подразделения должны быть теснее, чем между подразделениями.

Линейно-функциональная структура – ступенчато-иерархическая. В этом случае линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней адми Структура имеет следующие преимущества:

· обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

· позволяет точно определить, где принимается решение, и необходимые ресурсы;

· способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

· образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет их горизонтальное согласование;

· структура инерционна и с трудом реагирует на изменения.

 

Д- директор; ФН - функциональные начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП нистративно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

 

Матричная структура отличается тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко используется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет линейно-функциональную структуру управления.