У нашому прикладі постійні витрати на утримання секцій магазину є реле-вантними, оскільки вони різні для різних альтернатив.

Тому пам'ятайте: релевантними є всі майбутні диференціальні витрати неза­лежно від того, змінні вони чи постійні.

У 1999 році керівництво молокозаводу "Галактон" не мало повного уяв­лення про дійсну собівартість продукції. Завод не міг реально оцінити витрати і мав недостатньо інформації про прибутковість різних видів продукції.

Не проводили ефективного моніторингу витрат. На підприємстві не скла­дали операційних бюджетів.

Через брак інформації на "Галактані" не могли визначити точку беззбит­ковості кожного продукту й не були впевнені щодо рентабельності їх.

Щоб поліпшити ситуацію, "Галактон" зосередився на трьох напрямах ді­яльності:

/ створенні нових центрів витрат на основі таких критеріїв, як функції відділів і розташування операційних підрозділів;

/ проведенні ретельнішого аналізу загальних та адміністративних ви­трат, внаслідок чого точніше проводився розподіл витрат за цими центрами. Загальні й адміністративні витрати було розподілено на кіль­ка категорій і віднесено на окремі центри витрат відповідно до но­сіїв витрат;

/ для точнішого і своєчасного аналізу витрат заводу на всіх виробничих рівнях було встановлено комп'ютери. В такий спосіб вдалося позба­витися затримок, що раніше виникали через повільність паперового обліку.

Завдяки запровадженню системи обліку за центрами витрат тепер на "Галактоні" добре розуміють свої витрати і те, до яких центрів витрат вони належать.

Підприємство використовує нову інформацію для раціоналізації товарного асортименту, зняття з виробництва неприбуткових товарів і зосередження ува­ги на найприбутковіших продуктах. З початку 1999 року обсяг продажу страте­гічних продуктів зріс більш як на 70%. Тепер накладні витрати правильно від­носять на окремі центри витрат, що вможливило точніше визначення рента­бельності продукції.

Завдяки точному обліку змінних витрат і розподілу постійних витрат на "Галактоні" можуть обчислити рівень беззбитковості за кожним продуктом.

До складу змінних витрат належать витрати на оплату, доставку й страху­вання сировини та основних матеріалів, витрати на пакувальні матеріали, па­ливно-енергетичні ресурси, пов'язані з технологічним процесом, витрати на заробітну плату основних виробничих робітників.

До постійних витрат належать:

/ інші матеріали, пов'язані з виробництвом;

/ амортизація;

/ витрати на управління виробництвом;

/ витрати допоміжних цехів і лабораторій;

/ інші витрати, пов'язані з основним виробництвом.

Постійні витрати розподіляють між виробами пропорційно до змінних витрат.

Підґрунтям для прийняття поточних управлінських рішень є маржиналь-ний дохід. Прикладом застосування такого підходу є наведений нижче аналіз двох пар виробів (табл. 5.8).

Десерт і сиркову масу виробляють на одному різновиді устаткування, ко­жен із цих виробів має стабільний попит, вони не є взаємозамінними при продажу. Плавлені сирки "Хрещатик" виготовляють за аналогічною технологією, але з різними наповнювачами, вони також не є взаємозамінними. На перший погляд десерт і сир "Хрещатик" з цибулею слід зняти з виробництва як збиткові. Утім простий розрахунок засвідчує, що таке рішення зумовить зниження при­бутку підприємства.

У разі зняття з виробництва вказаних виробів обсяг продажу зміниться на 276 600 грн. Змінні й постійні витрати зменшаться на 227 577 грн, а постійні витрати у сумі 52 638 грн будуть перерозподілені на інші вироби. В результаті прибуток підприємства зменшиться на 49 023 тис. грн на місяць (276 600 - 227 577).

Рішення "виробляти чи купувати" (Make or Buy Decision) — рішення, пов'язане з розгля­дом існуючої альтернативи: виробляти само­стійно окремі компоненти продукції (комплек­туючі вироби, деталі) чи купувати їх у зовніш­ніх постачальників.

Аналіз для прийняття такого рішення пе­редбачає:

/ визначення релевантної виробничої со­бівартості компонента;

/ диференціальний аналіз витрат; / врахування якісних факторів.

ПРИКЛАД 5.5

Компанія виробляє складну деталь X, яку використовує для виробництва основної продукції.

Річна потреба компанії — 20 000 деталей X. Розрахунок собівартості вироб­ництва цієї деталі наведено у табл. 5.9.

Постачальник пропонує деталь X за ціною 50грн. Чи варто прийняти пропозицію?

Щоб відповісти на це питання, визначимо релевантні витрати на виробницт­во деталі X і зробимо диференціальний аналіз (табл. 5.10).

Як бачимо, нерелевантною в нашому випадку є амортизація спеціального устат­кування, оскільки це устаткування було придбане в минулому.

Крім того, нерелевантними є також: загальновиробничі витрати, яких не можна уникнути в разі придбання деталі X.

Таким чином, релевантна виробнича собівартість деталі X дорівнює 34 грн. Це на 16 грн менше витрат на її придбання.

Отже, можна дійти висновку, що компанії вигідніше виробляти деталь X, ніж купувати її в іншого підприємства.

Однак приймаючи рішення, слід неодмінно зважати на фактор втраченої мож­ливості.

Якщо компанія не має іншої альтернативи для використання площі, яка звіль­ниться внаслідок припинення виробництва деталі X, тоді можливі витрати дорів­нюють нулю.

У цьому разі зроблений вище висновок можна вважати правильніш.

Але якщо компанія може здати вільну площу в оренду або використати її для виробництва іншої продукції, тоді, розглядаючи альтернативу "виробляти чи купува­ти ", слід враховувати вигоду (у вигляді орендної плати або маржинального доходу), яку втратить компанія, продовжуючи виробництво деталі замість придбання її.

Отже, релевантна виробнича собівартість компонента для прийняття рі­шення дорівнює:

Дійсні релевантні витрати на виробництво + Альтернативні витрати

Припустімо, що в разі припинення виробництва деталі X компанія може зда­ти вільну виробничу площу в оренду за ЗО 000 грн на місяць.

Чи варто в цьому разі приймати пропозицію постачальника?

Якщо компанія вирішить продовжувати виробництво деталі X, то вона втра­тить нагоду отримати річну орендну плату 360 000 грн (ЗО 000 • 12).

На підставі даних попереднього аналізу (табл. 5.10), одержимо такі резуль­тати (табл. 5.11).

Як бачимо, у цьому разі вигідніше купувати деталь X.

* Розглянутий вибір стосується не лише рішення "виробляти чи купувати ", він також пов 'язаний із пошуком найкращого використання наявних потужностей.

Тому слід розглянути всі можливі варіанти використання вільної потужності.

Якщо в нашому прикладі крім передачі в оренду є можливість використати вільну виробничу площу для вироблення іншої продукції, що забезпечить додатковий річний маржинальний дохід 400 000 грн, наш аналіз матиме такий вигляд (табл. 5.12).

Як бачимо, найкращою є альтернатива купувати деталь Хі використати віль­ну площу для виробництва іншої продукції, оскільки вона передбачає найменші чисті витрати.

Утім, остаточне рішення слід приймати з огляду як на кількісні показники, так і на якісні фактори.

Якісні релевантні фактори для прийняття рішення "виробляти чи купувати" можна поділити на дві групи: зовнішні та внутрішні.

Прикладом зовнішніх якісних факторів є: / надійність постачальника; / контроль якості постачальника;

/ взаємовідносини робітників й адміністрації у компанії постачальника; / стабільність ціни постачальника;

/ час, потрібний для поновлення виробництва деталей, якщо постачальник не виконує зобов'язання.

Зваживши ці чинники, компанія може відмовитися від пропозиції постачаль­ника навіть у разі наявності позитивних диференціальних витрат, якщо вона не матиме гарантії своєчасного отримання якісної продукції за стабільними цінами.

До внутрішніх якісних факторів належать:

/ наявність потужності;

/ Ноу-Хау;

/ завантаження персоналу;

/ технологічні зміни.

Звісно, відсутність достатньої вільної потужності внеможливить для компанії вироблення деталей, навіть якщо це вигідніше за придбання їх. З іншого боку, бажання зберегти секрети виробництва або кваліфіковані кадри може змусити ком­панію відмовитися від вигідної пропозиції купувати деталі замість виробляти їх.

Продавати чи обробляти далі І Рішення "продавати чи обробляти далі"

шштттшшшшштштшштштшттттт>шштш«шштшттІ (Sell ОГ PrOCeSS ¥иППЄГ DeaSiOIl) — рІіИЄННЯ,

пов'язане з можливістю реалізації продукції на певній стадії її виробництва або продовження обробки з метою одержання додаткового прибутку.

Додаткова обробка продукції (або доповнення спектра послуг) може забезпе­чити нові риси або функції продукції (або гнучкість чи якість послуг) й реаліза­цію її за більш високою ціною.

Наприклад, підприємство може розглядати альтернативу: реалізувати урожай помідорів чи направити частину врожаю на переробку з метою виготовлення томатного соку.

Ще одним варіантом рішення "продавати чи обробляти далі" є рішення що­до дефектної продукції: продати її зі знижкою чи усунути дефекти й реалізувати цю продукцію за звичайною ціною.

ПРИКЛАД 5.6

Підприємство виготовляє модні майки з написом "І love you ". Упродовж звіт­ного періоду 200 виробів мали дефекти через нечітке нанесення малюнка.

Підприємство має можливість продати ці майки за півціни (10 грн) у дисконт­ну мережу або повторно нанести малюнок і продати майки за звичайною ціною 20 грн за одиницю.

Прямі витрати (фарба, оплата праці) на доробку одиниці становлять 4 грн, а додаткові накладні витрати на обробку партії 200 од. дорівнюють 400 грн.

Виходячи з цього, здійснимо диференціальний аналіз очікуваних релевантних доходів і витрат, грн (табл. 5.13).

Отже, усунення дефектів і продаж майок за звичайною ціною є вигіднішим, оскільки принесе додатковий прибуток у сумі 800 грн. У цьому разі слід врахову­вати можливі довгострокові наслідки продажу через дисконтну мережу щодо її впливу на продаж через звичайні канали збуту. Тому навіть якщо реалізація у дисконтну мережу дефектної продукції є вигідною, варто розглянути всі можливі стратегічні наслідки такого рішення. На практиці рішення "продавати чи оброб­ляти далі" часто стосується продуктів спільного виробництва.

ПРИКЛАД 5.7

1а6_мця 5.15. Диференціальний аналіз альтернативи "Продавати чи обробляти далі"

». JKssKstж=гжакет

5.3. ОПТИМАЛЬНЕ ВИКОРИСТАННЯ РЕСУРСІВ ЗА УМОВ ОБМЕЖЕНЬ

Можливості підприємства найчастіше обмежені.

Обмеження (Constraints) — чинники, що обмежують виробництво або реалі­зацію продукції (послуг).

Прикладами обмежень є: попит на продукцію, робоча сила (чисельність, ква­ліфікація), матеріальні ресурси, виробнича потужність, грошові кошти тощо.

Діючи за умов існуючих обмежень, підприємство змушене обирати ті види продукції або послуг, виробництво яких найвигідніше.

У зв'язку з цим менеджери мають вирішити, які продукти або послуги є найприбутковішими.

Отже, оптимальне використання обмежених ресурсів (Optimal Use of Limited Resources) — це рішення, спрямоване на складання виробничої програми, котра забезпечить максимізацію прибутку за умов наявних обмежень.

Аналіз для прийняття таких рішень залежить від кількості обмежень.

За наявності лише одного обмеження аналіз зара-[ ди оптимального використання ресурсів підприємст-| ва базується на показнику маржинального доходу на одиницю обмежувального чинника.