Рішення про спеціальне замовлення

Рішення про спеціальне замовлення (Special [ Order Decision) — рішення, пов'язане з розглядом І отриманої пропозиції на разовий продаж продук­ції або надання послуг за ціною, нижчою за звичайну ціну, або навіть нижчою за собівартість.

Коли підприємство отримує пропозицію продати товари чи надати послуги за ціною, нижчою за звичайну (або нижчою за собівартість), то прийняття такої пропозиції доцільне лише тоді, коли додатковий дохід перевищує додаткові ви­трати і відсутня загроза деформації ринку.

Тому аналіз для прийняття такого рішення передбачає:

/ маржинальний підхід;

/ диференціальний аналіз релевантних витрат і доходів;

/ врахування альтернативних витрат за відсутності вільної потужності;

/ врахування можливих довгострокових наслідків прийняття спеціального замовлення.

Розглянемо таку ситуацію на прикладі компанії "Спурт", котра виробляє спортивні байдарки і має недовантажені виробничі потужності.

Щр ПРИКЛАД 5.3

Спортивний клуб "Канонада "хоче закупити у компанії "Спурт " 100 двоміс­них байдарок по 900 грн за одиницю, хоч звичайна ціна їх реалізації — 1 100 грн.

Бухгалтер компанії "Спурт " склав калькуляцію спеціального замовлення, на­ведену нижче (табл.5.2).

На перший погляд прийняття спеціального замовлення компанії невигідне, оскіль­ки принесе збитки в розмірі 12 000 грн: (1 020 — 900) • 100. Але такий підхід помилковий, бо не бере до уваги, що калькуляція замовлення включає постійні на­кладні витрати, величина яких на одиницю продукції знижується мірою збільшен­ня обсягу виробництва. Оскільки загальна сума постійних накладних витрат не зміниться в разі прийняття спеціального замовлення, то ці витрати є нереле-

вантними для прийняття цього рішення. Отже, для прийняття рішення реле-ванщними даними є диференціальний дохід і диференціальні змінні витрати.

Диференціальний аналіз

Диференціальний дохід (100 • 900) = 90 000 Диференціальні витрати:

Основні матеріали 50 000

Основна зарплата 18 000

Змінні виробничі накладні витрати (40% • 20 000) = 8 000

Змінні витрати на збут (60% ■ 14 000) = 8 400

Разом диференціальні витрати 84 400

Диференціальний прибуток 5 600.

Отже, результати диференціального аналізу показують, що прийняття спе­ціального замовлення забезпечить компанії додатковий прибуток у сумі 5 600 грн або 56 грн на одиницю продукції.

У розглянутій ситуації компанія мала вільні виробничі потужності. Якщо ж потужності компанії цілком завантажені, тоді для виконання спеціального замовлення їй доведеться або скоротити випуск звичайної продукції, або збіль­шити постійні накладні витрати. В цьому разі можливі втрати, пов'язані зі скоро­ченням обсягу продажу звичайної продукції, або додаткові постійні накладні витрати теж будуть релевантні для диференціального аналізу.

Припустімо, що виробничі потужності компанії "Спурт " цілком завантаже­ні і прийняття спеціального замовлення призведе до скорочення обсягу продажу тих байдарок, що продаються по 1 100 грн.

У цьому разі диференціальний аналіз матиме такий вигляд: Диференціальний дохід 90 000

Диференціальні витрати: У дійсні 84 400;

У альтернативні (скорочення маржинального доходу від реалізації

байдарок за звичайною ціною — [ 100 • (1 100 — 844)] 25 600.

Збиток від прийняття спеціального замовлення 20 000.

Диференціальні витрати і доходи становлять лише частину інформації, що беруть до уваги при розв 'язанні питання стосовно прийняття спеціального замов­лення. Слід також: враховувати, що згода на ціну, нижчу за звичайну, може при­мусити конкурентів теж: знизити ціну. Крім того, інші замовники також мо­жуть вимагати нижчих цін. Або клієнти, які пропонують спеціальне замовлення, з часом можуть стати постійними замовниками.

У турбіно-ремонтному цеху (ТРЦ) Бурштинської ТЕС у грудні 1999 ро­ку на капітальному ремонті турбогенератора № 6 необхідно було до Нового року завершити ремонт і запустити турбіну, для чого потрібно було викона­ти додаткові обсяги ремонтних робіт (3 000 людино-год). Проте, враховуючи показник собівартості електроенергії (перевищити який було неможливо),

керівництво електростанції запропонувало оплату за ціною, нижчою за дого­вірну 5,50 грн/людино-год. (ціна за договором 8,08 грн/людино-год.)-

На перший погляд прийняття спеціального замовлення цеху невигідне, оскіль­ки принесе збитки в розмірі 7 740 грн ((8,08 — 5,50) • 3 000). Але такий підхід помилковий, оскільки не бере до уваги, що калькуляція замовлення включає постійні накладні витрати, величина яких на одиницю послуг знижується мірою збільшення обсягу виробництва. Оскільки загальна сума постійних накладних витрат не зміниться в разі прийняття спеціального замовлення, ці витрати є нерелевантними для прийняття цього рішення. Отже, для прийняття рішення релевантними даними є диференціальний дохід і диференціальні змінні витрати.

Диференціальний аналіз:

/Диференціальний дохід:

З 000 людино-год. х 5,5 грн/людино-год. = 16 500 грн.

/Диференціальні витрати (змінні витрати):

108 840 грн, _ппп,. __.

------------------------- х 3 000 людино-год. = 14 775 грн.

22 100 людино-год.

/Диференціальний прибуток: 1 725 грн.

Отже, результати диференціального аналізу засвідчують, що прийняття спеці­ального замовлення забезпечує підприємству додатковий прибуток у сумі 1 725 грн.

У розглянутій ситуації Галременерго (ТРЦ) мало вільні виробничі потужнос­ті, оскільки додаткові ремонтні роботи проводили на діючому обладнанні БуТЕС і виконання їх не вплинуло на завантаження власних потужностей. Якщо ж по­тужності підприємства цілком завантажені, тоді для виконання спеціального за­мовлення ми змушені або скоротити випуск звичайної продукції (послуг), або збільшити постійні накладні витрати.

І Розширення або скорочення сегмента (Add or Drop Segment) — рішення про розширення або ско­рочення послуг, виробів, підрозділів та інших сег­ментів на підставі аналізу їх прибутковості.

Аналіз інформації для прийняття таких рішень базується на калькулюванні змінних витрат, визначенні прямих і загальних постійних витрат, зіставленні мар-жинального доходу.

Для ілюстрації аналізу для прийняття рішення про розширення або скоро­чення сегмента розглянемо такий приклад.

ПРИЛАД 5.4

Магазин "Едельвейс " має такі результати діяльності за звітний період (табл. 5.4).

Наведений звіт свідчить, що секція взуття збиткова. Виникає питання: чи варто і далі утримувати цю секцію? Відповідь на це питання залежить від певних обставин.

Припустімо, що ліквідація секції взуття не призведе до скорочення загально­господарських витрат магазину, а площа секції не буде використана для реалізації інших товарів.

У цьому разі аналіз наслідків ліквідації секції взуття матиме такий вигляд (табл. 5.5):

Як бачимо, ліквідація секції взуття за таких умов призведе до збиткової ді­яльності магазину загалом, оскільки, втрачаючи маржинальний дохід секції взут­тя в сумі 400 тис. грн, магазин заощаджує тільки витрати на утримання цієї секції — 300 тис. грн.

Внаслідок цього магазин втрачає 100 тис. грн прибутку.

Отже, куди простіше визначити наслідки ліквідації секції взуття, застосу­вавши маржинальний аналіз (табл_% 5. 6).

Тепер припустімо, що площа, вивільнена внаслідок ліквідації секції взуття, буде використана для розширення секції одягу, що забезпечить зростання продажу на 1 000 тис. грн і вимагатиме додаткових постійних витрат на утримання секції у сумі 140 тис. грн.

Оскільки секція одягу має коефіцієнт маржинального доходу 30% (480: 1 600), то збільшення продажу на 1 000 тис. грн відповідно забезпечить зростання мар­жинального доходу на 300 тис. грн (1 000 • 0,3).

Узагальнимо дані про ліквідацію секції взуття й розширення секції одягу у вигляді таблиці (табл. 5.7).

Бачимо, що розширення секції одягу цілковито не компенсувало втрату мар­жинального доходу від ліквідації секції взуття, що призвело до скорочення маржи­нального доходу на 100 тис. грн.

Натомість економія витрат на утримання секції становить 160 тис. грн. Оскільки загальногосподарські витрати не змінилися, маємо додатковий прибуток 60 тис. грн.

Наведений приклад свідчить, що постійні витрати не завжди є нерелевант-ними для прийняття рішень.