Необходимо документировать потраченное время. При этом надо указывать, как и на что оно было потрачено.

§ 3. Сведение задач воедино – план действий. Чтобы составить хороший план необходимо иметь представление о предстоящих делах, разделить их на долгосрочные, средне- и краткосрочные дела.

Регулярность – системность – последовательность.

§ 5. Реалистичное планирование.

Решение «слоновых» задач. «Слоновые» задачи –чаще всего это достаточно крупные по объему задачи.Гораздо легче решить несколько маленьких и простеньких задач, нежели одну и большую.Следовательно, любую «слоновую» задачу можно разбить на несколько небольших и расправиться с ними поодиночке.

Условия и принципы организации рабочего дня руководителя. Выделяются три основные стадии рабочего дня: врабатывание, работоспособность и утомление, без учета обеденного перерыва. Если деятельность прерывается обеденным перерывом, то работоспособность после обеда имеет такой же вид и стадии (врабатывание, работоспособность, утомление) как и до обеда.

Важное значение имеет работа с секретарём:

Чтобы сделать эту работу легче, эффективней и менее затратной по времени секретарь и руководитель должны договориться о следующем:

- Какие встречи он планирует лично и что вам необходимо делать для их осуществления?

- Какие встречи намечает секретарь? Нуждается ли шеф в перерывах между встречами?

- Какое время дня является оптимальным для встреч? Какое время удобно для руководителя?

- Как руководитель относится к тому, что его прерывают в ходе встречи, если это необходимо?

- Когда и как вы составляете список дел и встреч вашего руководителя?

- Какой формат рабочего календаря предпочитает ваш начальник?

Самоконтроль и контроль итогов.

· Контроль за результатами служит улучшению, а в идеальном случае – оптимизации трудового процесса. Все вышеперечисленные функции тайм-менеджмента будут не столь эффективными, если не будет проводиться соответствующий контроль. Контроль охватывает три задачи:

· осмысление физического состояния

· сравнение запланированного с достигнутым

· корректировка по установленным отклонениям.

Делегирование полномочий, значение и принципы.

Делегирование полномочий – это передача руководителем некоторого задания подчиненному, которое тот в состоянии выполнить качественно, исходя их своих полномочий и квалификации. Роль руководителя заключается том, чтобы максимально эффективно распределить работу между сотрудниками для того, чтобы конечная цель была достигнута как можно лучше и быстрее.

Значение:

1) Руководитель должен концентрировать свое внимание на основных деталях различных проектов, не влезая в подробности. Педантичный подход к контролю, желание управлять всем и знать все ведет к чрезмерной потере времени. Делегирование полномочий позволяет «разгрузить» начальника.

2) Делегирование способствует обучению перспективного персонала.

3) Эффективное делегирование подразумевает, что сотрудник справится с задачей лучше, чем руководитель. Самодостаточный управляющий должен прекрасно понимать, что его задача – распределить работу, которую подчиненные сделают качественней, чем, если бы он сам взялся за ее выполнение. Поощрение такой философии в коллективе благотворно влияет на продуктивность труда.

4) Делегирование полномочий в управлении какими-либо проектами может значительно улучшить эффективность решения тех или иных задач, учитывая тот факт, что зачастую сотрудники из более низких эшелонов видят проблемы компании более трезво и свежо.

К выбору делегата стоит подходить очень тщательно, так как не каждый подчинённый может справиться с поставленной перед ним задачей, такой человек должен обладать нужным набором качеств.

Принципы:

1. начинать нужно с указания конечного результата (Понимание сотрудником того, ради чего он будет трудиться, зарядит его энтузиазмом и желанием действовать максимально эффективно)

2. Чёткое согласование процедуры выполнения (границы ответственности, сроки выполнения и график реализации проекта).

3. Необходимо обсудить все вопросы непосредственно с работником. ( пусть скажет в какие сроки готов уложиться, какие пути решения задачи видит).

4. Передача прав сотрудникам без риска злоупотребления служебным положением( давать только те полномочия и информацию, которые необходимы для выполнения задачи).

5. Делегирование проводить сотрудникам низшего эшелона( они видят проблему Уже и могут предложить более эффективное решение).

6. Сотрудника стоит поддерживать со стороны линейного руководителя( для уверенности, что его не бросили решать вопрос одного).

7. Озвучивание всему персоналу, кому и какие полномочия передаются, чтобы все это приняли и осознали.

8. Делегирование не только рутинной работы. Для того, чтобы сотрудник выполнял эффективно работу, он должен использовать и творческий подход.

9. Пресечение любых попыток возврата полномочий. (для того, чтобы сотрудники умели сами решать возникающие перед ними задачи, а не были «слепыми котятами».

10. Качественная мотивация сотрудника (моральная или материальная)

Делегирование полномочий означает адекватное распределение задач между членами коллектива с целью повышения эффективности труда в целом. Этот инструмент позволяет руководителю сосредоточиться на работе, которая является стратегически важной для бизнеса, при этом, не рассеивая внимание на второстепенные задачи.

33. Трудовой коллектив и его функции.

Трудовой коллектив – это социальная группа людей, которые объединены решением определенной общественно значимыми целями. Обязательные признаки трудового коллектива:

1)наличие единой общественно значимой цели, предполагающей сочетание интересов коллектива и его отдельных членов.

2) деятельность на основе разделения и кооперации труда;

3) наличие иерархии и формальной орг. структуры управления.

Экономические функции выражаются в осуществлении коммерческих, технологических, производственных и других процессов, в результате которых реализуется миссия организации.

Выполнение управленческих функций предполагает выдачу управляющих воздействий субъекта на объект управления.

Реализация социальных функций связана с активизацией человеческого фактора. Осуществление этих функций проявляется в постановке и решении задач социального развития коллектива.

План социально-экономического развития трудового коллектива.

Основными направлениями соц план явл повышение мат благосост, улучшение усл труда, рост культурно-образовательного и проф уровня членов торгового коллектива и т.д. все это способствует формирования разумных материальных и дух потребностей, всестороннему развитию личности.

При составлении плана социального развития важное место отводится планированию социально-демографической структуры коллектива, которая определяется по социальным половозрастным характеристикам. В зависимости от половозрастных характеристик каждой из групп присущи особенности. Так как в торговле около 80 % работающих сос­тавляют женщины, то при планировании социального раз­вития торгового коллектива следует уделять больше внима­ния семейно-бытовым условиям, психофизиологическим особенностям организма, социальным и профессиональным устремлениям. Социально-демографические изменения и их анализ в структуре коллектива служат основанием для определения источников трудовых ресурсов торгового коллектива

С развитием технологий повысилась проблема повышения профессиональной подготовки работников тор­говли с учетом потребностей и основных задач, стоящих перед торговыми организациями. В плане должны быть от­ражены уровень общего и специального образования, а так­же формы и методы стимулирования работников к повыше­нию своего образования.

Особое внимание должно уделяться улучше­нию условий труда женщин, в частности, охране труда, сок­ращению текучести кадров, возможности социального про­движения, совершенствованию структуры свободного време­ни работающих женщин, повышению общего и специально­го образования и т.д.

Необходимо изучать проблемы, связанные с теку­честью кадров, формированием в коллективе нормального социально-психологического климата, адаптацией моло­дых работников в торговом коллективе.

В плане рассматрива­ется целый ряд мероприятий, направленных на улучшение условий труда. Это, в первую очередь, устранение различ­ных факторов, вызывающих нервно-психические перегруз­ки, снижение физической напряженности, облегчение тру­да, создание условий, соответствующих нормам гигиены и санитарии, повышение привлекательности труда и др.

С внедрениям НТП повышается роль техники безопасности.

Так же с НТП появл значи­тельная интенсификация труда торговых работников, кото­рая, в свою очередь, требует продуманного и организованного отдыха.

Важным направлением планирования социального раз­вития торгового коллектива является улучшение жилищно-бытовых и социально-культурных условий жизни работ­ников.

 

35. Сущность конфликтов и причины их возникновения.

Конфликт - столкновение серьезное разногласие спор.

Конфликт (лат. соfligere - сталкиваться) присущ как отдельному человеку в форме противоречия между его желаниями и возможностями, так и в социальной жизни: семье, рабочей группе, между группами, между ними и обществом и т.д. Конфликты должны разрешаться. Для этого возникает необходимость в правилах игры, которые могли бы их мирно разрешать, примирять лежащие в основе противоречащие друг другу интересы.

Под конфликтом пони­мают в широком смысле столкновение различных интересов.

В основе возникновения любого конфликта лежат объек­тивные и субъективные причины. Для того чтобы управлять конфликтом, необходимо знать основные причины его воз­никновения. Их условно можно разделить:

• на причины, кроющиеся в отдельных людях (власть, положение, контроль);

• причины, кроющиеся в группе;

• причины, находящиеся на производстве;

• причины, находящиеся в государстве.

Наиболее часто встречающиеся причины возникновения конфликтов, кроющиеся в людях:

• нарушение понятия справедливости. Каждый человек понимает понятие справедливости по-своему. Так, понятие справедливости в распределении заработной платы между отдельными работниками воспринимается в виде уравнилов­ки, другими как вознаграждение за выполненную работу, а третьими — как соотношение между категориями работни ков и т.д.;

• психологические особенности членов коллектива (холе­рик, сангвиник, меланхолик, флегматик). В зависимости от особенностей темперамента работники по-разному воспри­нимают одни и те же действия и соответственно реагируют на окружающую среду.

К причинам, находящимся в группе, относятся власть, ранг, контроль. Наиболее часто встречающимися причина­ми, возникающими в группе, являются:

• взаимное непонимание;

• неприятие власти руководителя;

• отсутствие четкого распределения обязанностей;

• несоответствие самооценки и оценки окружающих;

• чрезмерный контроль за подчиненными.

К основным причинам, находящимся на производстве, можно отнести:

• проблемы сбыта;

• снижение дохода;

• проблемы качества;

• проблемы сроков;

• проблемы согласованности;

• проблемы коммуникации;

• недоразумения;

• чрезмерные нагрузки подчиненных;

• неудовлетворительные условия труда;

• плохую организацию труда;

• несовершенную оплату труда.

Основными областями возникновения конфликтов, на ходящихся в государстве, являются:

• законы;

• разрешения;

• инфраструктура;

• налоги.

Так, отсутствие или несовершенство законов может слу­жить причиной возникновения межгрупповых конфликтов. Разрешение на открытие фирмы может служить причиной конфликтов между предпринимателем и исполнительной властью.

Конфликты между сотрудниками:

1. Распределение ресурсов

2. Взаимосв. Задач (кто виноват?)

3. Различия в целях(отсутствие конгруэнтности)

4. Различия в манере поведения и жизненном опыте

5. Неудовлетворённые коммуникации(ненужная инфа)

6. Различия в представления и ценностях

Причины конфликтов между покупателями и продавцами:

1) Нарушение правил торговли

Платные полиэтиленовые пакеты Отсутствие или неграмотное оформление ценников Использование непроверенных весов Нарушение сроков реализации Грубое поведение покупателей Грубое поведение продавцов «Забывчивость покупателей» Фото-съёмка Неправомерные действия охраны

Причины конфликтов с поставщиками или оптовыми покупателями

§ Нарушение условий поставки Ненадлежащее качество Нарушение ассортимента Нарушение сроков оплаты

Конфликты с контролирующими органами:

v Вышестоящие органы Госконтроль Торговая инспекция Санэпидемстанция Органы МЧС Органы МВД Налоговые органы Органы защиты прав потребителей
36.Классификация конфликтов.

Типы конфликтов:

А) Интраперсональные (внутри, психолог.):

· Желаний

· Аверсий(межличностные)

· Желаний и аверсий

Б) Интерперсональные(соц: семейные, бытовые, производственные)

· Межличностные(гориз, вертик, смешанные)

· Групповые(внутри, межгрупповые)

· Системные(учрежденческие, внешние)

Более детальное рассмотрение проблемы конфликтов предполагает наличие их классификации. Согласно сущест­вующим точкам зрения, все конфликты можно разделить на внутриличностные, межличностные и групповые.

Внутриличностный конфликт — это столкновение при­мерно равных но силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов, влечений у одного и того же человека. Другими словами, это конфликт внутри себя.

Межличностный конфликт характеризует взаимодей­ствие людей, при котором они придерживаются различных ценностей и норм, пытаясь реализовать их во взаимоотноше­ниях друг с другом.

Межгрупповой конфликт возникает в том случае, когда в качестве конфликтующих сторон выступают социальные группы, преследующие несовместимые цели и своими дей­ствиями препятствующие друг другу.

Конфликт:

· Конструктивный/ деструктивные

· Субъективные/объективные

· Разрешаемые в деловой сфере/ в личностной эмоциональной сфере

 

37. Способы разрешения конфликтов

1. Осознание конфликтов

2. Обход конфликта ( Отход(угрозы); Лишение возможностей(-власть): Вытеснение (игнорирование); Переориентация(против общего врага);Сосуществование благодаря осознанию общих целей))

3. Разрешение конфликта ( Силовое(борьба, принуждение); Разрешение по приговору(решение большинства); Кооперационное разрешение)

Методы, предлагаемые Шварцем:

1. «бегство»-откладывание решения на более поздний срок

2. «уничтожение противника»

3. Подчинение одного другим(в случае конфликта обладатель ведущей позиции всегда прав)

4. Делегирование (передача решения конфликта между 2мя сторонами третьей стороне)

5. Компромисс (достигается частичное соглашение)

6. Консенсус (синтез двух противоположных точек зрения. Каждая сторона и обе вместе правы, так что выигрывают все.

Выделяют пять основных стратегий (К.Томас):

- Соперничество заключается в навязывании другой стороне выгодного для себя решения. Соперничество оправдано в случаях: явной конструктивности предлагаемого решения; выгодности результата для всей группы или организации, а не для отдельного лица или микрогруппы;

- Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется отказом от части требований, которые ранее выдвигались, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить.

- Приспособление или уступка, рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций. Принять такую стратегию оппонента вынуждают различные мотивы: осознание своей неправоты, необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом, сильная зависимость от него; несерьезность проблемы.

- Уход от решения проблемы или избегание, является попыткой выйти из конфликта при минимальных потерях. Отличается от аналогичной стратегии поведения во время конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий.

- Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает стремление оппонентов к конструктивному обсуждению проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения.

 

 

38. Подход к разрешению конфликтов с позиций различных стилей управления

Выделяют пять основных стратегий (К.Томас):

- Соперничество заключается в навязывании другой стороне выгодного для себя решения. Соперничество оправдано в случаях: явной конструктивности предлагаемого решения; выгодности результата для всей группы или организации, а не для отдельного лица или микрогруппы;

- Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется отказом от части требований, которые ранее выдвигались, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить.

- Приспособление или уступка, рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций. Принять такую стратегию оппонента вынуждают различные мотивы: осознание своей неправоты, необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом, сильная зависимость от него; несерьезность проблемы.

- Уход от решения проблемы или избегание, является попыткой выйти из конфликта при минимальных потерях. Отличается от аналогичной стратегии поведения во время конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий.

- Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает стремление оппонентов к конструктивному обсуждению проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения.

Методы, предлагаемые Шварцем:

7. «бегство»-откладывание решения на более поздний срок

8. «уничтожение противника»

9. Подчинение одного другим(в случае конфликта обладатель ведущей позиции всегда прав)

10. Делегирование (передача решения конфликта между 2мя сторонами третьей стороне)

11. Компромисс (достигается частичное соглашение)

12. Консенсус (синтез двух противоположных точек зрения. Каждая сторона и обе вместе правы, так что выигрывают все.

Фишер Р. и Юри У. анализируют метод принципиальных переговоров.

1. «Сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров», «отделите человека от проблемы».

2. «Сконцентрируйтесь на интересах, а не на позициях». Позиции оппонентов могут скрывать их подлинные цели, а тем более интересы.

3. «Разработайте взаимовыгодные варианты». Договоренность на основе интересов способствует поиску взаимовыгодного решения путем изучения вариантов, удовлетворяющих обе стороны.

4. «Найдите объективные критерии». Согласие как цель переговоров должно базироваться на таких критериях, которые были бы нейтральными по отношению к интересам конфликтующих сторон.

39. Суть, содержание и основные понятия управления персоналом

 

Суть управления персоналом закл. в обеспечении предприятия не просто необходимым числом работников, а необходимым числом работников желаемой квалификации с необходимым организационным поведением.

Основные понятия:

1. Кадровая политика- цели, стратегия и средства, на которые ориентированы все меры по работе с кадрами.

2. Персонал- сотрудники, участвующие в организации на основе договора

3. Личность- интегрированная организация познавательных, деятельностных и физических характеристик индивида, отличающих его от других

4. Группа- двое или более сотрудников, обьединенных общим юр. статусом. Создается руководством для закрепления разделения труда и улучшения его организации.

5. Приобретение персонала- поиск необходимых сотрудников, выбор кандидатов, подготовка их к вступлению в должность.

6. Планирование персонала- осмысление и фиксация мероприятий по работе с персоналом.

7. Назначение персонала- соединение работ, рабочих мест и условий работы с наличными работниками.

8. Развитие персонала- воспитание у персонала потребности в образовании; получении им новых знаний, умений и навыков

9. Высвобождение персонала- меры по сокращению штатов и увольнению сотрудников.

10. Оценка персонала- определение вклада отдельных работников в результаты работы предприятия.

11. Оценка качества персонала- определение степени соответствия сотрудников своему назначению.

12. Кадровое администрирование- централизованные действия и меры в отношении персонала.

13. Руководство персоналом – децентрализованное управление персоналом непосредственно руководителями подразделений с помощью соотв. Инструментов

 

40. Набор персонала

Создаётся резерв кандидатов на все должности, имеющиеся в торговой организации. Из них осуществляется отбор.

Найму должно предшествовать (Определение потребности в П; Анализ рабочих мест; Разработка должностных инструкций по каждой должности;

Разработка личной спецификации, содержания требований к работнику, претендующему на должность)

Источники найма:

· Внутренние(внутренний конкурс, совмещение профессий)

· Внешние источники:

§ Государственные и частные кадровые агенства

§ Самостоятельный поиск работодателем

§ Средние школы, техникумы, ВУЗы

§ Внешний кадровый резерв

§ Ярмарки вакансий, дни открытых дверей в организации

§ Размещение информации о вакансиях, «на дверях»

§ Лизинг персонала

§ Использование «людей-сэндвичей»

§ Хэдхантинг (охота за головами)

§ Люди на вес золота

+ внутренних:

1. Увеличение мотивации персонала

2. Возможность карьерного роста

3. Улучшается моральный, психологический в коллективе

!но полностью не удовлетворяются потребности в кадрах.

+ внешних:

1. Полностью удовлетворяется потребность в кадрах

2. Новые импульсы развития организации

! но не способствует сплочённости коллектива

Критерии оценки личности кандидата:

1) Общественно-гражданская зрелость

2) Отношение к труду

3) Опыт работы и умение работать с людьми

4) Организаторские способности

5) Уровень знаний

6) Умение своевременно принимать и реализовывать решения

7) Способность увидеть и поддержать новое, передовое, современное

8) Морально этические качества

Методы оценки деловых качеств кандидатов

ü Анкетирование(резюме)

(Информация о перспективах работы в компании,о правовом и социальном статусе,Инфо об образовании

· Инфо об опыте работы(как часто меняет работу)

· Инфо о профессиональных навыка

· Инфо о рекомендациях

· Инфо о здоровье

· Инфо о хобби, увлечениях

· Инфо о самооценке

· Маркетинговые информация(где взять инфо о вакансии)

ü Интервью(собеседование)

§ Сможет ли выполнять задачу? Будет ли он выполнять её? подойдёт ли кандидат для этой работы? Будет ли он лучшим?

 

41. Профессиональная ориентация и социальная адаптация персонала

 

Профориентация- деятельность по введению новых работников в курс их задач на новом месте работы.

Цели ориентации:

· Снижение стартовых издержек

· Снижение озабоченности и неопределённости работника

· Сокращение текучести рабочей силы

· Экономия времени руководителя

· Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

 

Профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Социальная адаптация — это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности, что предполагает следующие этапы:

§ внедрение в среду;

§ принятие и усвоение норм и ценностей этой среды;

§ активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов.

Виды адаптации:

1. По наличию опыта(первичная-первое место работы, вторичная)

2. По содержанию(приспособление к нагрузкам, к труду, социально-психологическая, профессиональная, организационная)

3. По характеру (активная, пассивная)

4. По результатам адаптации (прогрессивные результаты адаптации, регрессивные).

Формы: 1. Производственная адаптация — процесс включения работника в новую для него производственную сферу

2.Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков

3. Психофизиологическая адаптация — приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.

4. Социально-психологическая адаптация — одновременно с освоением условий труда работник вступает в процесс социально-психологической адаптации к коллективу организации.

5. Организационная адаптация — сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре.

6. Экономическая адаптация. Каждая профессия отличается особыми способами материального стимулирования, а заработная плата связана с его условиями и организацией.

 

42. Определение уровня зарплаты и дополнительных льгот

Побуждение человека к качественному труду является одной из актуальнейших проблем повышения эффективности управления. Важную роль в данном процессе играет ЗП работника, ее структура, которая определяется на основе анализа уровня ЗП и организации, условий на рынке труда, а также финансового состояния организации (прибыль и т.д.)

Важную роль играют доп. Льготы: предоставление работникам льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров народного потребления, предоставление льгот на обучение сотрудников предприятия – все это способствует повышению мотивации персонала к действию.

 

 

43. Кадровый потенциал предприятия

 

КПП- либо количественно выражается как многочлен, каждый член которого

Равен коэффициенту, исчисляемому отношением факта к норме, либо рассчитывается как произведение потенциалов численности, квалификации и организационного поведения

 

 

44. Кадровый цикл. Маркетинг и лизинг персонала

 

Кадровый цикл-это процесс, в котором последовательно осуществляются комплексы работ по планированию потребности в кадрах, изучению трудовых ресурсов, формированию резервов, выбору и назначению кандидатов, обучению, обновлению кадров и их освобождение.

 

Кадровый цикл= Жизненный цикл использования кадров=Формирование кадрового потенциала+ Развитие кадрового потенциала.

Задача маркетинга персонала состоит в том, чтобы найти мотивы для привлечен я высококвалифицированного персонала из внешних источников цивилизованными средствами.

Составляющие маркетинга- исследование рынка раб. Силы; Исслед. кач-в кандидатов; Реклама должностей; Сегментация рынка раб. Силы и путей ее привлечения; Формирование резерва персонала внутри организации.

Поиск необходимых работников осущ путем:

1. Обьявления в газетах и др. СМИ

2. Привлеч. Консульт. По кадровому менеджменту

3. Обращ. В гос. Службы занятости

4. Неформальн. Коммуникации

5. Сотрудничесвто с учебгыми заведениями

6. Конкурсы на замещение вакантных мест

7. Система тестирования и собеседования

В отношения лизинга вступают 4 субьекта:

1.Государство, законодательство регулирующее лизинг персонала

2.Прокатная фирма- лизингодатель, организующая раоту по временному найму

3.Предприятие- лизингополучатель, которое вступает в отношения только с прокатной фирмой- лизингодателем

4.Работник, который вступает в отношения с прокатной фирмой- лизингодателем и которого защищает закон.

 

 

45. Стратегия кадровой политики

Задачи службы управления персоналом – это по своей сути задачи стратегические. Стратегия кадровой политики конкретизируется в планах по формированию и развитию кадрового потенциала по следующим позициям:

- стратегия исп. Песронала

-разв. Фирм. Стиля и отнош. Сотрудничества

-разв. Персонала

-принципы и техника отбора и высвобождение персонала

-прогноз спроса на персонал, его качество, количество и квалификация

-маркетинг и возможность лизинга персонала

Расходы на подготовку кадров становятся важной статьей расходов предприятия.

Формирование резерва кадров

Создаётся резерв кандидатов на все должности, имеющиеся в торговой организации.. Из них осуществляется отбор

 

Найму должно предшествовать:

§ Определение потребности в П

§ Анализ рабочих мест

§ Разработка должностных инструкций по каждой должности

§ Разработка личной спецификации, содержания требований к работнику, претендующему на должность.

 

Источники найма:

· Внутренние(внутренний конкурс, совмещение профессий)

· Внешние источники:

§ Государственные и частные кадровые агенства

§ Самостоятельный поиск работодателем

§ Средние школы, техникумы, ВУЗы

§ Внешний кадровый резерв

§ Ярмарки вакансий, дни открытых дверей в организации

§ Размещение информации о вакансиях, «на дверях»

§ Лизинг персонала

§ Использование «людей-сэндвичей».

 

(К внешним источникам можно отнести:

o Хэдхантинг(охота за головами)

o Люди на вес золота

o Использование информационных ресурсов Интернета

o Graduate-rekrutment «подбор выпускников ВУЗов на начальную профессиональную позицию».

+ внутренних:

4. Увеличение мотивации персонала

5. Возможность карьерного роста

6. Улучшается моральный, психологический в коллективе

!но полностью не удовлетворяются потребности в кадрах.

 

47. Общая процедура планирования персонала

Включает:

1. Планирование потребности в персонале

2. Планирование мероприятий, которые должны проводится для его набора, развития, оплаты

 

3 этапа планирования:

1) Прогноз потребностей в кадрах(сбор инфы об использовании и социальной потребности в кадрах с учётом фактора времени)

2) Планирование количества кадров

3) Выяснение недостатка или избытка кадров+ разработка мероприятий по обеспечению, высвобождению, повышения квалификации кадров.

 

Разработка потребности:

1. Определение общей потребности

2. Определение дополнительной потребности

Планирование:

 Стратегическое(долгоср)

 Тактическое(ситуациационное)

Стратегическое планирование- программа по выявлению потенциала специалистов, которые будут необходимы организации в будущем.

Данные:

1. Штатное расписание(численность мест п подразделениям)

2. Инфа о сотрудниках(анкеты, досье)

3. Процент текучести

4. Кадровая политика(внешняя и внутр среда)

5. Размер оплаты труда и др составляющие

 

Потребность в персонале: качественная(по категориям, профессиям, уровню квалификации) и количественная(без учёта квалификационных требований и спецификации организации).

Методы определения потребности:

1) Метод трудоёмкости(фотография раб дня)

2) Метод расчёта по нормам

3) Метод экономических оценок

4) Метод экстраполяции

5) Количественная модель планирования П?