Вопрос 3. Какие из функций участников рынка жилищного строительства компании наиболее перспективно выполнять.

Конкурентными преимуществами КСМ являются богатый опыт рабо­ты на рынке строительства специалистов компании, большой набор необ­ходимого оборудования, машин и механизмов. Чтобы иметь возможность более гибко и оперативно реагировать на изменения потребительских пред­почтений, предлагается установить прочные долгосрочные взаимоотноше­ния с небольшими специализированными строительными фирмами. Воз­можно, имеет смысл воспользоваться опытом компании RBI — одного из лидеров рынка жилищного строительства Санкт-Петербурга, которая са­мостоятельно выполняет функции генподряда, постоянно поддерживая базу данных по субподрядчикам, разбивая все строительство на тендерные лоты и определяя список ключевых материалов, которыми фирма самосто­ятельно обеспечивает стройки.

Вопрос 4. Какая из пяти стратегий развития наиболее предпочтительна для реализации компанией на рынке жилищного строительства в Петрозаводске (с точки зрения тенденций развития рынка и имеющихся у компании компетенций)?

Стратегия 1. Спрос в данном случае ограничен (не более 100-150 квар­тир в год), существует опасность формирования дебиторской задолженности (вследствие несвоевременного перечисления бюджетных средств). Уровень рентабельности низкий (т. к. основная категория домов — типовое строи­тельство). В то же время для КСМ имеет смысл реконструировать одно из общежитий города с последующей продажей квартир в нем этой категории покупателей, тем более компания уже имеет опыт подобной работы. Вероят­но усиление конкуренции со стороны компании «КПД», которая уже строит несколько сравнительно недорогих типовых домов в одном из наиболее по­пулярных спальных районов («Кукковка»), пользующихся стабильным спросом.

Стратегия 2. Необходимо выбрать целевой сегмент: покупатели типо­вого/повышенной комфортности жилья (молодые семьи) или покупатели квартир в домах высокой комфортности (состоятельные граждане, распола­гающие свободными средствами). Наиболее перспективным представляется тесное сотрудничество с банком «Онего» и корпоративными клиентами (ко­торые выступают в роли поручителей за своих сотрудников или даже в роли заказчика строительства). В сегменте «Покупатели типового жилья» также высока вероятность конкуренции со стороны компании «КПД».

Стратегия 3. Ожидается значительное усиление конкуренции. Основ­ное значение для покупателей приобретают факторы стоимости квадратно-

го метра и места расположения новых домов. Следовательно, необходимо постоянно отслеживать изменения потребительских предпочтений относи­тельно районов города. Гарантия постоянства цены на весь период строи­тельства является одним из значимых критериев выбора для покупателей.

Стратегия 4. В этом сегменте также ожидается усиление конкурен­ции. В настоящее время практически все основные конкуренты КСМ уже активно работают на этом сегменте рынка («СП-1», «ВЕК» и «САНА»), предлагая новые квартиры в высококачественных малоквартирных домах и жилых комплексах в центральной части города. Ограничением для эф­фективной работы будет являться и тот факт, что стоимость квадратного метра в нем уже достигла своего порогового значения для Петрозаводска (500 долларов) и последующее ее увеличение вряд ли возможно. Следова­тельно, необходимо оптимизировать процесс строительства для более эф­фективного управления издержками.

Стратегия 5. Реализация этой стратегии предоставляет компании возможность существенным образом увеличить объемы своей деятельнос­ти на рынке (тем более что в этом случае будут задействованы все петро­заводские подразделения КСМ) и на достаточно продолжительный период стать абсолютным лидером в сегменте. Однако следует тщательно оце­нить каждую из 3 возможных функций компании при реализации этой стратегии. Наиболее перспективной видится функция генподрядчика, который полностью обеспечивает инженерную и инфраструктурную под­готовку участка будущего строительства, а далее предлагает клиентам 3— 5 проектов или нанимает на субподряд небольшие строительные фирмы, которые уже хорошо себя зарекомендовали на рынке коттеджного строи­тельства. Причем в этом случае и сами субподрядчики будут заинтересо­ваны в продолжительном взаимодействии с таким крупным генподрядчи­ком (каким является КСМ), который самостоятельно способен полностью осуществить всю необходимую инженерную подготовку будущей строи­тельной площадки.

Наиболее вероятным конкурентом в сегменте покупателей домов в коттеджных поселках является фирма «САНА», которая ориентируется на представителей верхнего среднего класса. Оба объекта, которые в после­днее время возводила эта фирма, находятся в центре города. В одном из них фирма предлагает исключительно просторные 4-комнатные квартиры (по 180 кв. м) по самой низкой на рынке цене за кв. м (7 500 рублей) за счет использования новых строительных материалов (газобетона) и унифи­кации построек, сдавая этот жилой комплекс блоками. Подобный опыт работы фирма вполне может перенести и на сегмент покупателей домов в коттеджных поселках.

Таким образом, в долгосрочном плане наиболее перспективным для КСМ будет реализация стратегии дифференциации.

Ситуация в компании на данный момент. Компания приняла реше­ние реализовывать стратегии 2 и 4 по следующим причинам. Выбор страте­гии 2 был обусловлен тем, что у КСМ имеется богатый опыт взаимоотноше­ний с корпоративными клиентами в других секторах строительного рынка, и в данном случае акцент предполагается сделать на те компании, которые готовы (и заинтересованы) выступить поручителями своих сотрудников при оформлении ими ипотечных кредитов. Кроме того, КСМ может иметь возможность активно взаимодействовать с банком «Онего» (одним из наи­более заметных участников Программы). Выбор стратегии 4 можно рас­сматривать как естественное направление развития бизнеса КСМ, т. к. ком­пания уже обладает значительным опытом строительства в Петрозаводске домов повышенного и высокого уровней комфортности.