Заглавная страница
Избранные статьи
Случайная статья
Познавательные статьи
Новые добавления
Обратная связь
FAQ
Написать работу

ТОП 10 на сайте

Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации

Техника нижней прямой подачи мяча.

Франко-прусская война (причины и последствия)

Организация работы процедурного кабинета

Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний

Коммуникативные барьеры и пути их преодоления

Обработка изделий медицинского назначения многократного применения

Образцы текста публицистического стиля

Четыре типа изменения баланса

Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву

Мы поможем в написании ваших работ!

ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Влияние общества на человека

Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации

Практические работы по географии для 6 класса

Организация работы процедурного кабинета

Изменения в неживой природе осенью

Уборка процедурного кабинета

Сольфеджио. Все правила по сольфеджио

Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления

Главная Избранные Случайная статья Познавательные Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу

Вопрос 1. Какова привлекательность рынков основных видов продукции ацбк.

↑

Стр 1 из 17Следующая ⇒

Оглавление

Оглавление. 2

Пояснения к материалу. 4

Кейс 1. Тема Введение в стратегию. ОАО «Архангельский ЦБК»: выбор продуктовой стратегии 5

1.1. Рекомендации по работе с кейсом.. 5

1.2. Проблемная ситуация. 5

1.3. Вопросы для обсуждения. 6

Кейс 2. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КОНЦЕПЦИЯ ФИРМЫ... 11

2.1. Цели обучения. 11

2.2. Задачи для решения. 11

2.3. Порядок работы.. 11

Кейс 3. ПОДГОТОВКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.. 13

3.1. Цели изучения ситуации. 13

3.2. Правила рассмотрения ситуации. 13

3.3. Порядок разработки проблемной ситуации. 15

3.4. Оценка деятельности команды.. 16

3.5. Пример рассмотрения ситуации. 17

Кейс 4. Формирование продуктовой стратегии предприятия. 21

4.1. Постановка задачи. 21

4.2. Решение задачи: 23

4.3. Анализ стратегической позиции организации. 29

Постановка задачи. 29

Рекомендации к решению.. 31

4.4. Оценка стратегических зон хозяйствования организации. 36

Постановка задачи. 36

Рекомендации к решению: 36

Решение задачи: 36

Кейс 5. Маркетинговая стратегия торговой сети «Пятерочка» и региональное развитие. 38

5.1. Методические рекомендации по работе с кейсом.. 38

Обучающие цели кейса. 38

Проблемная ситуация. 38

Направления обсуждения кейса. 38

Вопросы для обсуждения. 39

Кейс 6. ИТ-стратегия ОАО «Балтийский завод». 42

Методические рекомендации по работе с кейсом.. 42

Обучающие цели кейса. 42

Проблемная ситуация. 43

Направления обсуждения кейса. 43

Критерии для анализа и оценки. 43

Вопросы для обсуждения. 43

Параметрическая матрица «объектного» расширения ИС.. 44

Формирование топологии сети. 46

Сетевая модель работ по объекту расширения информационной системы.. 48

Расчет основных параметров сетевой модели. 48

«Дерево» решения по сокращению длительности производственного цикла. 49

«Дерево» решения по снижению затрат на содержание ТМЦ.. 50

«Дерево» решения по повышению производительности труда. 51

Кейс 7. ОАО «Петербургский трамвайно-механический завод»: выработка стратегии развития 52

6.1. Методические рекомендации по работе с кейсом.. 52

6.2. Обучающие цели кейса. 52

6.3. Проблемная ситуация. 52

6.4. Вопросы для обсуждения. 53

8. Торговая фирма «ШИК»: социальная ответственность в малом и среднем бизнесе. 60

8.1. Рекомендации по работе с кейсом.. 60

8.2. Обучающие цели кейса. 60

8.3. Вопросы для обсуждения. 60

Кейс 9. ЗАО «Карелстроймеханизация»: выбор маркетинговой стратегии развития компании 66

9.1. Рекомендации по работе с кейсом.. 66

9.2. Анализ и работа над кейсом преследуют следующие цели: 66

9.3. Проблемная ситуация. 66

9.4. Направления обсуждения кейса. 66

9.5. Вопросы для обсуждения. 66

10. Маркетинговая стратегия туристической компании «Помор-тур» Архангельской области1 71

10.1. Рекомендации по работе с кейсом.. 71

10. 2. Цель кейса. 71

10.3. Проблемная ситуация. 71

10.4. Направления обсуждения кейса. 71

Вопросы для обсуждения. 72

11. Лесопромышленный комплекс Карелии. 74

11.1. Рекомендации по работе с кейсом.. 74

11.2. Обучающие цели кейса. 74

11.3. Проблемная ситуация. 74

11.4. Вопросы для обсуждения. 74

Основные сборники кейсов: 76

Пояснения к материалу.

Для работы используются четыре сборника кейсов

1. Стратегическое управление российскими компаниями. Сборник учебных кейсов. СПб 2004 – 248 с.;

2. Сборник учебных кейсов. Опыт российских компаний., СПб, 2003 – 232 с.;

3. Казанцев А.К. и др. Основы менеджмента. Практикум. М. ИНФРА-М. 2002 – 544 с.

4. Российский менеджмент: теория, практика, образование. Вып. 1.СПб 2001 – 272 с.;

В настоящем материале приведены методические рекомендации по работе с кейсами. Тексты кейсов берутся из соответствующих сборников.

Тема

Страницы в сборниках кейсов

1 Введение в стратегию

9-50

65-78

2. Подходы к стратегии

89-98

3. Окружение

55-92, 131-168

4. Стратегические возможности

55-92

136-154

5. Уровень корпорации и международные стратегии

195-227

6 Уровень бизнеса.

161-191

7. Направления и методы развития

131-168

113-160

8. Структуры организаций

93-130

167

9. Достижение успеха

36-50

10. Управление стратегическими изменениями

93-130

95-105

11. Этика бизнеса и социальная ответственность.

87-112

Кейс 1. Тема Введение в стратегию.
ОАО «Архангельский ЦБК»: выбор продуктовой стратегии

С. П. Кущ, М. А. Ракитин, А. А. Афанасьев[1]

Сборник учебных кейсов. Опыт российских компаний., СПб, 2003 – с. 9 - 50.;

Рекомендации по работе с кейсом

Кейс рекомендуется для обсуждения в учебных группах:

♦ в курсе «Стратегический менеджмент» — по теме «Введение в стратегию»

Кейс может быть также использован для обсуждения в учебных группах по специальности «Маркетинг» в курсе «Промышленный маркетинг» при рассмотрении следующих тем:

♦ «Анализ спроса и прогноз продаж»

♦ «Анализ конкурентов»

♦ «Продуктовая стратегия»

Кроме того, кейс может быть также рассмотрен в соответствующих курсах на программах «Мастер делового администрирования» и программах переподготовки по менеджменту.

Обучающие цели кейса

Кейс предназначен для обсуждения тенденций развития товарных рынков, возможностей для усиления рыночных позиций компании и альтернативных продуктовых стратегий.

Анализ и работа над кейсом преследуют следующие цели:

1) оценить перспективы развития нескольких товарных рынков;

2) выявить возможности для усиления позиций компании на рынках;

3) проанализировать продуктовую политику компании;

4) предоставить возможность студентам провести анализ и оценку четырех видов продукции компании.

Проблемная ситуация

В конце 2001 г. «Архангельский ЦБК» столкнулся с необходимостью выбора одного из видов производимой продукции, который предоставляет наилучшие перспективы и возможности для сохранения позиций компании на рынке и дальнейшего ее развития.

Направления обсуждения кейса

Эффективным способом обсуждения кейса в учебной группе является проведение анализа привлекательности товарных рынков и уровня развития конкуренции на них, а также рассмотрение ассортиментной политики компании и прибыльности основных видов продукции. Для осуществления выбора наиболее перспективного вида продукции эффективным будет построение и анализ матрицы «темпы роста — рентабельность».

Критерии для анализа

Для анализа и оценки каждого из основных видов продукции АЦБК предлагается использовать следующие критерии:

1. Привлекательность рынка (всего и отдельных его сегментов)

♦ изменение спроса

♦ темпы роста

2. Конкуренция

♦ уровень развития конкуренции

♦ доли компании на рынках

♦ возможности для усиления позиций компании на рынках

3. Продукция

♦ ассортиментная политика

♦ взаимоотношения с покупателями

4. Прибыльность

♦ уровень цен

♦ рентабельность основных видов продукции

Вопросы для обсуждения

1. Какова привлекательность рынков основных видов продукции АЦБК?

2. Каково положение АЦБК на рынках основных видов продукции?

3. Сравните ассортиментную политику и особенности взаимоотношений с покупателями по каждому из основных видов продукции АЦБК.

4. Какова прибыльность основных видов продукции АЦБК?

5. Сравните основные виды продукции АЦБК и выберите наиболее перспективные (по критериям рентабельности, рыночной доли и темпов роста рынка).

Цели обучения

В условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся окружающей среды менеджмент организации должен концентрировать внимание не только на внутренних проблемах и текущем состоянии дел в организации, но и выработке стратегической линии поведения, обеспечивающей длительную жизнеспособность фирмы и своевременную ее адаптацию к происходящим изменениям. Концепция стратегического управления — важнейшая составляющая жизни современной деловой организации.

Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы также уникален. Однако изучение и анализ практики успешного решения стратегических задач управления фирмой позволит выделить те управленческие схемы и подходы, которые могут помочь организации добиться успеха на рынке. В рассматриваемой ситуации (лыжный бизнес) предлагаются данные, которые, используя весь спектр элементов, образующих понятие «стратегия», помогут обучающимся оценить принимавшиеся компанией управленческие решения, обусловившие успех или неудачи в бизнесе.

Цели обучения:

• анализ тенденций, возможностей и рисков в лыжном бизнесе для специализированных производителей лыжного инвентаря;

• определение сильных и слабых сторон компании в условиях растущей конкуренции как в основном лыжном бизнесе, так и в связанных с ним областях;

• изучение содержания корпоративной стратегии компании;

• практика оценки существующей стратегии;

• разработка рекомендаций по модификации стратегии.

Задачи для решения

Следует:

• сформировать миссию компании «СКИ»;

• выделить основные тенденции окружающей среды, влияющие на производителя лыжного оборудования, возможности и риски;

• провести РЕСТ-анализ внешней среды, дать его количественную интерпретацию, определить факторы, в наибольшей степени влияющие на деятельность компании;

• провести SWOT-анализ компании и определить сильные и слабые стороны компании «СКИ» в связи с возможностями и рисками, которые вы определили;

• определить ключевые факторы успеха компании и ее конкурентные преимущества;

• определить целевые установки компании, перечень действий, которые предпринимала компания для их достижения, и оценить эти действия;

• оценить существующую стратегию компании, сформулировать основные стратегические варианты компании и предложить один из них менеджменту фирмы;

• определить основные тактики и действия, которые потребуются для реализации стратегии, выбранной вами для «СКИ».

Порядок работы

При решении поставленных задач необходимо соблюдать следующий порядок работы:

• учебная группа разбивается на четыре-пять команд (малых групп) по четыре-пять человек в каждой;

• в течение двух часов участники команды читают, обсуждают, вырабатывают групповое решение и составляют отчет, отвечая на поставленные вопросы;

• в течение одного—полутора часов заслушиваются сообщения команд, проводится обсуждение полученных в группах результатов и вырабатывается на этой основе общее представление о стратегической концепции компании «СКИ».

Кейс 3. ПОДГОТОВКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Казанцев А.К. и др. Основы менеджмента. Практикум. М. ИНФРА-М. 2002 – 544 с.

. с.88-99

Кейс рекомендуется для обсуждения в учебных группах в курсе «Стратегический менеджмент» — по теме «Подходы к стратегии»

Цели изучения ситуации

Одним из динамично развивающихся видов бизнеса в стране становится туристический бизнес. В целом для государства эта сфера деятельности оказывается крайне важной, так как обеспечивает приток в страну значительных финансовых средств, позволяет развивать инфраструктуру как крупных городов, так и целых регионов, формирует новые рабочие места, а следовательно, снимает социальную напряженность, развивает культурные связи с другими странами, что важно в связи со стремлением России стать полноправным членом мирового сообщества.

Специфика этого вида бизнеса состоит и в том, что большинство его участников — это малые коммерческие предприятия. Так, в Санкт-Петербурге в туристическом бизнесе в 2001 г. было задействовано около 1000 туристических агентств, в основном малых организационных образований.

Являясь коммерческими организациями, основной целью своей деятельности они видят получение и максимизацию прибыли. Успешное функционирование таких предприятий на рынке, характеризующегося нарастающей конкуренцией, жестко связано с эффективностью работы управленческого звена фирмы.

В процессе управления организацией менеджерам приходится принимать множество решений, которые всегда связаны с необходимостью воздействия на объект управления с целью приведения фактических значений системы оценочных показателей к запланированным или желаемым. Наличие расхождений между этими показателями является проблемой. Правильное решение проблемы предполагает выработку управленческого решения, направленного не на следствия, зафиксированные проблемой, а на ее глубинные причины. Обоснованное решение может быть принято с использованием относительно простых инструментов менеджмента — ABC-анализа и построения диаграмм причинно-следственных связей.

Таким образом, основными целями изучения ситуации являются:

• тренировка навыков аналитического мышления при анализе хозяйственной ситуации, разработке системы конкретных мероприятий по сглаживанию воздействия основных негативных факторов;

• освоение инструментов менеджмента для выявления основных факторов влияния и причин, к ним приведших;

• развитие навыков коллективной работы в группах, освоение правил делового общения, ведения дискуссий и выработки решений на формальной основе (с использованием инструментов менеджмента).

Оценка деятельности команды

Деятельность каждой команды оценивается формально по системе критериев, разработанной коллективно, что позволяет исключить субъективизм оценок. Оценку рекомендуется осуществлять по двум условным группам показателей: характеризующей профессионализм членов группы и характеризующей активность членов группы и их способность вырабатывать коллегиальные решения. Методика формирования количественных оценок изложена в п. 1, а форма расчетной таблицы представлена в табл. 3-1. Рекомендуется следующий состав критериев, который может дополняться и изменяться разработчиками деловой ситуации:

• количество предложенных факторов влияния;

• точность отнесения факторов влияния к группам экзогенных и эндогенных факторов;

• «глубина» построения диаграммы причинно-следственных связей (количество иерархических уровней);

• «широта» построения диаграммы причинно-следственных связей (количество рассмотренных причин первого уровня);

• реалистичность разработанных систем мероприятий, направленных на ликвидацию проблемы (снижению уровня ее напряженности);

• комплексность предложенных мероприятий;

• активность членов команды в процессе работы;

• количество членов в команде;

• наличие в группе явного лидера.

Пример рассмотрения ситуации

Обеспокоенное сложившимся положением и сохранением наметившейся негативной тенденции развития руководство фирмы решило исследовать возникшую проблему с целью выявления ее глубинных причин, а также возможного воздействия на эти причины, разработки системы мер, которые позволили бы изменить тенденцию к лучшему.

По инициативе руководства фирмы был разработан опросный лист, который был предложен въезжающим в страну туристам — клиентам данной фирмы. Им предлагалось ответить всего на один вопрос — какие основные, по их мнению, причины приводят (или могут привести) к отказу от поездки в страну. Результаты опроса представлены в табл. 3-2

Таблица 3-2 РЕЗУЛЬТАТЫ ОПРОСА

№ п/п	Наименование фактора	Значимость фактора, %
1	Уровень сервисного обслуживания	22
2	Политическая ситуация в стране	16
3	Уровень экономического развития страны	10
4	Стоимость тура	8
5	Культурно-историческое наследие	4
6	Наличие информации о стране	3
7	Экологическая обстановка в стране	13
8	Уровень медицинского обслуживания	6
9	Криминальная обстановка в стране	18
	ИТОГО:	100

Менеджер фирмы проанализировал полученную информацию, используя ABC-анализ. Сначала он построил диаграмму Парето *fc 1, на которой факторы влияния располагались по мере падения ix значимости (рис. 2.3), а затем — кумулятивную кривую (диаг-эамма Парето № 2), позволяющую разделить совокупность фак-горов влияния на группы А, В и С (рис. 2.4).

Все факторы влияния был разделены на три одинаковые по чис-пу факторов группы (по три фактора в каждой группе) после чего была оценена степень влияния каждой из них на снижение уровня въездного туризма, — как оказалось, она существенно различается.

Группа А, в которую входят такие факторы, как уровень сервисного обслуживания, криминальная обстановка в стране и политическая ситуация, составляющие 33,3% от общего числа факторов оказывает наибольшее влияние (56%) на выбор страны для туристического путешествия.

Группа С, включающая в себя такие факторы, как уровень медицинского обслуживания, культурно-историческое наследие и предоставляемая информация о стране, составляющие также 33,3% от общего числа факторов, в меньшей степени (13%) влияет на выбор туристами страны посещения. Это группа относительно малозначимых факторов влияния

Рис. 3-2 Распределение факторов влияния по их значимости на уровень въездного туризма

Рис. 3-3. Кумулятивная кривая факторов влияния

Группа В, в которую входят такие факторы, как экологическая обстановка в стране, ее экономическое развитие и стоимость туристического тура, образует промежуточную по значимости группу факторов, влияющих на выбор туристов страны посещения не более чем на 31%.

Таким образом, для привлечения иностранных туристов в Россию надо, скорее всего, кардинальным образом воздействовать на факторы группы А.

Для определения глубинных причин возникновения проблемы (снижение уровня иностранного въездного туризма) была построена диаграмма причинно-следственных связей Исикавы («рыбий скелет»). Такая диаграмма строится следующим образом: в правом блоке диаграммы указывается сама проблема, затем слева направо проводится прямая линия — «хребет» и формулируются основные факторы, от которых зависит возникновение указанной проблемы. Они располагаются ниже и выше «хребта» и заключаются в прямоугольные рамки, от которых проводятся прямые линии к «хребту» — это как бы «большие кости» рыбьего скелета; вторичные факторы, оказывающие влияние на основные, записываются возле линий, которые проводятся слева и справа от «больших костей» и именуются «средними костями», и т.д. Глубина построения диаграммы не ограничена. Диаграмма Исикавы представлена на рис.3-4, для удобства ее размещения введены шифры причин третьего уровня:

1.1.1. Моральный и физический износ имеющихся отелей.

1.1.2. Недостаточное количество отелей среднего класса.

1.1.3. Неудобное место расположения отелей.

1.2.1. Моральный и физический износ оборудования.

1.2.2. Узкий ассортимент предлагаемых блюд.

1.2.3. Низкое качество пищи.

2.1.1. Неблагоприятная социальная обстановка.

2.1.2. Слабая профилактика правонарушений.

2.2.1. Слабая работа правоохранительных органов.

2.2.2. Продолжающийся передел собственности.

2.3.1. Угроза террористических актов.

2.3.2. Незаконные поставки оружия.

3.1.1. Протест населения против ведения военных действий.

3.1.2. Падение уровня жизни населения.

3.2.1. Слабое исполнение законов.

3.2.2. Неудовлетворительная работа законодательных органов.

3.3.1. Высокий уровень инфляции.

3.3.2. Неразвитость банковской системы.

4.1.1. Моральный и физический износ оборудования очистных сооружений.

4.1.2. Физический и моральный износ водопроводной системы.

4.1.3. Сильная загрязненность воды промышленными стоками.

4.2.1. Моральный и физический износ очистных фильтров предприятий.

4.2.2. Использование в производстве аэрозолей, запрещенных хладоагентов и т.п.

4.3.1. Наличие атомных электростанций.

4.3.2. Захоронение радиоактивных отходов.

Построенная диаграмма причинно-следственных связей позволила в той или иной степени выявить причины снижения уровня въездного туризма. В основном причины, как видим, носят внешний (экзогенный) по отношению к организации характер — это неудовлетворительная криминальная и экологическая обстановка, нестабильность политической ситуации в стране и др. Но существуют и внутренние (эндогенные) факторы, на которые организация в состоянии повлиять. К наиболее важным эндогенным факторам относится в соответствии с диаграммой Парето, например, «низкий уровень сервиса» — руководство может предпринять определенные действия по устранению его причин: предложить персоналу фирмы пройти профессиональную переподготовку в ведущих фирмах отрасли, что позволит повысить качество обслуживания клиентов; заключить договора на проживание иностранных туристов в российских семьях, что отчасти улучшит качество жилищно-бытовых условий их пребывания в стране; принять решение о строительстве отеля, отвечающего мировым стандартам.

Постановка задачи

Предприятие специализируется на выпуске фотоаппаратов, кинокамер и высокоточных оптических приборов; в последние годы освоен выпуск видеокамер. Продукция предприятия имеет спрос в России, ближнем зарубежье, развивающихся странах, а также в странах Западной Европы. Основные потребители оптических приборов — медицина, сельское хозяйство, оборонная промышленность. Объем реализации продукции в денежных единицах (ДЕ) за последние четыре года и доля рынка предприятия и его сильнейшего конкурента по каждому виду продукции представлены в табл. 4.1.

Используя матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ) США, сформировать продуктовую стратегию предприятия.

Рекомендации к решению:

• в качестве критериев при построении двухмерной матрицы БКГ использовать темпы роста рынка (объемов продаж) предприятия и относительную долю рынка, продукта, называемого в дальнейшем «стратегической зоной хозяйствования» (СЗХ);

Таблица 4.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ПОРТФЕЛЯ ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

№ Продукция п/п предприятия	Объем реализации по годам, тыс.руб				Доля рынка 2001 г., %
	1998	1999	2000	2001	предприятия	конкурента
1 Фотоаппараты для России и ближнего зарубежья	2400	2900	2900	2500	34	17
2 Фотоаппараты для развивающихся стран	510	550	590	649	33	2
3 Фотоаппараты для стран Западной Европы			90	130	5	7"
4 Кинокамеры для России и ближнего зарубежья	1650	1700	1850	2405	11	9
5 Кинокамеры для развивающихся стран	200	240	280	448	15	10
6 Видеокамеры для России и ближнего зарубежья			60	100	1	7
7 Оптические - приборы для армии и флота	900	600	580	348	40	18
8 Оптические приборы для медицинских организаций	1000	1000	980	686	16	16
9 Оптические приборы для предприятий оборонной промышленное™	1 1600	1200	900	400	2	4

• рассчитать темпы роста рынка (РР). Они характеризуют движение продукции на рынке, т.е. изменение объемов реализации (объемов продаж), и могут быть определены по каждому продукту с помощью индекса темпа их роста за последний рассматриваемый период (2000—2001 гг.) или с помощью среднегодовых темпов их изменения.

Индекс темпа роста по каждому виду продукции определяется как отношение объема реализации продукции за 2001 г. (текущий год) к объему ее реализации за 2000 г. (предыдущий год) и выражается в процентах или в коэффициентах роста. Например, РР для продукции № 1 4 2500:2900 =0,86.

Среднегодовой темп изменения объемов реализации по каждому виду продукции определяется как отношение одного уровня временного ряда к другому, взятому за базу сравнения, и выражается в процентах или в коэффициентах роста. Среднегодовой темп роста (Г) за n лет вычисляется по следующей формуле:

Где Y – значение объема реализации соответственно за n-й (текущий 2001 г.) или 1-й (базовый 1998 г.) год;

• рассчитать относительную долю предприятия на рынке (ОДР) по каждому виду продукции путем отношения доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы. Доли рынка предприятия или сильнейшего конкурента определяются как отношение объема реализации предприятия или сильнейшего конкурента к емкости рынка данной продукции соответственно.

Например, ОДР для продукта № 1 = 34:17=2. Это означает, что объем реализации предприятием продукта № 1 вдвое превышает реализацию аналогичного продукта сильнейшей конкурирующей фирмой;

• рассчитать долю (в %) каждого вида продукции в общем объеме реализации предприятия по 2001 г.

Все рассчитанные данные рекомендуется представить в виде таблицы (табл. 3.2);

Таблица 4.2

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ ДЛЯ ПОСТРОЕНИЯ МАТРИЦЫ БКГ

	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Темпы роста рынка	0,86
Относительная доля рынка (ОДР)	2
Доля продукции в общем объеме реализации предприятия, %	33,9

построить матрицу БКГ. В качестве масштаба оценки отдельных видов продукции (средние значения в матрице) применяются средний индекс темпов роста рынка, равный единице, т. е. объем продаж постоянен, и относительная доля рынка — средняя величина в диапазоне от минимального до максимального значения относительной доли на рынке. Диаметр круга для изображения продукта выбирается пропорционально доле объема продукции в общем объеме реализации предприятия (см. рис. 4.1);

на основе анализа матрицы БКГ сформировать продуктовую стратегию предприятия по отдельным видам продукции, которая может содержать следующие стратегические решения:

убрать из продуктового портфеля предприятия; увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктового портфеля;

изменить относительную долю на рынке; увеличить инвестирование;

ввести жесткий контроль за инвестициями и перераспределить денежные средства между отдельными видами продукции и т.п.

При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться следующим набором решений и принципов формирования продуктового портфеля:

• «звезды» оберегать и укреплять;

• по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

• для «дойных коров» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня;

• «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»;

• комбинация продуктов «кошки», «звезды» и «дойные коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования — умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;

• комбинация «кошки» и «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;

• комбинация «дойные коровы» и «собаки» ведет к падению продаж и рентабельности.

4.2. Решение задачи:

1) рассчитать темпы роста рынков, относительную долю на рынке той или иной СЗХ, а также долю каждой СЗХ в общем объеме реализации (табл. 3.3);

Таблица 4.3

ДАННЫЕ ДЛЯ ПОСТРОЕНИЯ МАТРИЦЫ БКГ

№ CЗХ Показатель	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Темпы роста рынка	0,86	1,1	1,44	1,3	1,6	1,67	0,6	0,7	0,44
Относительна доля рынка (ОДР)	я 2,0	1,6	0,7	1,2	1,5	0,1	2,2	1,0	0,5
Доля продукции в общем объеме реализации предприятия, %	32,6	8,5	U	31,4	5,85	1,3	4,5	8,95	5,2

2) для построения матрицы БКГ определить положение номинальных (центральных) линий матрицы; при этом могут быть использованы различные подходы.

Так, определение номинальной координаты по оси абсцисс может проводиться таким образом: а) построение ведется от начала координат, и тогда номинальная

линия ОДР определится как:

Имеет место некоторое смещение номинальной вертикали, но принципиально ничего в построении не меняется; в) координата номинальной линии принимается равной единице. Такое положение номинальной линии логично, так как определяет позицию фирмы по отношению к основному конкуренту. Примем для дальнейшего построения ОДРшп1 = 1, т.е. ситуацию, когда доля рынка основного конкурента и рассматриваемой фирмы одинаковы. Координату положения номинальной линии на оси ординат определим равной 1. Эта координата соответствует ситуации, когда РР не наблюдается, т.е. объем продаж в предшествующем году был равен объему продаж планового года. Тогда матрица БКГ будет выглядеть так, как представлено на рис. 3.1.

Рис. 4.1. Матрица БКГ фактического состояния фирмы

Портфолио-анализ является мощным инструментом стратегического планирования. Зная фактическое (текущее) состояние той или иной СЗХ, можно разработать стратегию ее развития на ближайшую перспективу. В конце планового периода следует сравнить полученный результат с тем, который ожидали получить на стадии планирования. Расхождения в фактическом и планируемом состоянии объекта управления свидетельствует о наличии проблемы. Проанализировав причины возникновения проблем и учитывая их, приступают к планированию на очередной плановый отрезок времени и т.д.;

3) разработать стратегию развития каждой СЗХ. В соответствии с фактическим состоянием СЗХ на начало планового периода их можно разнести по следующим хозяйственным зонам, предложенным БКГ (табл. 4.4)

Таблица 4.4

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ СЗХ ПО ЗОНАМ МАТРИЦЫ БКГ

«Собаки»	«Знаки вопросов»	«Звезды»	«Коровы»
№ 9-Оптические приборы для предприятий оборонной промышленности (5,3 %)*	№ 3-Фотоаппараты для стран Западной Европы (1,6 %); № 6 — Видеокамеры для России и ближнего зарубежья (1,2 %)	№ 2 -Фотоаппараты для развивающихся стран (8,4 %); № 4— • Кинокамеры для России и ближнего зарубежья (27 %); № 5-Кинокамеры для развивающихся стран (4,2 %)	№ 1 — Фотоаппараты для России и ближнего зарубежья (33,9 %); № 8-Оптические приборы для медицинских организаций (10,7 %); № 7 — Оптические приборы для армии и флота (67 %)

В скобках — доля СЗХ в общем объеме реализации предприятия.

Следует иметь в виду, что «коровы», как правило, имеют большую долю на рынке, занимают большую долю в общем объеме реализации и за счет этого формируют положительные денежные потоки, которые могут быть направлены на развитие перспективных СЗХ. На поддержание своего развития они не требуют больших инвестиций.

«Звезды», образуя положительные финансовые потоки, требуют больших инвестиций в свое развитие. Таким образом, избытка финансовых средств у них, как правило, нет.

«Знаки вопросов» требуют к себе пристального внимания, так как нет однозначного ответа на вопрос, следует ли их поддерживать и развивать. Вполне возможно, что более целесообразно вывести их с рынка. Если принимается решение об их поддержке, то следует определить источники и размеры инвестиций.

«Собаки» часто имеют отрицательные финансовые потоки, поэтому следует внимательно проанализировать необходимость их дальнейшего существования на рынках;

4) в связи с изложенным определить, какие СЗХ могут быть внутренними источниками инвестирования. К таковым, видимо, следует отнести СЗХ1, возможно, СЗХ8; вероятно, и СЗХ4 может быть отнесена к таковым в силу большой доли в общем объеме реализации. Кроме того, СЗХ9, в случае принятия по отношению к ней решения о ликвидации и стратегии «сбора урожая», также после ее продажи может дать определенные средства для инвестиций.

Следует внимательно изучить СЗХ6 на предмет ее перспективности. В случае ее вывода с рынка она также может стать источником инвестиций.

Таким образом определены возможные стратегии развития СЗХ:

• СЗХ1, СЗХ2 и СЗХ8 предполагают стратегию удержания рынков, сохранения своей доли рынка;

• СЗХ2, СЗХ4 и СЗХ5 требуют значительных инвестиций, направленных на развитие, расширение доли на рынке, рост объемов производства и реализации, т.е. для них характерна стратегия роста. Их развитие инвестируется за счет избытка финансовых средств, образующихся в СЗХ1, СЗХ8, СЗХ4;

• СЗХЗ, видимо, также предполагает стратегию роста, увеличения объемов производства и реализации, поэтому постепенно ее следует переместить в зону «звезд». Эту СЗХ следует, видимо, отнести к «диким кошкам»;

• СЗХ9, скорее всего, следует выводить с рынка, применив к ней стратегию «сбора урожая», т.е. максимизировать возможную прибыль от ее деятельности, несмотря на снижение доли на рынке, затем этот бизнес подлежит продаже. Полученные средства могут быть направлены на развитие перспективных СЗХ. Здесь, однако, может возникнуть политический фактор, препятствующий принятию этой стратегии, так как продукция нужна для укрепления обороноспособности страны;

• СЗХ6 динамично набирает темп своего развития, поэтому ее следует поддержать инвестициями.

Желаемое перемещение СЗХ в соответствии с принятыми для них стратегиями развития, а также источники инвестирования представлены на рис. 3.2;

Рис. 4.2. Матрица БКГ на конец планируемого периода

5) оценить степень гибкости имеющегося портфолио СЗХ. Оценку гибкости проведем по:

а) степени концентрации продаж (прибыли) в отдельных СЗХ;

6) реакции портфеля на воздействия внешней среды.

а) Считается, что высокая концентрация доходов (прибыли) в одной (или небольшом числе) СЗХ и низкий их уровень в других СЗХ свидетельствуют о потенциально низкой гибкости стратегических позиций предприятия. В нашем случае СЗХ1 и СЗХ4 образуют 64% выручки от реализации, остальные СЗХ — 36% выручки (рис. 3.3). Отсюда следует вывод о том, что руководству фирмы

12 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒