Анализ стратегической позиции организации

Постановка задачи

ООО «Киришинефтеоргсинтез» — нефтеперерабатывающее предприятие, существующее на рынке более 30 лет. Оно произво­дит различные виды топлива (бензин, керосин, дизельное топли­во, мазут, пропан, бутан и др.), ароматические углеводороды и хочет расширить и углубить переработку нефти.

Используя SWOT-анализ, определить перспективные стратеги­ческие направления развития предприятия.

 

	СЗХ1				СЗХ2
	Влияние	Вероятность	Время воздействия	Итоговая оценка	Влияние	Вероятность	Время воздействия	Итоговая оценка
1. Появление товаров субститутов	-10	0,8	2	-16	-10	0,2	2	-4
2. Рост стоимости энергоресурсов	-5	0,9	1	-4,5	-5	0,9	1	-4,5
3. Появление новых технологий в отрасли	10	0,5	5	25	10	0,5	5	25
4.Установление ограничений на экспорт в разви­вающиеся страны	0	0,7	0	0	-8	0,6	3	-14
5. Ужесточение конкуренции	-8	0,8	2	-13	-8	0,2	2	-3,2

 

	СЗХ3				СЗХ4
	Влияние	Вероятность	Время воздействия	Итоговая оценка	Влияние	Вероятность	Время воздействия	Итоговая оценка
1. Появление товаров субститутов	-10	0,9	5	-45	-10	0,9	5	-45
2. Рост стоимости энергоресурсов	-8	0,9	1	-7,2	-5	0,9	1	-4,5
3. Появление новых технологий в отрасли	10	0,5	5	25	10	0,5	5	25
4.Установление ограничений на экспорт в разви­вающиеся страны	0	0	0	0	0	0	0	0
5. Ужесточение конкуренции	-10	0,9	2	-18	-8	0,8	2	-13

 

 

	СЗХ5				СЗХ6
	Влияние	Вероятность	Время воздействия	Итоговая оценка	Влияние	Вероятность	Время воздействия	Итоговая оценка
1. Появление товаров субститутов	-10	0,2	2	-4	-8	0,1	5	-4
2. Рост стоимости энергоресурсов	-5	0,9	1	-4,5	-5	0,9	1	-4,5
3. Появление новых технологий в отрасли	10	0,5	5	25	10	0,7	5	35
4.Установление ограничений на экспорт в разви­вающиеся страны	-8	0,6	3	-14	0	0	0	0
5. Ужесточение конкуренции	-8	0,2	2	-3,2	-10	0,9	5	-45

 

					СЗХ7
	Влияние	Вероятность	Время воздействия	Итоговая оценка	Влияние	Вероятность	Время воздействия	Итоговая оценка
1. Появление товаров субститутов					-2	0,1	1	-0,2
2. Рост стоимости энергоресурсов					-2	0,9	1	-1,8
3. Появление новых технологий в отрасли					10	0,8	5	40
4.Установление ограничений на экспорт в разви­вающиеся страны					0	0	0	0
5. Ужесточение конкуренции					-0,2	0,5	1	-0,1

 

	СЗХ8				СЗХ9
	Влияние	Вероятность	Время воздействия	Итоговая оценка	Влияние	Вероятность	Время воздействия	Итоговая оценка
1. Появление товаров субститутов	10	0,8	5	40	-2	0,1	1	-0,2
2. Рост стоимости энергоресурсов	-5	0,9	1	-4,5	-2	0,9	1	-1,8
3. Появление новых технологий в отрасли	10	0,9	5	45	10	0,8	5	40
4.Установление ограничений на экспорт в разви­вающиеся страны	-2	0,7	1	-1,4	-5	0,5	1	-2,5
5. Ужесточение конкуренции	-8	0,8	2	-13	-0,2	0,5	1	-0,1

 

 

Рекомендации к решению

SWOT-анализ (strength — сила, weakness — слабость, opportunity — возможности, threat — угрозы) строится на выяв­лении сильных и слабых сторон организации, возможностей, оп­ределяемых как внутренней средой, так и внешним окружением, а также угроз, исходящих в основном из внешней среды.

В процессе проведения SWOT-анализа необходимо:

• сформировать матрицу № 1 сильных и слабых сторон пред­приятия, угроз и возможностей. При этом исследователь может рассматривать как реально существующее предприя­тие с реальным экономическим окружением, так и некое гипотетическое предприятие, действующее в заданных ус­ловиях;

• рассмотреть различные сочетания сильных и слабых сторон в деятельности предприятия с возможностями и угрозами. При этом в каждую ячейку матрицы № 1 помещается экс­пертная оценка «силы» рассматриваемого сочетания, т.е. оценка значимости сочетания той или иной сильной (слабой) стороны предприятия с той или иной угрозой (возможнос­тью). При формировании оценок эксперты используют пя­тибалльную шкалу (связь более значима при большей оцен­ке). Результатом этого этапа становится матрица № 2. По данным этой матрицы расставляются приоритеты, на осно­ве которых должны распределяться ресурсы между различ­ными выявленными проблемами;

• сформировать проблемное поле предприятия (матрицу № 3), в котором формулируются имеющиеся проблемы, обуслов­ленные тем или иным сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями);

•   на основе матрицы № 3 сформировать комплексные оценки этих проблем как суммы экспертных оценок ячеек, перекры­ваемых рассматриваемой проблемой. Таким образом, стро­ится матрица № 4, содержащая количественные оценки вы­явленных проблем и их ранжирование по значимости для предприятия. Ранги значимости используются для опреде­ления очередности реализации той или иной стратегии, сформированной для решения проблемы.

Решение задачи:

1) сформировать матрицу сильных и слабых сторон предприя­тия в сочетании с угрозами и возможностями его развития

(табл. 4.6).

Таблица 4.6

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ, ВОЗМОЖНОСТИ И УГРОЗЫ

 

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Большой объем производства 2. Муниципальная поддержка (предприятие — крупнейший налогоплательщик региона) 3. Стабильное положение на рынке 4. Высокое качество продукции 5. Большой ассортимент продуктового портфеля 6. Высококвалифицированный персонал	1. Ограниченный выпуск новых видов продукции 2. Моральный и физический износ оборудования (недостаточная глубина переработки сырья) 3. Ограниченный объем поступающего сырья (всего один поставщик — «Сургутнефтегаз») 4. Использование только крупнотоннажного транспорта для вывоза продукции
Угрозы	Возможности
1. Жесткая конкуренция на рынке 2. Ожидание покупателями низких цен 3. Возможные сбои в поставках сырой нефти 4. Ограничения, накладываемые государством, на объем экспорта	1. Рост количества автотранспорта в регионе 2. Расширение областей использования углеводородов

2) определить экспертные количественные оценки парных соче­таний «сильная сторона — угроза», «слабая сторона — угроза», «силь­ная сторона — возможность», «слабая сторона — возможность». Ре­зультатом является сформированная матрица № 2 (табл. 3.7).

Анализ данных табл. 3.7 позволяет сделать следующие выводы:

• главные угрозы для фирмы — это жесткая конкуренция и возможные сбои в поставках сырья;

• основная возможность — расширение областей использова­ния углеводородов;

      

Таблица 4.7

 

ЭКСПЕРТНЫЕ КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ ОЦЕНКИ

 

		Сильные стороны						Слабые стороны
		Большой объем производства	Муниципальная поддержка	Стабильное положение на рынке	Высокое качество продукции	Большой ассортимент продуктового портфеля	Высококвалифицированный персонал	Ограниченный выпуск новых видов продукции	Моральный и физический износ оборудования	Ограниченный объем поступающего сырья	Использование только крупнотоннажного транспорта для вывоза продукции	Итого
Угрозы	Жесткая конкуренция на рынке	5	4	4	5	4	4	5	4	3	2	40
	Ожидание покупателями низких цен	4	1	3	4	3	2	2	3	2	1	25
	Возможные сбои в поставках сырой нефти	5	1	3	2	4	1	4	1	4	1	26
	Ограничения, накладываемые государством на объем экспорта	1	1	4	1	3	1	2	2	2	4	21
Возможности	Рост количества автотранспорта в регионе	5	1	4	3	5	1	4	1	4	1	29
	Расширение областей использования углеводородов	3	1	4	3	2	3	5	5	4	3	33
	Итого	23	9	22	18 2	1	12	>2	16	19	2

• основные сильные стороны — большой масштаб производ­ства (эффект масштаба) и стабильное положение на рынке;

• основные слабые стороны — ограниченный выпуск новых видов продукции и ограниченное количество поступающего сырья.

3) составить матрицу № 3, содержащую формулировки основ­ных проблем, возникших из комбинации сильных и слабых сто­рон с возможностями и угрозами (табл.3.8).

Цифры в проблемном поле — номера той или иной проблемы. Например, проблема № 9, занимающая ячейки (i;j): 4—1; 4-2; 4-3;

 

 

Таблица 4.8

Проблемное поле предприятия

Сильные      и слабые стороны Угрозы и возможности,	\	Сильные стороны						Слабые стороны
		Большой объем производства	Муниципальная поддержка	Стабильное положение на рынке	Высокое качество продукции	Большой ассортимент	Высококвалифицированный персонал	Ограниченный выпуск новых видов продукции	Износ оборудования	Ограниченный объем поступающего сырья	Использование только крупнотоннажного транспорта
	\	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Жесткая конкуренция на рынке	1	6	3	6	1	8	11	2	4	5	7
Ожидание покупателями низких цен	2	8	3	8	1	8	11	8	4	5	7
Возможные сбои в поставках сырой нефти	3	5	16	5	17	5	14	5	13	5	5
Ограничения, накладываемые государством на объем экспорта	4	9	9	9	9	9	11	9	4	9	7
Рост количества автотранспорта в регионе	5	6	10	6	1	8	11	12	4	5	7
Расширение областей использования углеводородов	6	6	15	2	2	8	11	2	4	5	7

4-4; 4-5; 4—7 и 4-9, — формулируется как «Жесткая политика го­сударства в отношении экспортируемой продукции».

4) составить матрицу № 4 (табл. 3.9), содержащую перечень, количественные оценки проблем и их ранги, по которым должны сортироваться проблемы, — в зависимости от убывания их зна­чимости для предприятия.

 

Таблица 4.9 РАНЖИРОВАНИЕ ПРОБЛЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ ПО ЗНАЧИМОСТИ

№ п/п	Формулировка проблемы	Оценка проб­лемы	Ранг проб­лемы
1	Дальнейшее увеличение качества продукции исходя из требований потребителя	12	6
2	Освоение новых видов высококачественной продукции	17	4
	Получение налоговых льгот, льготных субсидий	5	9
4	Замена оборудования более совершенным, что позволит осуществлять более глубокую переработку нефти	15	5
5	Поиск новых поставщиков сырья, что позволит наращивать объемы производства и снизит риск сбоев в работе	34	1
6	Увеличение объемов производства	21	3
7	Строительство новых транспортных трубопроводов для продуктов переработки	11	8
в	Расширение объемов производства, что позволит получить конкурентные преимущества по внутренним издержкам	23	2
У	Жесткая политика государства в отношении экспортируемой продукции	14	6
10	Снижение налоговой нагрузки (в частности, местного транспортного налога)	1	12
11	Квалификация персонала, достаточная для освоения новых технологий	11	8
12	Производимая продукция не подвержена моральному старению (в обозримой перспективе)	4	10
13	Создание и оборудование новых нефтехранилищ на случай сбоев в поставках	1	12
14	Обучение персонала работе в форс-мажорных обстоятельствах	1	12
15	Обновление ассортимента, увеличение разно­образия продукции за счет муниципальных, правительственных субсидий	1	12
16	Содействие муниципальных властей за счет договоров с нефтедобывающими регионами	1	12
17	Использование нефти худшего качества в случае простоя	2	11

В соответствии с полученными количественными оценками ложно утверждать, что главными стратегическими направления­ми развития предприятия в ближайшей перспективе.при углубленной переработки нефти с высоким уровнем качества станут:

• увеличение числа поставщиков сырой нефти с целью рас­ширения объемов производства, ассортимента продуктово­го портфеля, снижения рисков, связанных с перебоями в поставках сырья;

• рост объемов производства;

• концентрация на снижении или удержании на приемлемом уровне внутренних издержек предприятия.