Вопрос 3. Какие новые туристические туры и услуги можно предложить существующим клиентам компании «помор-тур».

Обсуждение выбора этой стратегии предполагает творческую дискус­сию о новых видах туристических услуг и туров. Например, интерес мо­жет вызвать обсуждение студентами климатических условий Архангель­ской области и их влияния на разработку новых туристических услуг. Пессимистичным студентам, которые будут называть климат как глав­ный барьер маркетинга, можно привести примеры Дисней-парка во Франции, аквапарка в Финляндии и проекта аквапарка в г. Санкт-Петер­бурге.

Вопрос 4. Какие новые рынки можно освоить и предложить потенциаль­ным потребителям новые туристические услуги и туры?

Обсуждение выбора этой стратегии можно увязать с обсуждением не­традиционной сегментации рынка по системе Стенли Плоуга (Stanley Plog) и жизненному стилю потребителей VALS (Values and life styles). С. Плоуг делит туристов на «ищущих острых впечатлений» и «ищущих спокойный отдых». Сегментация по стилю жизни может обнаружить сегменты турис­тов, предпочитающих экзотический, одиночный или мелко-групповой виды отдыха. Например, по данным некоторых исследований, очень состо­ятельные туристы часто стараются не афишировать себя в период отдыха, находясь в «тени».

Интересным может быть в этом случае обсуждение комплекса марке­тинга и содержательных особенностей туров и услуг. Безусловно, в этом примере стратегия продвижения должна быть более узкой и целенаправ­ленной, тогда как цена значительно выше по сравнению с ценами для дру­гих клиентов фирмы. В этом случае обсуждение стратегии можно соеди­нить с обсуждением понятия качества туристической услуги, качества об­служивания и его измерения. Результатом обсуждения этого вопроса могут быть предложенные студентами новые варианты и концепции туристиче­ских услуг отдыха и развлечений. При этом подходе студентам можно предложить разработать новые экзотические туристические услуги и опи­сать их с помощью методов разработки процессов обслуживания (потреби­тельский сценарий, точки соприкосновения, диаграммное проектирова­ние), содержащихся в стратегии «процесс» комплекса маркетинга услуг.

Кейс 11. Лесопромышленный комплекс Карелии.

В. Н. Тишков, М. Н. Рудаков

Сборник учебных кейсов. Опыт российских компаний, СПб, 2003 – 232 с. С. 195-227

Рекомендации по работе с кейсом

Кейс рекомендуется для обсуждения в учебных группах:

♦ в курсе «Стратегический менеджмент» — по теме «Уровень корпорации и международные стратегии»

Кейс может быть также использован:

♦ в курсе «Международный менеджмент» — по теме «Стратегия меж­дународного бизнеса» для специальности менеджмент, специализа­ции международный менеджмент;

♦ в курсе «Международная торговля» — по темам «Внешнеторговое регулирование — тарифные и нетарифные методы», «Ценообразо­вание в международной торговле» для специализации ГМУ и ме­неджмент, специализации международный менеджмент.

Обучающие цели кейса

Кейс предназначен для обсуждения ситуации, сложившейся в ЛПК Карелии, оценки деятельности лесодобывающих и лесоперерабатывающих предприятий и выработки альтернативной стратегии, позволяющей более эффективно реализовывать указанным компаниям свои конкурентные пре­имущества как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Проблемная ситуация

В результате изменившейся ситуации в ЛПК Карелии в начале 1990-х гг. произошли резкие перемены в составе и организационных структурах предприятий комплекса. Отсутствие какой бы то ни было согласованности в их деятельности повлекло за собой дезорганизацию нарождающегося рынка, потерю значительной части дохода, возрастающую ориентацию на экспорт, зависимость от стратегии финских компаний.

Вопросы для обсуждения

1. Охарактеризуйте новую ситуацию, сложившуюся в начальный пе­риод экономических реформ в ЛПК Карелии. Оцените ее положительные и отрицательные последствия для предприятий комплекса.

2. Оцените выгоды и недостатки исключительной ориентации лесодо­бывающих предприятий ЛПК Карелии на финский рынок.

3. Задача привлечения прямых зарубежных инвестиций в ЛПК Каре­лии в целях технологического перевооружения предприятий отрасли.

4. Каким образом предприятия ЛПК Карелии формируют конкурен­тоспособные производства?

5. Сформулируйте основные направления государственной политики, призванные создать условия для того, чтобы ЛПК России занял место на­равне с ТЭК, металлургическим комплексом?

Вопрос 1. Охарактеризуйте новую ситуацию, сложившуюся в начальный период экономических реформ в ЛПК Карелии. Оцените ее поло­жительные и отрицательные последствия для предприятий комплекса.

Институциональные реформы, призванные изменить отношения соб­ственности, структуру управления предприятий, мотивацию ее руководи­телей, происходили в ЛПК Карелии медленнее и с результатами, далекими от ожидаемых. Безусловно, сказывалось периферийное расположение ре­гиона, квалификация кадров, в первую очередь управленческих, особое положение отрасли как источника важного народно-хозяйственного ресур­са, становившегося все более значимым в качестве источника валютных

поступлений.

Макроэкономическая ситуация усугублялась не только общим паде­нием производства в республике, но и особыми процессами, происходив­шими в данной отрасли. Прежде единый комплекс распался на сотни хо­зяйственно самостоятельных единиц, число действующих лиц на рынке лесопродукции Карелии резко возросло за счет посредников, нацеленных исключительно на получение прибыли, при этом как можно в более корот­кие сроки. Произошло резкое сокращение внутреннего спроса при одновре­менно многократном повышении цен на исходные ресурсы и оборудование. В числе упущенных возможностей предприятий ЛПК Карелии следует на­звать также и распространенность такой формы приватизации, при которой предприятие оставалось в собственности его коллектива, а через определен­ное время путем скупки акций переходило к руководству предприятия.

Стихийно сложившаяся экспортная ориентация предприятий ЛПК Карелии на финский рынок — стратегия выживания, прежде всего для предприятий лесодобычи. Между тем ни формирующаяся рыночная среда, ни экспортная ориентация предприятий отрасли не оказали сколь-нибудь серьезного влияния на их деятельность. Организационно и функционально предприятия ЛПК продолжали сохранять структуры управления, далекие от рыночных — см. организационная структура ЗАО «Шуялес» (приложе­ние 3). В деятельности предприятий продолжала доминировать нерыноч­ная мотивация.