Кейс 4. Формирование продуктовой стратегии предприятия

Казанцев А.К. и др. Основы менеджмента. Практикум. М. ИНФРА-М. 2002 – 544 с.

. с. 136-147

Кейс рекомендуется для обсуждения в учебных группах:

♦ в курсе «Стратегический менеджмент» — по теме «Стратегические возможности»

Постановка задачи

Предприятие специализируется на выпуске фотоаппаратов, кинокамер и высокоточных оптических приборов; в последние годы освоен выпуск видеокамер. Продукция предприятия имеет спрос в России, ближнем зарубежье, развивающихся странах, а также в странах Западной Европы. Основные потребители опти­ческих приборов — медицина, сельское хозяйство, оборонная про­мышленность. Объем реализации продукции в денежных едини­цах (ДЕ) за последние четыре года и доля рынка предприятия и его сильнейшего конкурента по каждому виду продукции пред­ставлены в табл. 4.1.

Используя матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ) США, сформировать продуктовую стратегию предприятия.

Рекомендации к решению:

• в качестве критериев при построении двухмерной матрицы БКГ использовать темпы роста рынка (объемов продаж) предприятия и относительную долю рынка, продукта, назы­ваемого в дальнейшем «стратегической зоной хозяйствова­ния» (СЗХ);

 

Таблица 4.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ПОРТФЕЛЯ ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

№     Продукция п/п  предприятия	Объем реализации по годам, тыс.руб				Доля рынка 2001 г., %
	1998	1999	2000	2001	предприятия	кон­курен­та
1  Фотоаппараты для России и ближнего зарубежья	2400	2900	2900	2500	34	17
2 Фотоаппараты для развиваю­щихся стран	510	550	590	649	33	2
3 Фотоаппараты для стран Западной Европы			90	130	5	7"
4 Кинокамеры для России и ближнего зарубежья	1650	1700	1850	2405	11	9
5 Кинокамеры для развива­ющихся стран	200	240	280	448	15	10
6 Видеокамеры для России и ближнего зарубежья			60	100	1	7
7 Оптические - приборы для армии и флота	900	600	580	348	40	18
8 Оптические приборы для медицинских организаций	1000	1000	980	686	16	16
9 Оптические приборы для предприятий оборонной промышленное™	1 1600	1200	900	400	2	4

• рассчитать темпы роста рынка (РР). Они характеризуют дви­жение продукции на рынке, т.е. изменение объемов реали­зации (объемов продаж), и могут быть определены по каж­дому продукту с помощью индекса темпа их роста за по­следний рассматриваемый период (2000—2001 гг.) или с помощью среднегодовых темпов их изменения.

Индекс темпа роста по каждому виду продукции определяется как отношение объема реализации продукции за 2001 г. (текущий год) к объему ее реализации за 2000 г. (предыдущий год) и выра­жается в процентах или в коэффициентах роста. Например, РР для продукции № 1 4 2500:2900 =0,86.

Среднегодовой темп изменения объемов реализации по каждо­му виду продукции определяется как отношение одного уровня временного ряда к другому, взятому за базу сравнения, и выража­ется в процентах или в коэффициентах роста. Среднегодовой темп роста (Г) за n лет вычисляется по следующей формуле:

 

 

Где Y – значение объема реализации соответственно за n-й (текущий 2001 г.) или 1-й (базовый 1998 г.) год;

 • рассчитать относительную долю предприятия на рынке (ОДР) по каждому виду продукции путем отношения доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фир­мы. Доли рынка предприятия или сильнейшего конкурента определяются как отношение объема реализации предприя­тия или сильнейшего конкурента к емкости рынка данной продукции соответственно.

Например, ОДР для продукта № 1 = 34:17=2. Это означает, что объем реализации предприятием продукта № 1 вдвое превышает реализацию аналогичного продукта сильнейшей конкурирующей фирмой;

• рассчитать долю (в %) каждого вида продукции в общем объеме реализации предприятия по 2001 г.

Все рассчитанные данные рекомендуется представить в виде таблицы (табл. 3.2);

 

Таблица 4.2

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ ДЛЯ ПОСТРОЕНИЯ МАТРИЦЫ БКГ

 

	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Темпы роста рынка	0,86
Относительная доля рынка (ОДР)	2
Доля продукции в общем объеме реализации предприятия, %	33,9

 

построить матрицу БКГ. В качестве масштаба оценки отдель­ных видов продукции (средние значения в матрице) приме­няются средний индекс темпов роста рынка, равный едини­це, т. е. объем продаж постоянен, и относительная доля рын­ка — средняя величина в диапазоне от минимального до максимального значения относительной доли на рынке. Ди­аметр круга для изображения продукта выбирается пропор­ционально доле объема продукции в общем объеме реали­зации предприятия (см. рис. 4.1);

на основе анализа матрицы БКГ сформировать продуктовую стратегию предприятия по отдельным видам продукции, которая может содержать следующие стратегические решения:

убрать из продуктового портфеля предприятия; увеличить объем реализации, изменяя структуру продукто­вого портфеля;

изменить относительную долю на рынке; увеличить инвестирование;

ввести жесткий контроль за инвестициями и перераспреде­лить денежные средства между отдельными видами продук­ции и т.п.

При формировании продуктовой стратегии можно пользовать­ся следующим набором решений и принципов формирования про­дуктового портфеля:

• «звезды» оберегать и укреплять;

• по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

• для «дойных коров» необходимы жесткий контроль капита­ловложений и передача избытка денежной выручки под кон­троль менеджеров высшего уровня;

• «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы ус­тановить, не смогут ли они при известных капиталовложе­ниях превратиться в «звезды»;

• комбинация продуктов «кошки», «звезды» и «дойные коро­вы» приводит к наилучшим результатам функционирова­ния — умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;

• комбинация «кошки» и «звезды» ведет к неустойчивой рен­табельности и плохой ликвидности;

• комбинация «дойные коровы» и «собаки» ведет к падению продаж и рентабельности.

4.2. Решение задачи:

1) рассчитать темпы роста рынков, относительную долю на рынке той или иной СЗХ, а также долю каждой СЗХ в общем объе­ме реализации (табл. 3.3);

 

Таблица 4.3

ДАННЫЕ ДЛЯ ПОСТРОЕНИЯ МАТРИЦЫ БКГ

 

№ CЗХ Показатель	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Темпы роста рынка	0,86	1,1	1,44	1,3	1,6	1,67	0,6	0,7	0,44
Относительна доля рынка (ОДР)	я 2,0	1,6	0,7	1,2	1,5	0,1	2,2	1,0	0,5
Доля продукции в общем объеме реализации предприя­тия, %	32,6	8,5	U	31,4	5,85	1,3	4,5	8,95	5,2

2) для построения матрицы БКГ определить положение номи­нальных (центральных) линий матрицы; при этом могут быть ис­пользованы различные подходы.

Так, определение номинальной координаты по оси абсцисс может проводиться таким образом: а) построение ведется от начала координат, и тогда номинальная

линия ОДР определится как:

 

Имеет место некоторое смещение номинальной вертикали, но принципиально ничего в построении не меняется; в) координата номинальной линии принимается равной единице. Такое положение номинальной линии логично, так как определя­ет позицию фирмы по отношению к основному конкуренту. Примем для дальнейшего построения ОДРшп1 = 1, т.е. ситуа­цию, когда доля рынка основного конкурента и рассматриваемой фирмы одинаковы. Координату положения номинальной линии на оси ординат определим равной 1. Эта координата соответствует ситуации, когда РР не наблюдается, т.е. объем продаж в предшествующем году был равен объему продаж планового года. Тогда матрица БКГ будет выглядеть так, как представлено на рис. 3.1.

 

Рис. 4.1. Матрица БКГ фактического состояния фирмы

Портфолио-анализ является мощным инструментом стратеги­ческого планирования. Зная фактическое (текущее) состояние той или иной СЗХ, можно разработать стратегию ее развития на бли­жайшую перспективу. В конце планового периода следует сравнить полученный результат с тем, который ожидали получить на ста­дии планирования. Расхождения в фактическом и планируемом состоянии объекта управления свидетельствует о наличии пробле­мы. Проанализировав причины возникновения проблем и учиты­вая их, приступают к планированию на очередной плановый от­резок времени и т.д.;

3) разработать стратегию развития каждой СЗХ. В соответствии с фактическим состоянием СЗХ на начало планового периода их можно разнести по следующим хозяйственным зонам, предложен­ным БКГ (табл. 4.4)

 

Таблица 4.4

 РАСПРЕДЕЛЕНИЕ СЗХ ПО ЗОНАМ МАТРИЦЫ БКГ

 

«Собаки»	«Знаки вопросов»	«Звезды»	«Коровы»
№ 9-Оптические приборы для предприятий оборонной промышленности (5,3 %)*	№ 3-Фотоаппараты для стран Западной Европы (1,6 %); № 6 — Видеокамеры для России и ближнего зарубежья (1,2 %)	№ 2 -Фотоаппараты для развивающихся стран (8,4 %); № 4— • Кинокамеры для России и ближнего зарубежья (27 %); № 5-Кинокамеры для развива­ющихся стран (4,2 %)	№ 1 — Фотоаппараты для России и ближнего зарубежья (33,9 %); № 8-Оптические приборы для медицинских организаций (10,7 %); № 7 — Оптические приборы для армии и флота (67 %)

В скобках — доля СЗХ в общем объеме реализации предприятия.

 

Следует иметь в виду, что «коровы», как правило, имеют боль­шую долю на рынке, занимают большую долю в общем объеме реализации и за счет этого формируют положительные денежные потоки, которые могут быть направлены на развитие перспектив­ных СЗХ. На поддержание своего развития они не требуют боль­ших инвестиций.

«Звезды», образуя положительные финансовые потоки, требу­ют больших инвестиций в свое развитие. Таким образом, избыт­ка финансовых средств у них, как правило, нет.

«Знаки вопросов» требуют к себе пристального внимания, так как нет однозначного ответа на вопрос, следует ли их поддержи­вать и развивать. Вполне возможно, что более целесообразно вывести их с рынка. Если принимается решение об их поддерж­ке, то следует определить источники и размеры инвестиций.

«Собаки» часто имеют отрицательные финансовые потоки, поэтому следует внимательно проанализировать необходимость их дальнейшего существования на рынках;

4) в связи с изложенным определить, какие СЗХ могут быть внутренними источниками инвестирования. К таковым, видимо, следует отнести СЗХ1, возможно, СЗХ8; вероятно, и СЗХ4 может быть отнесена к таковым в силу большой доли в общем объеме реализации. Кроме того, СЗХ9, в случае принятия по отношению к ней решения о ликвидации и стратегии «сбора урожая», также после ее продажи может дать определенные средства для инвес­тиций.

Следует внимательно изучить СЗХ6 на предмет ее перспектив­ности. В случае ее вывода с рынка она также может стать источ­ником инвестиций.

Таким образом определены возможные стратегии развития СЗХ:

• СЗХ1, СЗХ2 и СЗХ8 предполагают стратегию удержания рынков, сохранения своей доли рынка;

• СЗХ2, СЗХ4 и СЗХ5 требуют значительных инвестиций, направленных на развитие, расширение доли на рынке, рост объемов производства и реализации, т.е. для них характер­на стратегия роста. Их развитие инвестируется за счет из­бытка финансовых средств, образующихся в СЗХ1, СЗХ8, СЗХ4;

• СЗХЗ, видимо, также предполагает стратегию роста, увели­чения объемов производства и реализации, поэтому посте­пенно ее следует переместить в зону «звезд». Эту СЗХ сле­дует, видимо, отнести к «диким кошкам»;

• СЗХ9, скорее всего, следует выводить с рынка, применив к ней стратегию «сбора урожая», т.е. максимизировать возмож­ную прибыль от ее деятельности, несмотря на снижение доли на рынке, затем этот бизнес подлежит продаже. Полу­ченные средства могут быть направлены на развитие перс­пективных СЗХ. Здесь, однако, может возникнуть полити­ческий фактор, препятствующий принятию этой стратегии, так как продукция нужна для укрепления обороноспособно­сти страны;

• СЗХ6 динамично набирает темп своего развития, поэтому ее следует поддержать инвестициями.

Желаемое перемещение СЗХ в соответствии с принятыми для них стратегиями развития, а также источники инвестирования представлены на рис. 3.2;

 

Рис. 4.2. Матрица БКГ на конец планируемого периода

5) оценить степень гибкости имеющегося портфолио СЗХ. Оценку гибкости проведем по:

а) степени концентрации продаж (прибыли) в отдельных СЗХ;

6) реакции портфеля на воздействия внешней среды.

 

а) Считается, что высокая концентрация доходов (прибыли) в одной (или небольшом числе) СЗХ и низкий их уровень в других СЗХ свидетельствуют о потенциально низкой гибкости стратеги­ческих позиций предприятия. В нашем случае СЗХ1 и СЗХ4 об­разуют 64% выручки от реализации, остальные СЗХ — 36% вы­ручки (рис. 3.3). Отсюда следует вывод о том, что руководству фирмы необходимо обратить внимание на относительно низкую гибкость продуктового портфеля.

 

Рис. 4.3. Кумулятивная гистограмма доходов от реализации

б) Проанализируем реакцию фирмы на некоторые ограничива­ющие факторы внешней среды, которые возможны в ближайшей перспективе. Составим таблицу воздействия, в которую занесены наиболее актуальные для нашего примера факторы внешней сре­ды (табл. 4.5).

Факторами потенциального воздействия внешней среды на де­ятельность фирмы могут быть:

• рост стоимости энергоресурсов;

• появление товаров-субститутов;

• ужесточение конкуренции;

• появление новых перспективных технологий в отрасли;

• изменения в налоговом законодательстве;

• установление квот на ввоз товаров в развивающиеся стра­ны;

• уход с рынков страны зарубежных конкурентов;

• ужесточение экспортного контроля со стороны государства;

• появление на рынке дополнительных товаров;

• экономический кризис в развивающихся странах;

• рост государственных пошлин на импортные товары;

• падение курса доллара и связанное с этим падение цен на импортные товары на внутреннем рынке и др.

Если влияние фактора воздействия на большую часть (или на все) СЗХ оказывается качественно одинаковым (хотя количествен­но выраженная оценка влияния может быть разной) и если реак­ция стратегического портфеля фирмы на большую часть (или на все) факторы влияния оказывается однородной, то портфель от­личается незначительной гибкостью, а следовательно, лишает фирму возможности маневра в неблагоприятных внешних услови­ях, снижает ее «потенциал прочности», делает уязвимой в конку­рентной борьбе.

В табл. 4.5 представлены данные и оценки по наиболее акту­альным факторам возможного воздействия на СЗХ фирмы. Ана­лиз полученных результатов позволяет сделать выводы о низкой гибкости ее стратегического портфеля. Руководству фирмы следует принять меры по реструктуризации стратегического портфеля.