Інтернет-ресурси для вивчення дисципліни

 

http://hh.ua/ - (head hanter) - портал «Робота в Україні», розділи «Новини», «Дослідження», «Вакансії».

 

http://planetahr.ru – портал «Планета HR», розділи – «Як знайти роботу», «Як побудувати кар’єру», «Як написати резюме» тощо, пошук по сайту.

 

http://www.management.com.ua/hrm/ - вітчизняний інтернет-портал для управлінців, розділ «Персонал» наповнюється статтями та матеріалами для практичного застосування у HR-менеджменті.

 

http://hr-kavjarnia.com.ua/ - проект «HR-кав'ярня» Львівського клубу менеджерів з персоналу.

 

http://zhinna.wordpress.com/ - проект «HR in UA» – авторський сайт українського HR-менеджера Інни Жигадло.

 

http://www.ucs-hrm.org.ua/elektronna-biblioteka/ - бібліотека проекту «Реформа управління персоналом на державній службі в Україні».

 

http://www.hrliga.com/index.php - спільнота кадровиків і фахівців з управління персоналом – новини, статті, журнал «Ме Н едже R по персоналу».

 

http://www.hr-portal.ru/ - російський проект «HR-Portal» - стане корисним для тих, хто хоче стати професіоналом у сфері управління персоналом зокрема та менеджменту в цілому, цікавиться сучасними тенденціями у цій сфері та активно працює в цій галузі.

 

http://www.emcon.ru/index.html - сайт російського проекту «Емсі Консалтинг» містить інформацію про технології та методи управління, про консалтингові та тренінгові компанії, а також про інші ресурсах в мережі, присвячених схожою проблематики.

 

http://www.hrmaximum.ru/ - великий російський ресурс, присвячений практиці HR-менеджменту.

 

http://infomanagement.ru/ - російськомовний ресурс; лекції, статті, книги і реферати з проблематики менеджменту.

 

http://www.ucs-hrm.org.ua - сайт проекту, метою якого є підтримка розвитку прозорого та підзвітного врядування в Україні шляхом проведення на центральному рівні цілеспрямованих реформ системи управління людськими ресурсами відповідно до європейських стандартів (стандартів SIGMA/OECD).

ІНДИВІДУАЛЬНІ ЗАВДАННЯ

Професія - HR -менеджер

На мою думку, від керівника залежить, яким чином організована робота у відділі і наскільки продуктивно працюють працівники. Питання оцінки ефективності управління відділом є актуальним, зокрема на державній службі, де переважає консервативний підхід до такої оцінки, а іноді — формальний.

Хочу назвати декілька причин, які сприяють зниженню ефективності роботи персоналу, а саме:

1. відсутність чітко закріплених за кожним працівником завдань;

2. дублювання обов’язків працівниками;

3. відсутність зворотного зв’язку між начальником і працівником;

4. відсутність зворотного зв’язку між начальником і працівником;

5. неінформування начальником відділу працівників про підсумки апаратних нарад при керівникові підприємства, організації, установи;

 6. надмірне делегування начальником своїх повноважень працівникам, що є причиною зведення нанівець  переговорів на міжвідомчому рівні через непаритетність представників, які проводять переговори;

 7. «номінальність» начальника відділу, тобто його практична непричетність до виконання завдань працівниками, виконання ним лише функції контролю;

8. концентрація в начальника відділу великої кількості завдань, що призводить до обмеження участі працівників у вирішенні тих чи інших завдань відділу, а відповідно створюється стереотип безініціативності працівника;

9. калькування начальником відділу доручень безпосереднього керівника (начальника управління або директора департаменту) без відповідного уточнення щодо напрямів його виконання для працівника;

10. нераціональне використання робочого часу. Багато робочого часу витрачається начальником і працівниками відділу на виконання поточних завдань, а не на вирішення пріоритетних завдань відділу;

11. нерівномірний розподіл завдань між працівниками;

12. безініціативність начальника відділу і намагання «використати» працівників, а не реалізувати їхній творчий потенціал;

13. несвоєчасне, непослідовне і невиважене прийняття управлінських рішень начальником відділу, а іноді й утримання від їх прийняття;

14. недотримання начальником відділу принципу «неупередженого підходу» до оцінки роботи працівника за результатом.

Для того, щоб керівник зміг раціонально розподілити пріоритетні обов’язки у відділі і визначити найбільш оптимальні напрями, за якими працівник ефективно реалізуватиме свій потенціал, потрібно чимало часу та відповідні обставини. Прискорити цей процес можна за допомогою штучно створених умов: персональних ситуаційних завдань для кожного працівника. Для цього можна, наприклад, поставити перед працівниками однакове завдання: визначити певну проблему і знайти шляхи її розв’язання. При цьому працівники мають вирішувати завдання автономно, щоб уникнути впливу один на одного. Такий підхід сприятиме об’єктивній оцінці проблеми і дасть змогу отримати кілька варіантів її розв’язання. Крім того, в результаті такого своєрідного тестування можна буде виявити «генераторів ідей» і «виконавців».

Психологічний клімат визначає ступінь або готовність особистості реалізувати свій потенціал для досягнення завдань, покладених на відділ. Значною мірою психологічний клімат у колективі формує і визначає керівник. Толерантне й однакове ставлення керівника до кожного працівника, диференціація при розподілі завдань є вагомими позитивними чинниками. Принцип простий і дієвий: «Лише державні інтереси і нічого особистого».

Як відомо, ступінь самовіддачі працівника прямо пропорційний матеріальній зацікавленості. На державній службі невисока, але постійна заробітна плата, тому необхідно максимально зацікавити працівника і надати йому можливість реалізувати себе у всіх дозволених законодавством напрямах: науковій, творчій, викладацькій діяльності та медичній практиці. При цьому левова частка часу витрачатиметься на виконання службових обов’язків, а вищезазначені напрями діяльності сприятимуть розвиткові особистості. Державна служба передбачає матеріальне мотивування діяльності фахівця, зокрема виплату премій, надбавок, присвоєння позачергового рангу тощо. При цьому керівникові відділу в разі матеріального заохочення працівника потрібно враховувати два основних критерії: результативність і компетентність. Результативність — кількісний показник і є різницею між запланованими та фактично реалізованими завданнями. Компетентність — це якісний показник знань, умінь та навичок і визначається під час співбесіди, атестації, конкурсного приймання на роботу і в процесі роботи. За цими критеріями оцінки роботи працівника доречно застосувати такі види матеріального заохочення:

- позачергове присвоєння рангу, виплата премій, вручення цінних подарунків, оголошення подяки за високу результативність (преміювати варто за творчу ініціативу та якісне виконання проекту);

- підвищення заробітної плати (надбавка) і кар’єрне зростання відповідно до компетентності (високий рівень компетентності надає працівникові право представляти інтереси установи в різних соціальних інституціях держави).

Шляхи підвищення ефективності роботи у відділі:

1. Оскільки поточна робота в державній установі займає чимало часу, то для виконання основних завдань відділу необхідно визначити пріоритетні напрямки роботи і поступово, наполегливо їх реалізовувати. Фахівці з управління персоналом вважають, що коли на виконання поточних завдань працівник витрачає понад 20% робочого часу, то часу на реалізацію основних завдань цього буде недостатньо. У такому разі потрібно проаналізувати стан справ у відділі, визначити основні проблеми, які стримують динамічний розвиток системи державної служби, окреслити напрями роботи і розбити весь комплекс завдань на етапи реалізації.

2. Розмежування обов’язків між працівниками, чітке формулювання завдань і шляхів їх вирішення дає змогу уникнути дублювання роботи працівників.

3. Систематичне проведення нарад з працівниками у вигляді конструктивного діалогу сприяє зміцненню зворотного зв’язку між керівником і працівниками.

4. Виконання керівником відділу найбільш важливих завдань сприяє підвищенню рівня його кваліфікації, а тому — компетентності як фахівця.

5. Розподіляти рівномірно роботу між працівниками, враховуючи їхній досвід роботи. Однак слід мати на увазі, що тривале виконання працівником одних і тих самих доручень не сприяє його всесторонньому професійному розвиткові, тому керівникові доцільно не рідше двох разів на рік.

6. Перерозподіляти доручення між працівниками. Будь-яка ініціатива працівника, що сприяє удосконаленню управлінських зв’язків і пошуку проблем та оптимальних шляхів їх розв’язання, повинна відповідним чином винагороджуватися керівництвом.

7. Працівник виконуватиме обов’язки продуктивніше, якщо буде поінформований щодо важливих завдань, які розглядаються на нарадах при керівникові державної установи, стану їх вирішення і позитивного ефекту роботи, яку він виконує. У такому разі фахівець більшою мірою усвідомлюватиме сенс і важливість своєї роботи, адже він є безпосереднім розробником тих чи тих документів, які регулюють діяльність структурних підрозділів державного органу, галузі або сфери.

8. Один із варіантів отримання максимальної самовіддачі працівника в роботі — надання йому можливості самому зробити вибір завдань, над реалізацією яких він працюватиме успішно. Проте право вибору працівникові потрібно надавати так, щоб не порушити субординацію.

9. Створити дошку пошани, де будуть вивішуватися прізвища найкращих працівників року.

10. Проводити атестації, щоб перевірити рівень знань роботи працівника.

Для того, щоб зменшити відтік талановитих фахівців, потрібно створити оптимальні умови для професійного зростання, а відповідно — матеріального добробуту організації. На мою думку зазначені ознаки і неефективне управління є причиною плинності кадрів — одного з основних показників ефективності роботи керівника відділу. Від керівника залежить, яким чином організована робота у відділі і наскільки продуктивно працюють працівники. Питання оцінки ефективності управління відділом є актуальним, зокрема на державній службі, де переважає консервативний підхід до такої оцінки, а іноді — формальний.

Існує чимало вітчизняних та зарубіжних концепцій щодо ефективності управління персоналом, проте універсального варіанта не може бути, оскільки погляди науковців суб’єктивні і залежать від особливостей організації роботи в структурних підрозділах і усталених традицій на підприємстві.

Ксенія Носяр