Тема 1: HR -менеджмент як наука

Тема 1: HR -менеджмент як наука

План лекції

1.1. Історія виникнення HR-менеджменту: еволюція управлінських парадигм.

1.2. Людські ресурси: поняття, роль у системі та особливості.

1.3. HR-менеджмент та управління персоналом.

1.4. Роль відділу HR в організації.

Тематичний зміст лекції

Три професійні революції. Місія HR -менеджменту в умовах третьої професійної революції. Еволюція форм спільної діяльності і становлення HR -менеджменту. Основні типи професійної культури і основні культурні архетипи   HR -менеджменту.

Поняття «людські ресурси», «людський капітал». Економічні ресурси, їх загальні та специфічні особливості. Людські ресурси та їх специфічні особливості.

Чинники, які впливають на HR -менеджмент. Управління персоналом і HR -менеджмент: спільні риси і відмінності. Предмет і основні завдання HR -менеджменту. Основні моделі кадрового менеджменту.

Турбота про персонал і споживача: матриця взаємозв’язку. Чинники, які впливають на взаємовідносини між персоналом та представниками HR -менеджменту.

Рекомендована література:

1. Коул Джеральд. Управление персоналом в современных организациях/ Коул Дж. [Пер. с англ. Н.Г.Владимирова]. – М.: ООО «Вершина», 2004. – 352с. – С. 17-30.

2. Управление персоналом организации. Учебник/под ред. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 638 с. – (Серия «Высшее образование»). – С. 5-65.

3. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффек­тивноro НR­-менеджмента. М.: Дело, 2007.- 232 с.

4. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2006. —560 с. – С. 7-41.

5. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом/ Чемеков В.П. – М.: Вершина, 2007. – 268с. – С.5-11.

 

Тема 2: Практика HR-менеджменту

План лекції

2.1.Кадрова стратегія і кадрова політика: сутність понять та їхня співвіднесеність.

2.2.Сучасна кадрова стратегія як складова загальної стратегії організації.

2.3. Процес розробки та впровадження кадрової стратегії.

2.4. Складові досягнення стратегічних цілей HR-менеджменту.

Тематичний зміст лекції

Зміст понять «кадрова стратегія», «кадрова політика».

Розробка сучасної кадрової стратегії, моделі компетентності, стратегічні напрями. Кадрова стратегія в контексті загальної стратегії підприємства (організації). Стратегічні цілі HR -менеджменту.

Процес розробки і впровадження кадрової стратегії – п’ять етапів. Зовнішні чинники, які впливають на HR -стратегію. Види кадрових стратегій. Контроль реалізації кадрових стратегій.

Операційні плани, функції відділу HR, структура відділу і розподіл обов’язків між працівниками.

 

Рекомендована література:

1. Коул, Дж. Управление персоналом в современных организациях [текст]: учеб. / Дж. Коул. – М.: ООО «Вершина», 2004. – 352 с. – С. 30-41.

2. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента [текст]: учеб. / И.К. Макарова. – М.: Дело, 2007. – 232 с. – С. 11-35.

3. Управление персоналом: учеб. для вузов /под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ, 2006. – 560 с. – С. 126-144.

4. Щёкин, Г.В. Основы кадрового менеджмента [текст]: учеб. / Г.В. Щёкин. – К.: МАУП, 2004. – 280 с. – С. 56-57.

5. Кузьмін О.Є. Управління персоналом: навч.-метод. Посібник / О.Є.Кузьмін, І.С.Процик, Х.С.Передало, Б.Б.Комарницька; за заг.ред. О.Є.Кузьміна. – Львів: Видавництво Львівської політехніки, 2011. – 240с. – С.47-59.

 

Тема 3. Організаційні складові HR

3.1. Поняття, основні риси організації. Особливості організаційної культури.

3.2. Організаційна структура та її види.

3.3. Лідерство в організаціях: стилі лідерства, ситуаційні теорії лідерства.

3.4. Робочі групи і команда. Розмір груп та їх ефективність. Команди і формування командного духу.

Тематичний зміст лекції

Поняття організації. Основні риси організації. Огляд теорій організації. Національні особливості організаційної культури. Перспективи організації і організаційні рішення.

Організаційна структура, п’ять структурних конфігурацій Мінцберга. Спеціалізація на основі функції. Спеціалізація на основі товару чи послуги. Географічна структура. Матрична структура. Централізація і децентралізація.

Лідерство в організаціях. Риси лідера. Стилі лідерства. Система координат Мічіганської школи. Матриця Огайо. Ситуаційні теорії лідерства. Лідерство і організаційна культура.

Робочі групи і команда. Розмір групи. Згуртованість групи, ролі і влада. Ефективність груп. Команди і формування командного духу.

Рекомендована література:

1. Андрійчук, В. Г. Менеджмент прийняття рішень і ризик [Текст]: навч.посіб. / В. Г. Андрійчук. – К.:КНЕУ,1998. –  с. 309

2. Коул, Дж. Управление персоналом в современных организациях [Текст]: навч.посіб./ Дж. Коул – М.: ООО «Вершина», 2004. – 352с.

3. Соболь С.М., Менеджмент [Текст]: навч.посіб. / С. М. Соболь. – К.,2002. –  с. 252

4. Щекин, Г.В. Основы кадрового менеджмента [Текст]: учеб./ Г. В. Щекин. – 5-е изд. – К.: МАУП, 2004. – 280 с.

5. Розвиток лідерства / Л. Бізо, І. Ібрагімова, О. Кікоть, Є. Барань, Т. Федорів; за заг. ред. І. Ібрагімової. — К.: Проект «Реформа управління персоналом на державній службі в Україні», 2012. — 400 с.

План

4.1.Теорії і моделі мотивації.

4.2. Матеріальне і нематеріальне стимулювання.

4.3. Теорія оплати праці. Системи оплати праці.

4.4. Положення про оплату праці персоналу.

Тематичний зміст лекції

Поняття організації. Основні риси організації. Огляд теорій організації. Національні особливості організаційної культури. Перспективи організації і організаційні рішення.

Організаційна структура, п’ять структурних конфігурацій Мінцберга. Спеціалізація на основі функції. Спеціалізація на основі товару чи послуги. Географічна структура. Матрична структура. Централізація і децентралізація.

Лідерство в організаціях. Риси лідера. Стилі лідерства. Система координат Мічіганської школи. Матриця Огайо. Ситуаційні теорії лідерства. Лідерство і організаційна культура.

Робочі групи і команда. Розмір групи. Згуртованість групи, ролі і влада. Ефективність груп. Команди і формування командного духу.

 

Рекомендована література:

1. Коул Джеральд. Управление персоналом в современных организациях/ Коул Дж. [Пер. с англ. Н.Г.Владимирова]. – М.: ООО «Вершина», 2004. – 352с. – С. 98-108.

2. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффек­тивноro НR­-менеджмента. ­ М.: Дело, 2007.- ­ 232 с. – С. 102-133.

3. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 4-е изд., испр. Н.Новгород: НИМБ, 2003. – 720 с. – С. 453-539.

4. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – СПб.: Питер, 2005. – 320 с.: ил. – (Серия «Практическая психология»). – С. 176-225.

5. Бондар В.Д. Вдосконалення системи мотивації в органах місцевого самоврядування в Україні [Текст] / В.Д. Бондар // Науковий журнал «Менеджер». Вісник Донецького державного університету управління. – Донецьк: МПП «ВІК», 2012. – № 3 (61). – С. 210–216.

Теорії і моделі мотивації

Базова модель мотивації має такий вигляд: Стимул - Відповідна поведінка - Цілі / бажаний результат. У цій моделі стимулом може виступати потреба, спонукання або потреба будь-якого роду, як, наприклад, потреба в їжі. Відповідною поведінкою буде поїздки в міський ресторан або похід в комору. Мета або бажаний результат - як мінімум задоволення почуття голоду, а в кращому випадку насолода смачною їжею.

Відповідно до зазначеної моделі, дослідник може поставити наступні питання:

• Які стимули ініціювали певну поведінку?

• Яка природа усвідомленого стимулу: просто апетит? Привабливість їжі?

• Яке дія викликана стимулом?

• Чому було вибрано саме цю поведінку?

• Які цілі переслідувала людина?

• Чому була вибрана ця мета?

• Наскільки ефективною була вибрана поведінка?

• Наскільки реальна була мета?

Теорії, що прийняли за основу стимул, тобто те, що є причиною мотивації, стали носити назву контентних теорій (content theories). До представників даних теорій відносяться такі відомі дослідники, як Маслоу, Герцберг і МакГрегор. Теорії, сфокусувавшись на поведінці, були названі процесними теоріями (process theories). Серед їхніх представників - Скіннер і Врум.

Ефективність праці залежить не тільки від мотивації. Незліченна кількість інших чинників, таких, як особисті знання та навички, характер завдань, прийнятий стиль управління і організаційний клімат, вносять свій внесок у результати, що досягаються людьми.

Ключова особливість мотивації - це те, що вона визначає ступінь, з якою індивід бажає застосувати свої знання та навички на благо інших і, більше того, під час своїх дій долати перешкоди і труднощі.

Ієрархія потреб Маслоу. Абрахам Маслоу припустив, що людські потреби розташовуються на різних рівнях, починаючи від базових фізіологічних потреб, таких, як голод, і закінчуючи потребами вищого рівня, такими, як саморозвиток і самореалізація. Ці рівні можуть бути представлені у вигляді ієрархії.

Основна аргументація Маслоу полягала в тому, що при інших рівних обставинах люди прагнуть задовольнити свої нагальні потреби нижчого рівня, ніж приступати до задоволення потреб, розташованих на більш високих рівнях. Найголовніший недолік моделі Маслоу полягає в її негнучкості. І хоча лише деякі можуть заперечувати, що існують потреби нижчого і вищого рівня, більшість заперечать той факт, що люди схильні задовольняти свої потреби у відносній послідовності, від нижчих до вищих, як було запропоновано.

Теорія Альдерфера. Клейтон Альдерфер продовжив ідею Маслоу в деяких своїх роботах, запропонував так звану теорію мотивації ERG. В основі даної теорії лежить припущення, що потреби людей розташовуються більше в просторово-часовому вимірі, ніж мають вигляд ієрархії, і що існує скоріше три, ніж п'ять груп потреб, в числі яких потреба в існуванні, потреба в залежності і потреба в зростанні. Потреба в існуванні відповідає потребам базових рівнів Маслоу, потреба в залежності аналогічна соціальним потребам Маслоу, а потреба в зростанні має відношення до потреб на вищих щаблях ієрархії. В цілому модель Альдерфера більш динамічна, ніж модель Маслоу. Вона відкриває доступ одночасно до двох груп позначених потреб, а також показує відмінності між постійними або довготривалими потребами та епізодичними або тимчасовими потребами.

Теорія Герцберга. Фредерік Герцберг дотримувався погляду, що людина живе в двох світах-фізичному і психологічному. Його унікальне у своєму роді дослідження позитивних і негативних емоцій, що випробовуються під час роботи 200 інженерів і бухгалтерів, було проведено, «щоб довести концепцію, що людина має дві грані потреб: її потреби як тварини в уникненні болю і її потреби як людини в психологічному зростанні». У дослідженні респондентів просили згадати періоди, коли вони відчували глибоке задоволення від своєї роботи, і потім, коли їх переповнювали негативні почуття.

 Висновки дослідження привели його до створення двохфакторної теорії мотивації або теорії факторів мотивації - чинників гігієни. Ряд чинників постійно приводив до задоволення працівників, у той час як деякі інші фактори вели до сталого незадоволення. Фактори задоволення були названі «факторами мотивації», а фактори, що викликає незадоволення, - «фак-торами гігієни». Виявилося, що фактори мотивації невідривно пов'язані з виконуваною роботою, а фактори гігієни - з навколишньою робочою обстановкою. Фактори мотивації приводили до вмотивованої поведінки, а фактори гігієни викликали або незадоволення, або байдужість.

До факторів мотивації Герцберг відніс: 1) досягнення успіху, 2) визнання успіху, 3) інтерес до роботи як такої,4) відповідальність, 5) просування по службі, 6) можливість професійного росту.

До гігієнічних факторів Герцберг відніс: 1) спосіб управління, 2) політику адміністрації,3) умови праці, 4) міжособистісні відносини на робочому місці, 5)заробітну плату, 6) невпевненість у стабільності, 7) вплив роботи на особисте життя.

Якщо привести аналогію з автомобілем, то фактори гігієни можна розглядати в якості пального в баку, тобто без бензину машина не рушить з місця. Однак саме по собі наявність бензину в баку не призведе до того, що машина поїде. Для того щоб привести її в рух, необхідно включити запалення і завести мотор - ось це і є результатом дії факторів мотивації. Розроблена Герцбергом теорія піддавалася критиці в основному на підставі того, що не існує реальних доказів, які підтверджують його концепцію двох незалежних факторів мотивації. Критики (наприклад, Кемпбелл) заявляли, що з емпіричної точки зору теорія Герцберга розглядала більшою мірою задоволення / незадоволення від роботи, ніж трудову поведінку. Проте його робота привела до того, що можна назвати «рухом для збільшення привабливості роботи» (шляхом активації мотиваційних факторів на місцях роботи) і в більш сучасному трактуванні - до руху за «якістю трудового життя».

Теорія очікувань Врума. Віктор Врум в одній зі своїх важливих робіт сфокусував увагу на поведінці людини в робочій обстановці. Він провів спостереження за поведінкою людей на роботі з метою пояснити ті процеси, які виникали з цього. Він зробив висновок, що поведінка, за якою спостерігають, в більшій частині була мотивована, тобто було результатом переваг щодо можливих результатів та очікувань від деякої послідовності дій. Його принциповою методологією було «об'єктивне спостереження».

Основна ідея, укладена в роботах Врума, отримала назву теорії очікувань (expectancy theory). Суть теорії полягає в тому, що мотивована поведінка - це продукт з двох складових:

1) валентність кінцевого результату для індивіда;

2) очікування, що за певною дією піде передбачуваний результат.

 Валентність – це очікуване задоволення від результату. Таке визначення відрізняє її від цінності результату, що припускає реально отримане задоволення. Очікування - це короткочасне переконання, що за певною дією, цілком ймовірно, піде певний результат. Продуктом валентності очікування є зусилля, тобто ступінь наполегливості в здійсненні дії. У результаті основна формула, виведена Врумом, може бути представлена ​​у вигляді:

ЗУСИЛЛЯ (мотивація) = Валентність * ОЧІКУВАННЯ

 

Теорія Врума була підтримана багатьма іншими дослідниками. Значимість теорії була підкреслена Гестом, який в огляді теорій мотивації зробив висновок, що: «Теорія очікувань є фундаментом для розуміння трудової мотивації». Лаулер і Портер зі свого боку дали подальший розвиток ідей Врума, розробивши модель, що розкриває два основних питання:

1. Які фактори визначають зусилля, які людина витрачає для виконання своєї роботи?

2. Які фактори впливають на взаємозв'язок між зусиллями і продуктивністю?

 Виділені Лаулером і Портером змінні були наступними:

• Зусилля.

• Ціна винагороди.

• Ймовірність, що винагорода залежить від зусилля.

• Продуктивність.

• Здібності.

• Сприйняття своєї ролі.

В основі розробленої ними моделі лежить припущення, що люди діють в залежності від того, як вони сприймають ту чи іншу ситуацію. Такий суб'єктивний підхід - це суть моделі.

Модель показує, наскільки зусилля залежить від сприйняття людиною тієї ситуації, в якій вона знаходиться. Вона також відображає те, що продуктивність - це похідна від здібностей людини і розуміння нею своєї ролі. Обмеження в навколишній обстановці (наприклад, корпоративна політика) також впливають на продуктивність.

Винагорода, яку людина вважатиме достатньою або, так скажімо, матиме високу валентність для неї, може носити як внутрішній, так і зовнішній характер: внутрішнє задоволення і зовнішні нагороди. Врум розглядав питання задоволення від роботи як один з аспектів мотивації. Саме поняття «задоволення роботою» розцінювалося як «концептуальний еквівалент валентності роботи або посадовій ролі для людини, що виконує цю роботу». На думку Врума, основними факторами, що впливають на трудову задоволеність, виступають: підпорядкування, групова робота, зміст роботи, оплата праці, можливість кар'єрного росту, графік роботи.

Щодо питання трудової задоволеності Врум також зауважує, що заяви людей про задоволеність своєю роботою знаходяться в безпосередній залежності від того, наскільки виконувана ними робота приносила гарні плоди в відношенні щодо оплати праці, різноманітності стимулюючих факторів, поваги свого керівника, високої ймовірності кар'єрного росту, тісної взаємодії зі своїми колегами, можливості впливати на хід подій і управляти своїм професійним розвитком.

 З точки зору практичних дій керівники, які захочуть взяти для себе на озброєння ідеї, закладені в теорії очікувань, повинні враховувати наступне:

• Як виявити цінності та уподобання співробітника?

• Яка винагорода з більшою ймовірністю буде оцінено співробітником?

• Яким чином винагорода може обумовлювати продуктивність?

• Як донести до персоналу те, що винагорода може бути отримана?

• Які ресурси в плані навчання потрібні для того, щоб результатом зусиль співробітника стала ефективна продуктивність?

• Які зміни необхідно внести в роботу, щоб робота відповідала винагороді, до якої прагнуть співробітники?

Інші теорії мотивації. Лоук запропонував теорію мотивації, яка базується на цілепокладанні. Ця теорія, що отримала назву теорії цілепокладання (goal theory), припускає, що мотивує людину ціль, ніж задоволення від її досягнення. З точки зору Лоука, те, що людина вважає для себе цінним або бажаним, визначає цілі, які вона ставить перед собою. В дійсності ж стимулюють (мотивують) його самі цілі.

Власні дослідження Лоука свідчили, що продуктивність була вищою, коли перед людьми ставилися певні цілі, складні або важкі по своїй природі, і коли люди отримували винагороду за результатами своєї праці. Такий підхід знайшов безпосереднє застосування в практиці управління за цілями, спираючись на визначення цілей за взаємною згодою між керівником і його підлеглими.

Інший теорією мотивації є теорія рівності (equity theory), або теорія соціального порівняння (social comparison theory), яка передбачає, що люди в колективі порівнюють себе з іншими людьми, які виконують аналогічну роботу в ідентичних умовах, і роблять свої висновки щодо справедливості, з якою ставляться до них в порівнянні з іншими. Адаме "і його колеги виявили, що, якщо люди вважали, що до них ставляться так само, як до інших, їх трудові зусилля залишалися без зміни. Якщо ж вони вважали, що їх значимість угніваються в порівнянні з іншими, тоді їх продуктивність падала.

 До теперішнього моменту теорія не була підтверджена результатами досліджень. Однак спостерігається деякий її зв'язок з теорією очікування. Наприклад, Лаулер зауважує, що, говорячи про винагороду, ступінь задоволення, отриманого людиною, обумовлюється різницею між «розміром деякого досягнутого результату, що представляє цінність для людини, і розміром того результату, якого він за своїми відчуттями повинен отримати. Більш того, той результат, який, на думку людини, вона повинна отримати цілком залежить від того, що, на її думку, отримують інші». Висновком цієї теорії для менеджменту компаній може послужити те, що в організаціях повинна існувати система рівності оплати праці персоналу. Не приймаючи до уваги переговори з профспілками, якщо керівництво зацікавлене у вмотивованій робочій силі, воно повинно гарантувати, що винагорода за зусилля, при інших рівних умовах, справедлива для всіх співробітників.

 

План лекції

5.1. Сучасні підходи до навчання. Порівняльний аналіз традиційного та інтегрованого навчання персоналу.

5.2. Системний підхід до навчання і розвитку персоналу.

5.3. Корпоративне навчання: моделі формування, типологія, стадії формування кадрового резерву.

5.4. Кар’єра: поняття та види.

 

Тематичний зміст лекції

Сучасні підходи до навчання. Порівняльний аналіз традиційного та інтегрованого навчання персоналу.

 Навчання і розвиток: системний підхід. Визначення потреби і планування навчання. Оцінка програм розвитку і навчання. Розрахунок ефективності навчальних програм.

Кадровий резерв, моделі формування кадрового резерву, типи та джерела кадрового резерву на керівні посади, стадії програми роботи з кадровим резервом.

Поняття «кар’єра», види кар’єри.

Рекомендована література:

1. Балабанова, Л. Управління персоналом [Текст]: навч. посіб. / Л. Балабанова, О. Сардак. – К.: Професіонал, 2006. – 511 с.

2. Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях [Текст] / Дж. Коул [Пер. с англ. Н.Г. Владимирова]. – М.: ООО «Вершина», 2004. – 352с.

3. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективноro НR-менеджмента [Текст]. – М.: Дело, 2007. – 232 с.

4. Сардак О.В. Оцінка результативності програм розвитку персоналу у підприємствах [Електронний ресурс]. – Режим доступу:  URL http://www.rusnauka.com/13_NPN_2010/Economics/ 62774.doc.htm. – Заголовок з екрану.

5. Свергун О. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле [Текст] / О. Свергун, Ю. Пасс, Д. Дьякова, А. Новикова. – СПб.: Питер, 2005. – 320 с.: ил. – (Серия «Практическая психология»).

6. Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента [Текст]: учеб. / Г. В. Щекин. – К.: МАУП, 2004. – 280 с.: ил.

Кар’єра: поняття та види

Кар’єра – це рух уперед по обраному шляху. Кар’єра в діяльності менеджера може бути визначена як поступовий рух службовими східцями, зміна навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагороди, пов’язаних із професійною діяльністю. У більш загальному вигляді кар’єра виступає у формі індивідуально усвідомленої позиції та поведінки, що пов’язані з трудовим досвідом протягом трудової діяльності людини.

Розрізняють два види кар’єри: професійну та внутрішньо-організаційну.

Професійна кар’єра характеризується тим, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії розвитку: навчання, початок трудової діяльності, професійне зростання, підтримка індивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію. Ці стадії можна пройти послідовно в різних організаціях.

Внутрішньоорганізаційна кар’єра охоплює послідовну зміну стадій розвитку працівника в межах однієї організації. Вона реалізується за трьома основними напрямами:

· з вертикальним напрямом – сходження на більш високий щабель структурної ієрархії;

· з горизонтальним напрямом – розуміють або переміщення в іншу функціональну сферу діяльності, або виконання відповідної ролі на сходинці, що не має постійного формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми та ін.). До горизонтальної кар’єри можна віднести розширення або ускладнення завдань на певному щаблі ієрархії;

· з центробіжним напрямом – є найменш очевидним, хоч у багатьох випадках досить привабливий для працівників. Під центробіжною кар’єрою розуміють рух до центру, до керівництва організацією.

Та все ж, не потрібно забувати, що для того, щоб ефективно виконувати обов’язки керівника на кожній сходинці управлінської ієрархії, людина мусить мати відповідні знання, здібності та навички, а також має бути готова до відповідальності, яка випадає відповідній сходинці особистої кар’єри.

Питання для самоконтролю:

1. Проаналізуйте способи здійснення навчання в організації.

2. Які складові плану навчання персоналу?

3. Що передбачає оцінка результативності програм розвитку персоналу у компанії?

4. Яким чином здійснюється розрахунок ефективності навчальних програм?

5. Що таке кадровий резерв? Які існують типи кадрового резерву?

6. Опишіть стадії програми роботи з кадровим резервом.

Спонукання до дискусії:

1. Яка з моделей формування кадрового резерву є більш ефективною? За яких умов?

2. Який спосіб навчання в організації варто використовувати в ринкових умовах? Аргументуйте відповідь та наведіть приклади.

 

План лекції

6.1.Оцінка персоналу в організації.

6.2. Форми ділової оцінки співробітників

6.3. Атестація та аудит персоналу.

6.4. Оцінка результатів діяльності підрозділів і ефективності використання HR

 

Тематичний зміст лекції

Оцінка персоналу в організаціях. Форми ділової оцінки співробітників. Атестація.Аудит робочого місця.

Методи проведення атестаційних заходів.Принципи проведення оцінки персоналу.

Організація проведення атестації. Діловий етикет при атестації і оцінці. Оцінка потенціалу працівника.

Оцінка індивідуального внеску. Оцінка результатів діяльності підрозділів і ефективності використання HR.

Рекомендована література:

1. Коул Джеральд. Управление персоналом в современных организациях/ Коул Дж. [Пер. с англ. Н.Г.Владимирова]. – М.: ООО «Вершина», 2004. – 352с.

2. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффек­тивноro НR­-менеджмента. ­ М.: Дело, 2007.- ­ 232 с.

3. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 4-е изд., испр. Н.Новгород: НИМБ, 2003. – 720 с.

4. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. – 2-е изд., перераб. И доп. / А.Я.Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: Издательство «Экзамен», 2005. – 416 с.

5. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – СПб.: Питер, 2005. – 320 с.: ил. – (Серия «Практическая психология»).

6. Посібник з  класифікації посад / [Я. Гонціаж, Н. Гнидюк, та ін; за заг. ред. Я. Гонціажа.] — К.: Проект «Реформа управління персоналом на державній службі в Україні», 2012. — 188 с. – С.106-178.

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

 

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учеб.пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 544с.: ил.

2. Грабс-Уэст, Л. Сотрудники на всю жизнь: Уроки лояльности от Southwest Airlines / Лорейн Грабс-Уэст; пер. с англ. П.В. Миронова и А.В. Камеко. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. - 128 с.

3. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 4-е изд., испр. Н.Новгород: НИМБ, 2003. – 720 с.

4. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 160 с.

5. Как найти и удержать лучших сотрудников / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 213 с. — (Серия «Классика Harvard Business Review»).

6. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. – 2-е изд., перераб. И доп. / А.Я.Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: Издательство «Экзамен», 2005. – 416 с.

7. Коул Джеральд. Управление персоналом в современных организациях/ Коул Дж. [Пер. с англ. Н.Г.Владимирова]. – М.: ООО «Вершина», 2004. – 352с.

8. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффек­тивноro НR­-менеджмента. ­ М.: Дело, 2007.- ­ 232 с.

9. Маслоу А.Г. Мотивация и личность. Перевод. с англ. Татлыбаевой А. М. — СПб.: Евразия, 1999. — 478 с.

10. Новикова М. Компенсации и льготы.- 2-е изд., М.: ООО «Бегин групп», 2006.- 102 с. (Серия»Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск III).

11. Нормайер Р. Мотивация/ Райнер Нирмайер, Манюель Зайфферт; [пер. с нем. Зись Е.А.]. – М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006. – 124 с.: ил.

12. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Безделов Д.А.. Банковский менеджмент: управление персоналом: Учебное пособие / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова, Д.А. Безделов. — М.: Издательство «Экзамен», 2005. — 448 с. (Серия «Учебное пособие для вузов»).

13. Реформування системи державного управління та державної служби: теорія і практика [Текст]: матер. наук.практ. конф. за міжнар. уч. (8 квітня 2011 р.): у 2 ч. Ч. 2 / за наук. ред. чл.кор. НАН України В. С. Загорського, доц. А. В. Ліпенцева. — Львів: ЛРІДУ НАДУ, 2011. — 432 с.

14. Салливан Э. Время-деньги. Создание команды разработчиков программного обеспечения/ Пер В.Вшивцев. – М.: Издательско-торговый дом «Русская Редакция», 2002. – 368 с.

15. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – СПб.: Питер, 2005. – 320 с.: ил. – (Серия «Практическая психология»).

16. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Стаут Л.У., пер. с англ.- М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2006. – 536 с.

17. Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации: Пер. с англ. – М. ООО «И.Д. Вильямс», 2007. – 304 с.: ил.

18. Управление персоналом / Пер. с анrл. ­ М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. ­ 272 с. ­ (Серия «Классика Harvard Business Review»).

19. Управление персоналом организации. Учебник/под ред. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 638 с. – (Серия «Высшее образование»)

20. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2006. —560 с.

21. Фопель К. Создание команды. Психологические игры и упражнения/ Пер. с нем. — М.: Генезис, 2003. — 400 с.

22. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом/ Чемеков В.П. – М.: Вершина, 2007. – 268с.

23. Щокін Г.В. Як ефективно управляти людьми: психологія кадрового менеджменту: Наук.- практ. посібник. – К.: МАУП, 1999. – 400 с. - Рос.

ІНДИВІДУАЛЬНІ ЗАВДАННЯ

Професія - HR -менеджер

На мою думку, від керівника залежить, яким чином організована робота у відділі і наскільки продуктивно працюють працівники. Питання оцінки ефективності управління відділом є актуальним, зокрема на державній службі, де переважає консервативний підхід до такої оцінки, а іноді — формальний.

Хочу назвати декілька причин, які сприяють зниженню ефективності роботи персоналу, а саме:

1. відсутність чітко закріплених за кожним працівником завдань;

2. дублювання обов’язків працівниками;

3. відсутність зворотного зв’язку між начальником і працівником;

4. відсутність зворотного зв’язку між начальником і працівником;

5. неінформування начальником відділу працівників про підсумки апаратних нарад при керівникові підприємства, організації, установи;

 6. надмірне делегування начальником своїх повноважень працівникам, що є причиною зведення нанівець  переговорів на міжвідомчому рівні через непаритетність представників, які проводять переговори;

 7. «номінальність» начальника відділу, тобто його практична непричетність до виконання завдань працівниками, виконання ним лише функції контролю;

8. концентрація в начальника відділу великої кількості завдань, що призводить до обмеження участі працівників у вирішенні тих чи інших завдань відділу, а відповідно створюється стереотип безініціативності працівника;

9. калькування начальником відділу доручень безпосереднього керівника (начальника управління або директора департаменту) без відповідного уточнення щодо напрямів його виконання для працівника;

10. нераціональне використання робочого часу. Багато робочого часу витрачається начальником і працівниками відділу на виконання поточних завдань, а не на вирішення пріоритетних завдань відділу;

11. нерівномірний розподіл завдань між працівниками;

12. безініціативність начальника відділу і намагання «використати» працівників, а не реалізувати їхній творчий потенціал;

13. несвоєчасне, непослідовне і невиважене прийняття управлінських рішень начальником відділу, а іноді й утримання від їх прийняття;

14. недотримання начальником відділу принципу «неупередженого підходу» до оцінки роботи працівника за результатом.

Для того, щоб керівник зміг раціонально розподілити пріоритетні обов’язки у відділі і визначити найбільш оптимальні напрями, за якими працівник ефективно реалізуватиме свій потенціал, потрібно чимало часу та відповідні обставини. Прискорити цей процес можна за допомогою штучно створених умов: персональних ситуаційних завдань для кожного працівника. Для цього можна, наприклад, поставити перед працівниками однакове завдання: визначити певну проблему і знайти шляхи її розв’язання. При цьому працівники мають вирішувати завдання автономно, щоб уникнути впливу один на одного. Такий підхід сприятиме об’єктивній оцінці проблеми і дасть змогу отримати кілька варіантів її розв’язання. Крім того, в результаті такого своєрідного тестування можна буде виявити «генераторів ідей» і «виконавців».

Психологічний клімат визначає ступінь або готовність особистості реалізувати свій потенціал для досягнення завдань, покладених на відділ. Значною мірою психологічний клімат у колективі формує і визначає керівник. Толерантне й однакове ставлення керівника до кожного працівника, диференціація при розподілі завдань є вагомими позитивними чинниками. Принцип простий і дієвий: «Лише державні інтереси і нічого особистого».

Як відомо, ступінь самовіддачі працівника прямо пропорційний матеріальній зацікавленості. На державній службі невисока, але постійна заробітна плата, тому необхідно максимально зацікавити працівника і надати йому можливість реалізувати себе у всіх дозволених законодавством напрямах: науковій, творчій, викладацькій діяльності та медичній практиці. При цьому левова частка часу витрачатиметься на виконання службових обов’язків, а вищезазначені напрями діяльності сприятимуть розвиткові особистості. Державна служба передбачає матеріальне мотивування діяльності фахівця, зокрема виплату премій, надбавок, присвоєння позачергового рангу тощо. При цьому керівникові відділу в разі матеріального заохочення працівника потрібно враховувати два основних критерії: результативність і компетентність. Результативність — кількісний показник і є різницею між запланованими та фактично реалізованими завданнями. Компетентність — це якісний показник знань, умінь та навичок і визначається під час співбесіди, атестації, конкурсного приймання на роботу і в процесі роботи. За цими критеріями оцінки роботи працівника доречно застосувати такі види матеріального заохочення:

- позачергове присвоєння рангу, виплата премій, вручення цінних подарунків, оголошення подяки за високу результативність (преміювати варто за творчу ініціативу та якісне виконання проекту);

- підвищення заробітної плати (надбавка) і кар’єрне зростання відповідно до компетентності (високий рівень компетентності надає працівникові право представляти інтереси установи в різних соціальних інституціях держави).

Шляхи підвищення ефективності роботи у відділі:

1. Оскільки поточна робота в державній установі займає чимало часу, то для виконання основних завдань відділу необхідно визначити пріоритетні напрямки роботи і поступово, наполегливо їх реалізовувати. Фахівці з управління персоналом вважають, що коли на виконання поточних завдань працівник витрачає понад 20% робочого часу, то часу на реалізацію основних завдань цього буде недостатньо. У такому разі потрібно проаналізувати стан справ у відділі, визначити основні проблеми, які стримують динамічний розвиток системи державної служби, окреслити напрями роботи і розбити весь комплекс завдань на етапи реалізації.

2. Розмежування обов’язків між працівниками, чітке формулювання завдань і шляхів їх вирішення дає змогу уникнути дублювання роботи працівників.

3. Систематичне проведення нарад з працівниками у вигляді конструктивного діалогу сприяє зміцненню зворотного зв’язку між керівником і працівниками.

4. Виконання керівником відділу найбільш важливих завдань сприяє підвищенню рівня його кваліфікації, а тому — компетентності як фахівця.

5. Розподіляти рівномірн