Сучасна кадрова стратегія як складова загальної стратегії організації. Розробка сучасної кадрової стратегії

Кадрова стратегія за сучасних умов включає два вихідних елементи: наміри та напрямки. Місія спеціаліста із управління людськими ресурсами в сучасному конкурентному середовищі – нарощувати кадровий потенціал корпорації з метою реалізації її бізнес-стратегії. Корпоративна культура породжує відповідальність, а здібності людей створюють конкурентні переваги. Саме через це менеджер із управління персоналом повинен виконувати два стратегічні завдання:

1. Створювати конкурентні переваги фірми шляхом підвищення рівня відповідальності її працівників, використовуючи для цього засоби управління корпоративною культурою. Оновлення і постійна адаптація корпоративної культури до динамічних умов зовнішнього середовища спрямовані на підвищення якості умов праці, забезпечення зворотного зв’язку з працівниками і споживачами. Цьому слугують семінари, форуми, фокус-групи, круглі столи, рекламні кампанії.

2. Забезпечувати конкурентні переваги фірми шляхом нарощення її людського потенціалу, одночасно підтримуючи ріст професійної компетентності працівників. Розвиток людських здібностей, централізація на рівні професійної компетентності працівників стає лейтмотивом діяльності не тільки кадрових служб, але і лінійних керівників.

У будь-якому випадку успіх залежить від того, наскільки ретельно на основі діагностики, що проводиться кадровими спеціалістами і лінійними керівниками, будуть складені індивідуальні плани розвитку, спрямовані усунути розрив між зростаючими професійними вимогами і наявним рівнем компетентності кожного працівника. Складання цих планів ґрунтується на моделях компетентності, які розробляються для кожної посадової позиції.

Моделі компетентності. При розробці моделей компетентності можна скористатися запропонованими нижче підходами, кожен з яких має свої сильні і слабкі сторони:

- аналіз діяльності найбільш видатних працівників («зірок»);

- порівняльний аналіз декількох зразків діяльності працівників;

- опитування експертів;

- комбінування моделей, запозичених із інших сфер діяльності.

Проте, зважаючи на наявність у цих підходах як переваг, так і недоліків, при побудові моделей компетентності їх варто поєднувати, щоб отримати прийнятні результати кадрового менеджменту.

Моделі компетентності, які описують інтелектуальні та ділові якості працівника, його навики міжособистісної комунікації, дозволяють спрямовувати розвиток персоналу у двох вимірах:

1. Пристосування до культури, що склалась в організації (готовність усіх працівників корпорації демонструвати очікувану від них ефективну поведінку, що забезпечується єдністю поглядів на професійну етику споживача товарів та послуг, механізм прийняття управлінських рішень, відповідальність за якість продукції та послуг);

2. Оволодіння знаннями, уміннями і навиками, необхідними для успішної роботи в спеціалізованій професійній сфері діяльності.

Єдність цих двох вимірів досягається діяльнісною інтерпретацією організаційної культури, під якою розуміють соціальний механізм реалізації досвіду, життєво необхідного для успішного функціонування і розвитку організації.

Стратегічні напрями. Цей компонент стратегії розкриває шляхи досягнення стратегічних цілей корпорації. Проте перед вибором шляху необхідно мати чіткий образ майбутнього організації. Структуроване бачення перспектив організації у великій мірі забезпечують стратегічні напрями.

Першим пріоритетним стратегічним напрямом діяльності кадрової служби виявляється зсув у організаційній культурі (від домінування бюрократичної – до підприємницької) кадрової служби.

Другий пріоритетний напрям – перегляд наявних систем стимулювання і оплати праці, а також системи зайнятості. Наявні системи обмежують стратегічне мислення в сфері управління людськими ресурсами, перешкоджають успішній реалізації сучасних кадрових стратегій, оскільки лімітують свободу маневру менеджера з персоналу.

Третій пріоритетний напрям – скорочення витрат, обумовлених як неефективним використанням наявного кадрового потенціалу, так і надлишковими трудовими ресурсами в корпорації.

Перетворення кадрових служб корпорацій із адміністративних підсистем підтримки інших структурних підрозділів у надійного ділового партнера всередині організації та за її межами свідчить про виникнення принципово нової технології кадрового менеджменту – управління рухом і ростом людського капіталу.

Проте у зв’язку з необхідністю врахування не лише людського, але і соціального, культурного і морального капіталу організації система корпоративного кадрового менеджменту повинна інтегрувати технології:

- управління репутацією як інструмента підвищення морального авторитету (моральний капітал);

-  психологічного контракту як засобу розширення і укріплення соціальних зв’язків на основі взаємної довіри (соціальний капітал);

- організаційного навчання як методичної бази для освоєння форм інноваційного безперервного навчання (культурний капітал);

- розробки і застосування моделей компетентності у розвитку кадрового потенціалу (людський капітал).

Кадрова стратегія в контексті загальної стратегії підприємства (організації). Розробка кадрової стратегії є ключовим елементом стратегічного планування всієї організації. Особливе завдання кадрової стратегії полягає у підготовці відповідей на всі запитання, пов’язані з управлінням персоналом.

Наприклад, базовими принципами кадрової стратегії в системі загального стратегічного планування є такі:

- компанія буде вносити свій вклад у суспільство і дотримуватися принципу законності у питаннях кадрової політики;

- інформація про всі вакантні позиції буде доведена до відома персоналу;

- всі посадові позиції будуть розподілятися лише за заслугами;

- жодна організаційна зміна не може бути здійснена без ретельного обговорення з тими, кого вона може стосуватися безпосередньо;

- оплата праці буде аналогічна кращим показникам у галузі;

- персонал прийме участь у програмах навчання і розвитку для підвищення свого професійного рівня;

- кожен працівник має право на справедливе поводження у питаннях дисципліни.

Принципи, зазначені вище, складають довгострокове уявлення організації про управління взаємовідносинами у колективі. Відразу після їх затвердження у письмовій формі чи на практиці наступає етап стратегічного планування всієї діяльності організації.

У спрощеному вигляді процес стратегічного планування може бути представлений на рис. 2. Корпоративні цілі і політика компанії, зображені на першому плані, є джерелом для маркетингової стратегії, яка, у свою чергу, приводить до розробки інших ключових стратегій, включаючи кадрову стратегію. Кожна з них веде за собою цілий ряд довготермінових та середньотермінових планів, які проходять через етапи контролю і перегляду. Результатом останнього стають дані, які передаються на попередні рівні процесу планування.

  Стратегічні цілі HR -менеджменту. Прикладом стратегічних цілей в системі стратегічного управління персоналом можуть слугувати:

- забезпечення потреби організації в персоналі на найближчі п’ять років;

- регулювання рівня оплати праці, достатнього для підбору, втримання і мотивації персоналу на всіх організаційних рівнях;

- високий пріоритет розвитку лідерства на ключових посадах;

- забезпечення ефективних програм навчання і розвитку для підвищення кваліфікації персоналу, формування високої внутрішньої динаміки кадрів;

- розвиток ефективних систем комунікації між управлінською ланкою та іншими працівниками, між департаментами і відділами;

Такі стратегічні завдання можна виміряти лише в якісному відношенні. Вибір стратегії здійснюється на основі аналізу і визначення найбільш перспективного варіанту. Однак деякі із завдань не можуть завжди бути виражені якісно. Наприклад, якби керівництво компанії приймало рішення про рівень оплати праці, то воно базувалося б частково на статистиці відділу кадрів і частково на загальних розмірковуваннях та висновках про рівень мотивації персоналу. Те, що насправді важливо в таких рішеннях, – це повнота інформації, котра передається на розгляд керівництву.

Таким чином, стратегічні цілі носять загальний характер, оскільки передбачають високий рівень невизначеності та уточнення в довгостроковому періоді. Крім того, існують суттєві зовнішні фактори, які впливають на спосіб реалізації стратегії управління персоналом і додають ще більшої невизначеності. До таких факторів відносяться: зміни в законодавстві, дії конкурентів (особливо в питаннях персоналу) і технологічні досягнення. Більш об’єктивними факторами також виступають: рівень попиту на товари і послуги організації та позиція на національному чи регіональному ринку праці.

Усі варіанти стратегічних цілей HR-менеджменту можна оцінити як кількісно, так і якісно. Проте точно визначити переваги кожного із варіантів практично неможливо.