Дванадцять бізнес-моделей новаторів бізнесу

Узагальнюючи роботи Сливотськи-Моррісона, Кірнена, Хілла та Ріфкіна, виділимо 12 найвидатніших бізнес-моделей. У кожній з них простежується виробнича, маркетингова й логістична частини.

1. Модель бізнесу «фактичний стандарт» (Білл Гейтс, Ендрю Гроув, «Microsoft», «Intel», «Oracle»). Ланцюжок створення вартості включає створення самого комп'ютера («заліза»), створення мови програмування, створення операційної системи, створення програмних прикладних додатків. Тут мова й операційна система відіграють роль фактичних стандартів, а творці «заліза» і розробники додатків втягуються у сферу діяльності власника стандарту. Чим більше залучено таких партнерів, тим активніше відбувається подальше зростання масштабів діяльності і тим вищою є цінність системи.

Відзначимо в цій схемі логістичну ознаку: фактичний стандарт визначає параметри руху потоку інновацій - прискорює або уповільнює їх, робить потік вузьким або широким, включає до нього механізм управління кількістю учасників: зменшує їх число, ставлячи бар'єри, або збільшує його, усуваючи бар'єри. Зацікавленими особами є постачальники базового обладнання - вони створюють ефект типу «штовхай»; і розробники похідних і користувачі - вони створюють ефект типу «тягни». Загальний ефект «тягни-штовхай» суттєво прискорює рух потоку продукції, підвищує ефективність каналу. Неправильна модель бізнесу може загальмувати цей логістичний ланцюжок.

2. Модель бізнесу «комутатор» (Чарлз Шваб, «Schwab», «USAA», «Аиto-By- T еl», «САА»). Деякі ринки характеризуються наявністю значної кількості продавців, які взаємодіють з великою кількістю покупців. І ті, й інші несуть високі операційні витрати. З'являється можливість створити корисного посередника, через якого проходять різні комунікації, тобто звести безліч взаємодій до одного каналу, створивши свого роду комунікативний блок. Дієвість цієї логістичної схеми полягає в наступному:чим більше продавців і покупців до неї приєднуються, тим ціннішою стає система.

3. Модель бізнесу на основі «споживчих рішень» («General Electric», «НР», «USAA», «Nordstrom», «АВВ», «Nalko»). На думку споживачів, основний продукт (комп'ютер, генератор, двигун тощо) вимагає завеликої кількості дій, щоб його можна було ефективно використовувати. Це має зробити виробник або продавець.

Для цього основний продукт слід представити як комплексний і включити до нього комплект всіляких додаткових пристроїв і набір послуг з обслуговування, у тому числі торговельні опції, логістичний ланцюжок доставки, передачу знань, фінансові послуги. Тобто, логістичний ланцюжок розповсюдження продукту слід розширити і включити до нього не лише доставку, а й вирішення завдання ефективного використання основного продукту.

4. Модель бізнесу на основі «піраміди продукції» (Ніколас Хаєк, «SMN», «Swatch», «Mattel»). Тут найважливішими аспектами є задоволення споживчих потреб щодо стилю, кольору, ціни та інших аналогічних параметрів. Піраміду продукції можна створити на базі відмінностей споживчих доходів і переваг. У її основі лежать дешеві та масові товари й послуги, а на вершині - дуже дорогі продукти, що випускаються практично поштучно. Основний прибуток концентрується на вершині продуктової піраміди, однак і основа кожної піраміди, захисний бренд, відіграє в цій системі стратегічно важливу роль - служить перешкодою (контрольною точкою) на шляху конкурентів до вершини піраміди, де зосереджена найбільша частина прибутку. У логістичних ланцюжках розповсюдження продукції треба врахувати канали, які обслуговують усі рівні піраміди продукції.

5. Модель бізнесу на основі «управління ланцюжком створення вартості» або «продукт як мультикомпонентна система» (Роберто Гауцуето, «Соса Соlа», «Mirage Resorts»). У галузі охолоджувальних напоїв ланцюжок створення вартості (ЛСВ) складається з наступних основних етапів (компонентів основного продукту): виробництво сиропу, розлив напою у пляшки («бутилювання»), логістика, дистрибуція, маркетинг і стосунки зі споживачами. Лише перехід від виробництва сиропу (модель бізнесу у 1980 році) до позиції менеджера всього ланцюжка (модель бізнесу у 1987 році) допоміг корпорації «Соса Соlа» захопити більшість зон прибутку у своїй галузі бізнесу. Логістичне завдання, наприклад, при виробництві й реалізації охолоджувальних напоїв, полягає в розміщенні центрального виробництва з виготовлення сиропу - основного продукту - і розміщенні мережі бутилюючих компаній.

6. Модель бізнесу на основі «багатошарового або «мультиплікаційного» прибутку (блокбастерного типу)». (Майкл Айзнер, «Merck», «Disney», «NBC»). Вигоди виникають за рахунок багаторазового використання того самого продукту, його характерної риси, торговельної марки або послуг.

Найкращим прикладом використання такої моделі є корпорація «Disney». Мікі Маус, Мінні, Геркулес та інші герої мультфільмів з'являються на відеокасетах, у книгах, на одязі, годинниках, упаковках, у тематичних парках, при оформленні магазинів. Вони приносять додаткові надходження. Моделі багатошарового прибутку можуть стати потужним інструментом бізнесу в тих компаніях, де створені споживчі бренди. Логістичне завдання: дослідження концентрації споживачів будь-яких послуг і пропонування споживачам образів, що їм полюбилися.

У деяких галузях бізнесу (фармакологія, музика, виробництво кінофільмів, видавнича справа) основним економічним чинником є тип реалізовуваних проектів. У рамках цих галузей витрати на різні типи проектів можуть різнитися у 5 разів, а надходження від них - у 50 разів. Наприклад, витрати на розробку нових ліків варіюються в межах від 50 до 300 млн. доларів, а загальні надходження від їх продажів - від 500 млн. до 15 млрд. доларів. Витрати на створення кінофільму знаходяться у межах від 10 до 100 млн. доларів, а надходження від нього - у діапазоні від 10 до 500 млн. доларів.

Найбільша частина прибутку концентрується в проектах блокбастерного типу (дуже великі витрати на виготовлення, рекламу, просування, але при цьому грандіозні надходження), у яких надходження багаторазово перевершують витрати на реалізацію проекту.

Логістичне завдання: контроль над мережею демонстраційних залів та їх використання у блокбастерному проекті.

7. Модель бізнесу «відокремлюючого (підприємницького) типу». (Джордж Хетсопулос, «Thermo Electron», «АВВ», «ЗМ»). У міру того, як компанії домагаються успіху і нарощують масштаби своєї діяльності, вони стають усе більш формалізованими структурами віддаленими від споживача. Як наслідок, швидкість реагування на запити споживачів зменшується. У якості протиотрути використовується спосіб, коли компанії розділяють свою структуру на безліч невеликих центрів прибутку (наприклад, АВВ, «Softbank»), що дозволяє їм підвищити рівень відповідальності за кінцеві результати та зберігати тісні контакти зі споживачами.

У повному масштабі цю модель виявила компанія «Thermo Electron», на чолі із Джорджем Хетсопулосом. Компанія регулярно відокремлює від своєї структури дочірні компанії, яким доручається підтримка тісної взаємодії зі споживачами й керівники яких особисто відповідають за показники прибутку та ціну продукції.

Крім того, ця модель запускає в хід ще одну потужну силу - додаткову мотивацію. У цьому випадку менеджери дочірніх структур одержують власний капітал, прив'язаний до цієї структури. Вони самі відповідають за кінцевий результат. Якщо вони працюють добре, їхній капітал зростає швидко і вони ефективно винагороджуються. Логістичне завдання: кожному підприємству, що відокремлюється, налагодити свою ефективну логістичну систему.

8. Модель «доступ до споживача через особливі канали - модель М. Делла». Майкл Портер, розробляючи проблему стратегічного позиціонування бізнесу, розглядав три підходи: задоволення особливих потреб через вузьку спеціалізацію, задоволення потреб в особливій марці товарної категорії через її різноманітний асортимент, задоволення потреб в особливому обслуговуванні через доступ до споживачів.

Модель «доступ до споживача через особливі канали» добре ілюструється досвідом М. Делла (компанія «Dell Computer»). У 1985 році 19-річний остінський вундеркінд Майкл Делл зрозумів як реорганізувати систему логістики реалізації персональних комп'ютерів. До появи М. Делла на ринку виробники комп'ютерів продавали їх через власні магазини, але М. Делл зрозумів, що відмінності між персональними комп'ютерами є несуттєвими, що для споживачів важливішою є післяпродажна підтримка. Пріоритет споживача перемістився у бік кваліфікованого обслуговування й індивідуального відбору. Самі ж комп’ютери покупці зможуть отримувати через пошту або замовляти за телефоном у кваліфікованих торговельних представників. І він вирішив започаткувати галузь продажу комп'ютерів «з доставкою додому». Він не будував магазини, а вклав кошти в мережу телефонних ліній і парк вантажівок, які могли доправити товар вже наступного дня. Щоб подолати упередження покупців, М. Делл запропонував їм високий рівень обслуговування та швидкість постачання. Логістика тутпроявилася у побудові оригінальних каналів та організації складів.

9. Модель «задоволення особливих потреб, що мають індивідуальний характер (кастомінг) і приватна марка». У 80-х роках минулого сторіччя багато споживачів стали надавати великого значення усвідомленню власної індивідуальності. Спостерігалося прагнення відокремити своє життя від усього, що сприймалося як «безособове». Ці споживачі йшли до магазинів, які мали явно виражену індивідуальність, неординарність, яскравий імідж. З'явилися невеликі інноваційні бізнес-моделі, побудовані на зміні важливості пріоритетів і зміні клієнтської бази. Спеціалізовані магазини (наприклад, «The Gap» і «The Limited») стали орієнтуватися на клієнтів, які цінують індивідуальність і готові оплатити її.

Ці магазини кардинально відрізнялися від традиційних магазинів меншим масштабом і менш універсальним асортиментом, обмежуючись різноманітним асортиментом лише окремих товарних груп. Вони підбирали свої колекції так, щоб розміщуватися на площі не більше ніж 1000 кв. м. Вони ж першими запровадили механізм утримання створеної цінності, заснований на використанні приватних марок (Private labels).

У результаті виникла нова бізнес-модель, яка допомогла покупцям швидко, легко і впевнено сфоормувати свій комплекс товарів за прийнятну ціну. Крім того, вона змогла створити понад 4 мільярдів доларів капіталізації.

Логістичне завдання вирішувалося таким чином, що для споживачів, орієнтованих на індивідуальний попит, був запропонований свій канал формування потоку продуктів і послуг. Задля полегшення руху потоку товарів і послуг цим каналом, було запроваджено категорію приватних марок (магазини, що здійснюють кастомінг, були першими, хто узвичаїв поняття приватних марок).

10. Модель «різноманітного асортименту однієї категорії - убивця категорії». На розмаїтті асортиментів однієї категорії продукту побудована інша бізнес-модель - «Супермагазин» («Super Store»). Її потенціал величезний. Оскільки в даному магазині зосереджені товари однієї категорії, там забезпечується гарантована якість і прийнятні ціни. Така модель отримала назву «Убивця категорії» («Category Killer»). Нова модель розташувалася між універсальними магазинами й споживачами. Конкуруючі магазини, такі як «The Home Deport», «Toys "R" US», «Circuit City», пропонували покупцям, які прагнуть заощадити час і гроші, високий рівень обслуговування і гарантію повного задоволення потреб.

Ці нові моделі, подібно до спеціалізованих магазинів, також робили ставку на широту асортиментів. Але на відміну від перших вони претендували на найширше охоплення конкретної торговельної категорії - задоволення споживача в особливому виді товару даної категорії, а не на задоволення особливих індивідуальних потреб. Іншої відмітною рисою бізнес-моделі супермагазинів була винятково ефективна закупівельна система, заснована на одержанні значних знижок за рахунок величезних обсягів. Супермагазини швидко стали популярними, і до них потягнулися інвестори. До 1994 року капіталізація нової бізнес-моделі склала понад 60 мільярдів доларів.

Логістичне завдання тут полягало в наступному: 1) створити канал для споживачів, які прагнуть особливого виду продукту даної категорії, що заощадить їм час і гроші; 2) побудувати внутрішню логістику - постачання, що дозволяє створити винятково ефективну закупівельну систему, забезпечити розвинену комунікацію.

11. Модель «дистрибуції з низькими витратами» - модель «Wal-Mart». Успіх цієї моделі, як відзначає А. Сливотськи [68, с. 275], був забезпечений значним зрушенням у пріоритетах великого сегменту покупців. У 1970-х роках у США через «енергетичну кризу» купівельна спроможність родин із середнім достатком істотно знизилася. Виникла потреба в економії. Також значно змінився спосіб життя: пенсійний вік збільшився, число працюючих жінок подвоїлося, час, що припадав на покупки, різко скоротилося, і родина вже не могла щодня влаштовувати походи до магазину.

Система «Wal-Mart» відреагувала тим, що забезпечила людям доступ до недорогих товарів базового асортименту, вироблених відомими в країні компаніями. Вона побудувала в невеликих містечках гігантські магазини площею 10 000 квадратних метрів і за рахунок цього потіснила невеликі магазини старих компаній. Споживачі заощаджували і час, і гроші. Розмістивши свої магазини - понад 1000 - у передмістях, компанія уникнула зіткнення з іншими лідерами роздрібної торгівлі.

В 1983 році компанія створила нову бізнес-модель: «Sam's Clubs». Було виявлено, що в сегменті споживачів, орієнтованих на дешевий товар, існував підсегмент, що прагне ще нижчих цін. Магазини «Sam's Clubs» обслуговували саме таких покупців, пропонуючи ті самі товари, але гуртом. У них не було красивих вітрин і консультантів. Ціни були нижчими, прибуток меншим, але покупці приходили за покупками лише сюди - і конкурувати із цією мережею було неможливо.

Логістика «Wal-Mart», її система закупівель і постійне прагнення до доопрацювання своєї бізнес-моделі повністю змінили світ роздрібних продажів.

12. Модель EDS і «Nike» - «спеціалізації на аутсорсингу». З 80-х років XX ст. ці компанії потребували оптимізації фінансової ефективності. Вони зробили висновок, що потрібні стратегії, засновані на виділенні ключових компетенцій і ключових видів діяльності (КВД). Було вирішено, що КВД треба залишати за собою, а ті види діяльності, які не можуть бути оптимізовані або не впливають на конкурентні переваги - віддавати на аутсорсинг.

Технології надали могутні інструменти для втілення в життя цих ідей. Розподіл комп'ютерної потужності, обмін електронними даними, системи контролю, особливо штрихкоди, дозволили корпораціям точніше оцінювати витрати й прибутковість кожного внутрішнього процесу. Нові управлінські технології і зростаючі організаційні можливості стали причиною появи нової потреби - витискання максимуму з кожної точки (ланки) ланцюжка створення вартості.

Практично першою компанією, що зуміла створити капіталізацію завдяки зміщенню пріоритетів потреб компаній, стала «IBM». В 1989 році найбільша угода «IBM» з «Eastman Kodak» щодо виконання усіх IT-функцій компанії послужила поштовхом, який запустив хвилю аутсорсингу. Ця епохальна подія зробила внутрішні відділи автоматизованих систем управління об'єктом пильної уваги. На відміну від багатьох таких відділів, кваліфікований субпідрядник використовує свої знання технологій, досвід консультаційної діяльності для того, щоб надати замовникові повноцінне бізнес-рішення.

«Electronic Data Systems» («EDS») - одна із найуспішніших компаній, що займаються аутсорсингом. В 1962 році Росс Перо залишив «IBM», щоб заснувати свою власну компанію «EDS». Вона зайнялася продажем комп'ютерного часу мейнфреймів. Перо помітив, що зростає кількість споживачів, яких не влаштовували високі фіксовані витрати, пов'язані з використанням цього обладнання. «EDS» запропонувала клієнтам орендувати час, пам'ять і процесорну потужність у регіональних «центрів обробки даних». З 1964 по 1969 рік обороти «EDS» збільшилися з 100 тисяч до 5,3 мільйонів доларів. «EDS» розробила бізнес-модель, орієнтовану на створення галузевих рішень з IT-послуг. У 90-х роках XX ст. аутсорсинг IT-послуг вийшов за рамки просто погодинної роботи. Сюди увійшли і управління мережами, і спеціалізована обробка даних, і складні програмні додатки, написані під замовника. Компанії не можуть зберегти беззбитковість, виконуючи ці функції, тому вони віддають їх на аутсорсинг. Зараз «EDS» та її послідовники поступово переходять до сфери стратегічного консультування.

Капіталізація найбільшого світового виробника взуття компанії «Nike» за останні 10 років склала понад 2,5 мільярди доларів. Вона виробляє усе своє взуття на замовлення на фабриках у Південно-Східній Азії. Сама компанія займається лише розробкою продукту і маркетингом.

 

Розробка бізнес-ідеї

Існує два уявлення про інновації, два типи інновацій: (1) більш вузький тип технічних інновацій - нові рішення щодо виробів різних галузей, матеріалів і технологій; (2) більш широкий тип інновацій, що додає до першого інновації організаційно-управлінського, бізнесового, маркетингового (включно із логістикою) та сервісного характеру. Якщо перший забезпечує науково-технічний прогрес, створює базу економіки, то другий, що називається інноваційним бізнесом, забезпечує рух усієї економіки.

При побудові моделі інноваційного бізнесу ми спочатку маємо справу з бізнес-ідеєю. Бізнес-ідея відіграє роль місії компанії на початковому етапі нового підходу до бізнесу, коли старі ідеї припиняють працювати. Її розробка - також дуже складне завдання. Процес його вирішення розділяється на ряд проміжних рішень - прототипів майбутньої бізнес-ідеї. Загальний процес розробки бізнес-ідеї закладений у класичній схемі прийняття управлінських рішень, але він має деякі специфічні особливості щодо радикальних інноваційних продуктів, і тому до нього потрібен особливий підхід. Процес складаєтьмя із семи етапів.

Етап 1 - аналіз стратегічної ситуації. Спочатку здійснюється аналіз вихідної ситуації галузі та компанії, оцінюється положення останньої, тобто визначається стратегічна позиція, яку вона займає.

Етап2 - виявлення проблем. Виявляються проблеми розвитку компанії і галузі в цілому, виділяються найважливіші з них.

Етап 3 - з'ясування протиріч розвитку. Далі з'ясовуються протиріччя їх розвитку, описуються протилежні оцінки, думки, підходи до рішення.

Етап 4 - акумулювання і вивчення «сигналів рішень». Акумулюються й аналізуються різні тенденції, різний досвід, різні напрями, що мають відношення до вирішення встановлених проблем. Усе це можна назвати «сигналами рішення».

Етап 5 - зародження ідеї бізнесу. Починає складатися ідея нового бізнесу.

Етап 6 - розробка концепції реалізації нової ідеї. Це дозволяє перейти до розробки концепції реалізації бізнес-ідеї.

Етап 7 - формулювання бізнес-ідеї. Формулювати бізнес-ідею бажано після того, як намічено орієнтири її реалізації. Це останній етап розробки бізнес-ідеї.

Таким чином, утворюється ланцюжок проміжних рішень завдання розробки інноваційної бізнес-ідеї: аналіз ситуації та оцінка стратегічної позиції - постановка проблеми розвитку – з’ясування протиріч розвитку - вивчення сигналів рішення - зародження бізнес-ідеї - розробка концепції -формулювання бізнес-ідеї, рис. 3.3.

 

 

 

 

Рис. 3.3. Процес вирішення завдання розробки інноваційної бізнес-ідеї

Практичний приклад створення бізнес-ідеї Ніколаса Хаєка. На початку 80-х років минулого століття Н. Хаєка, відомого в Європі консультанта, знаного тим, що він запропонував оригінальні рішення виходу із кризи багатьом компаніям, запросили в галузь виробництва швейцарських годинників. Його великим плюсом було те, що він раніше не працював у цій галузі промисловості і його погляд на ситуацію не був зумовлений досвідом і успіхом у даній галузі.

Проаналізувавши стратегічну ситуацію в галузі (1), він виявив проблеми, які слід було подолати (2). По-перше, Швейцарія програвала конкурентну боротьбу японцям. По-друге, протиріччя полягало в тому, що галузь перебудовуватися не бажала і ніяких нововведень не передбачалося. Все у Швейцарії було орієнтоване на високу якість, технологію, майстерність, тобто на продукт і виробництво. У цьому полягало ще одне протиріччя. Усі бізнес-моделі, які Н. Хаєк проаналізував, мали кілька спільних характеристик. Вони дозволяли забезпечувати споживачів функціональністю або розкішшю, при цьому основна увага приділялася виробництву годинників, а не їхньому маркетингу (3). Пошук нових масштабних можливостей спрямував Н. Хаєка у галузь далеку від традиційних аспектів професійної майстерності, технології, активів, дистриб'юторських відносин. Він привів його до інших очевидних реалій, пов'язаних зі споживчою поведінкою, споживчими перевагами і споживчими емоціями.

Сигнали, які Н. Хаєк намагався зафіксувати, генерувалися не стільки у світі виробничих технологій, скільки у світі моди і стилю. Це пояснювалося тим, що на початку 80-х років стали активно розвиватися різні творчі організації, які намагалися виявити мінливі зразки споживчого стилю і вплинути на них (4).

Н. Хаєк розпочав із проблем, що стосуються споживача, а не продукції. Він заснував свою компанію, метою якої було, насамперед, посилення емоційного аспекту пропонованих споживачам годинників, а не забезпечення високої якості (5). Виявилося, що у годинниковій галузі можна покластися на підходи, що використовуються у світі моди, тобто підходити до годинників, як до сережок або краваток. У цьому випадку вони могли б стати символом унікальності їх власника, підкреслювали б його індивідуальність. Після розробки концепції цієї ідеї (6) Н. Хайек сформулював свою бізнес-ідею (7). Кінцевим результатом його досліджень став універсальний продукт із унікальним посланням споживачеві: «Висока якість, низькі ціни, провокативність і радість життя».

 

Модель отримання прибутку

 

Викладемо основний зміст моделі отримання прибутку в контексті із моделлю бізнесу. Модель має сім складових, рис. 3.4.

 

 

 

Рис. 3.4. Структура моделі одержання прибутку

 

· Споживачі. Розглядається класифікація споживачів, а також їх структура. Дослідження здійснюється з позиції переходу до орієнтування на споживача замість попередньої орієнтації на продукт, виробництво й технологію.

· Потреби. Проводиться дослідження потреб, орієнтацій та пріоритетів споживачів. Особлива увага приділяється моменту зміни потреби.

· Продукт. Проводиться дослідження продукту як об'єкта системної економіки споживача. Розглядається сукупність ініціатив і витрат, пов'язаних з ефективним споживанням основного продукту, що враховується в схемі диференціації.

· Ланцюжок створення вартості. Створюється уявлення ЛСВ. Особлива увага приділяється дослідженню сили ланок і моменту зміни сили впливу.

· Зона прибутку. Розглядається механізм формування зон прибутку. Особлива увага приділяється моменту переходу до зони безприбутковості та появі нових зон прибутку.

· Входження до зони прибутку. Розглядається пошук способів входження в зону прибутку. Надалі це враховується під час пошуку способів захисту зон прибутку від конкурентів та імітації.

· Знання про компоненти. У якості базового чинника розглядається система знань про компоненти моделі одержання прибутку.