П'ять загальних конкурентних стратегій Майкла Портера

 

Залучення клієнтів, ведення конкурентної боротьби, зміцнення своїх позицій на ринку вимагають таких стратегій конкуренції компанії, які містять у собі вироблені підходи до бізнесу та нові ініціативи. Мета утакій боротьбі - досягнути конкурентної переваги, створити і закріпити за собою лояльну клієнтуру. Конкурентні стратегії компанії зазвичай передбачають як наступальні, так і оборонні дії, що застосовуються залежно від зміни ситуації на ринку.

Конкурентна стратегія є вужчою за масштабом, ніж ділова стратегія. Ділова стратегія, як відзначають А. Томпсон і А. Стрікленд, стосується не лише того, як здійснювати конкуренцію, але й відображає функціональні стратегії, дії та плани керівництва щодо роботи в різноманітних умовах галузі, а також і того, як менеджери вирішують стратегічні проблеми. Конкурентна стратегія позв'язана винятково із планами керівництва щодо ведення конкурентної боротьби і демонстрації додаткових цінностей для покупців.

Різноманітність конкурентних стратегій і пов'язана із цим невизначеність вибору поступаються місцем порядку й організованості, коли ми використовуємо запропоновану М. Портером схему (модель) п'яти загальних конкурентних стратегій. Усе різноманіття укладається в матриці, де горизонтальна вісь відображає типи конкурентних переваг, а вертикальна - цільовий ринок (охоплення ринку), рис. 2.1.

 

 

 

Рис. 2.1. П'ять основних конкурентних стратегій (модель М. Портера).

На горизонтальній вісі виділяються два основні типи конкурентних переваг: А - низькі витрати і В - диференціація. Обумовлюється також те, що можливий і проміжний тип АВ - комбінація низьких витрат і диференціації (диференціація зі зниженими витратами). На вертикальній вісі виділяються два основні типи цільових ринків: C - сегмент (ніша) ринку і D - увесь ринок, тобто широке коло покупців на всьому ринку. Обумовлюється також, що можливий проміжний тип CD - розширений сегмент (комбінація сегмента з усім ринком).

П'ять варіантів підходів до стратегії конкуренції компанії наведено нижче:

1) стратегія лідерства за витратами передбачає зниження повних витрат виробництва товару або послуги, що приваблює велику кількість покупців;

2) стратегія широкої диференціації спрямована на надання товарам компанії специфічних рис, які відрізняють їх від товарів фірм-конкурентів, що сприяє залученню більшої кількості покупців;

3) стратегія оптимальних витрат і оптимальної диференціації надає покупцям можливість одержати за свої гроші більшу цінність за рахунок комбінації низьких витрат і ширшої диференціації продукції;

4) сфокусована стратегія, або стратегія ринкової ніші, заснована на низьких витратах, орієнтована на вузький сегмент покупців, де фірма випереджає своїх конкурентів за рахунок менших витрат на виробництво;

5) сфокусована стратегія, або стратегія ринкової ніші, заснована на диференціації продукції, ставить за мету забезпечення представників обраного сегмента товарами або послугами, що найповніше відповідають їх смакам і вимогам.

Отже, за М. Портером, компанія може підтримувати стійку конкурентну перевагу на базі лідерства у витратах або на базі диференціації, або використовуючи те й інше.

Головний акцент у стратегії низької собівартості - досягнення нижчого у порівнянні з конкурентами рівня витрат. Лідерство за витратами може бути досягнуте завдяки наступним підходам:

· економія на масштабах виробництва;

· наслідок досвіду;

· твердий контроль витрат.

Стратегічне позиціонування робить спробу знайти й обґрунтувати раціональні стратегії. Але застосування стратегічного позиціонування для управлінського обліку не розглядає різноманітність стратегій. Для компанії, яка здійснює стратегію лідерства на основі витрат у розвиненому торговельному бізнесі, імовірно, підвищена увага до калькуляції нормативних витрат буде дуже важливим постійним інструментом.

На сучасному ринку конкурентною перевагою може стати позиціонування компанії як інноваційної, схильної до диференціації й диверсифікованості (конструктивних продуктових інновацій), націленої на зниження витрат за рахунок ресурсозаощаджуючих технологічних інновацій, організаційних і управлінських нововведень. При цьому завдання репозиціонування (перепозиціонування) компанії, продукції й послуг виникає неодноразово.

 

Ланцюжок створення вартості

 

Ланцюжок створення вартості як інструмент аналізу і метод зниження витрат. У моделі одержання прибутку важливе місце посідає створення комплексного продукту у вигляді ланцюжка ствлорення вартості.

Поняття ланцюжка створення вартості (ЛСВ) ввів до наукового обігу М. Портер, здійснюючи аналіз конкурентних сил.

Суть традиційного представлення продукту як ланцюжка сиворення вартості споживача, у створенні якого можуть брати участь багато фірм, виклали А.А. Томпсон і А. Дж. Стрікленд [72, с. 172-180] та П. Дойл, [31, с.113-123]. Вони визначили, що ЛСВ є найважливішим інструментом стратегічного аналізу витрат. ЛСВ визначає діяльність, функції й процеси пов’язані із розробкою, виробництвом, маркетингом, логістикою та підтримкою (сервісом) продукту або послуги.

Ланцюжок, що створює вартість, починається із забезпечення сировиною і продовжується у процесі виробництва частин і компонентів, складання й випуску продукції, оптового та роздрібного продажу продукту або послуги кінцевим споживачам. Розглядається як основна діяльність (життєвий цикл створення виробу), так і допоміжна (розвиток інфраструктури досліджень і розробок, управління людськими ресурсами, управління знаннями тощо). Рис. 2.2.

Реверс ланцюжка створення вартості (ЛСВ). Мислення, орієнтоване на споживача починається з того моменту, коли радикально змінюється послідовність операцій у традиційному ланцюжку створення вартості.

Традиційно ЛСВ починається з основних фондів компанії, з її активів, з її базових компетенцій - бази знань нового бізнесу (1). Далі він переходить до вкладень і придбання сировини (2), потім до формування пропозиції (3) і каналів розподілу (логістики) (4), наприкінці досягаючи споживача (5).

 

ОСНОВНІ ВИДИ ДІЯЛЬНОСТІ КОМПАНІЇ					МАРЖА ПРИБУТОК НАЦІНКА
Постачання	Ділові операції	Збут	Ринок	Обслуговування
1 Внутрішня логістика (постачання)	2 Виробництво	3 Зовнішня логістика (збут)	4 Маркетинг і роздрібний продаж	5 Сервіс
ЗАБЕЗПЕЧУЮЧІ ВИДИ ДІЯЛЬНОСТІ
1. Матеріально-технічне забезпечення
2.Технологічний розвиток: дослідження і розробка продукції, розробка технологій і систем
3. Управління людськими ресурсами
4. Організація інфраструктури бізнесу
5. Загальне управління бізнесом

 

Рис. 2.2. Ланцюжок створення вартості компанії [63, с. 186; 72, с. 174; 31, с. 120].

З огляду на споживача весь цей традиційний процес має бути повернутий у протилежному напрямку, тобто він повинен не починатися з формування базових компетенцій (бази знань), а завершуватися ним. Починатися ж він має зі споживача, з формування знань про споживача, його пріоритети (1). Далі слід сформувати знання про канали розподілу, інформаційно-комунікаційні технології та інші завдання логістики (2). Після цього формуються пропозиції (3), здійснюються вкладання в сировину та інші ресурси (4), і тільки потім приступають до формування активів та базових компетенцій, необхідних для трансформації ресурсів у продукти, послуги, рішення.

Ми вже згадували про ланцюжок створення вартості споживача при створенні продукту. За нового мислення (з огляду на споживача) слід починати не з мобілізації знань у вигляді компетенцій у сферах бізнесу, як за традиційного мислення, а із класифікації споживачів і з’ясування їх пріоритетів. Далі слід прямо переходити до рішення логістичного завдання, тобто каналів доставки продукції споживачам. Потім формувати свої пропозиції, вирішувати питання забезпечення ресурсами всіх бізнес-процесів і, нарешті, коли відомими є види діяльності, вирішувати завдання нагромадження й інтеграції знань.

Знання і ланцюжок створення вартості. Знання представляються у чотирьох формах: (1) знання у вигляді даних (показників, фактів, протоколів, анкет, показів або знімків), відібраних для певної аналітичної роботи; (2) знання у вигляді уявлень (системних і детальних); (3) знання у вигляді відтворення дій (структурі й технології); (4) знання у вигляді висновків (як результат розумового процесу). Знання, необхідні для аналізу ЛСВ знаходяться у безлічі інформаційних потоків: бухгалтерські дані, витрати на операції і процеси, система виконавців дій усіх ланок ЛСВ, висновків аналізу ланцюжка тощо.

Ланцюжок створення вартості компанії дозволяє визначити основні види діяльності, що створюють вартість для споживача, дозволяє зрозуміти структуру витрат фірми. Погляд на продукт із позиції ЛСВ допомагає комплексно уявити продукт. І ми згодом наведемо приклади такого уявлення («піраміда продукції», «продаж рішень» «фактичний стандарт» тощо).