Рис. 4.1. Структура системної економіки споживача
Причому малий квадрат - це всього лише невелика частина системної економіки споживача, що складає від 5 до 10% усіх витрат.
Більшість споживачів не уявляє повною мірою масштабу системної економіки, тому одержання таких знань - завдання сукупного постачальника (продавця і виробника). Системна економіка споживача є джерелом реінжинірингу (перепроектування, перепрофілювання) бізнесу.
Ланцюжок створення вартості
Ланцюжок створення вартості як інструмент аналізу і метод зниження витрат. У моделі отримання прибутку важливе місце займає створення комплексного продукту у вигляді ланцюжка створення вартості.
Поняття ланцюжка створення вартості (ЛСВ) увів до наукового обігу М. Портер, здійснюючи аналіз конкурентних сил.
В попередніх лекціях відзначалося, що сутність традиційного уявлення продукту як ЛСВ, у створенні якого можуть брати участь багато фірм, виклали А.А. Томпсон і А. Дж. Стрікленд [72, с.172-180] та П. Дойл [31, с.113-123]. Вони визначили, що ЛСВ є найважливішим інструментом стратегічного аналізу витрат. ЛСВ визначає діяльність, функції і процеси із розробки, виробництва, маркетингу, логістики і підтримки (сервісу) продукту або послуги.
Ланцюжок починається із забезпечення сировиною і простягається далі в процесі виробництва частин і компонентів, складання й випуску продукції, оптового та роздрібного продажу продукту або послуги кінцевим споживачам. Тут розглядається як основна (життєвий цикл створення виробу), так і допоміжна діяльність (розвиток інфраструктури досліджень і розробок, управління людськими ресурсами, знаннями тощо). Причому, вирішальна роль належить кінцевому споживачеві, його ставленню до ціни і якості споживаного продукту - результату діяльності всіх учасників загального ЛСВ.
|
|
ЛСВ компанії відображає набір пов'язаних між собою напрямів діяльності. ЛСВ фірми-виробника входить до системи діяльності, що набагато переважає її саму. Ця система включає ЛСВ постачальників на початку та ЛСВ кінцевих споживачів або дистриб'юторів наприкінці. Точна оцінка конкурентоспроможності компанії на ринках кінцевих споживачів передбачає, що менеджери компанії знають і розуміють увесь процес створення вартості, тобто всю систему бізнесу, а не лише ЛСВ своєї фірми.
Знання ЛСВ постачальників є необхідним через те, що їх діяльність спрямована на створення й постачання продукції, яка використовується у ЛСВ компанії; якість продукції постачальників і витрати на її виробництво впливають на загальні витрати компанії, можливості її диференціації та зниження цін. Все, що компанія робить для зниження витрат постачальників або збільшення ефективності їх роботи, може прислужитися підвищенню конкурентоспроможності самої компанії.
ЛСВ системи розповсюдження (системи логістики, що включає і систему дистриб'юторів) також необхідно враховувати, оскільки: 1) витрати й дохід компаній-дистриб'юторів входять у ціну, що сплачується кінцевим споживачем; 2) діяльність таких фірм впливає на задоволення потреб покупця продукції.
Що стосується інших функцій і бізнес-процесів, які не увійшли до розглянутої схеми бізнес-системи, то компанія може підвищити свою конкурентоспроможність, беручи на себе виконання цих додаткових функцій, що справить сприятливий вплив на ЛСВ споживачів та підвищить цінність товару для споживача.
Наприклад, виробники алюмінієвих консервних бляшанок побудували завод поруч із броварнею і постачали банки прямо на її конвеєр. Результатом стала значна економія на організації виробництва, перевезенні і зберіганні запасів як у постачальників, так і у броварні.
Інший приклад. Завод з виробництва шоколаду будується поруч із кондитерською фабрикою. Якщо раніше продукція (шоколад) охолоджувалася, упаковувалася і у вигляді брикетів (по 20 кг кожний) постачалася на кондитерську фабрику, де розпаковувалася, нагрівалася і у гарячому вигляді подавалася на кондитерський конвеєр для виробництва цукерок, то після будівництва заводу шоколад відразу в гарячому стані став подаватися на кондитерську фабрику. Можна зрозуміти, що економія від такого об'єднання ланок ЛСВ є дуже істотною.
|
|
Реверс ланцюжка створення вартості. Підкреслимо іще раз -мислення, орієнтоване на споживача, починається з того моменту, коли радикально змінюється послідовність операцій у традиційному ЛСВ. Рис. 4.2.
Рис. 4.2. Зміна послідовності операцій у ЛСВ для зміни традиційного мислення на мислення, орієнтоване на споживача [69, с. 39].
Як відомо, традиційний ЛСВ починається з основних фондів компанії, її активів, її базових компетенцій - бази знань нового бізнесу (1). Далі він переходить до капіталовкладень і сировини (2), потім до формування пропозиції (3) і каналів доставки (логістики) (4), нарешті, досягаючи споживача (5).
При мисленні, орієнтованому на споживача, увесь цей традиційний процес має бути переорієнтований. У ЛСВ він повинен не починатися з формування базових компетенцій (бази знань), а закінчуватися ним. А починатися мусить зі споживача, з формування знань про споживача, його пріоритети (1). Далі слід сформувати знання про канали доставки (розповсюдження), інформаційно-комунікаційні технології та вирішення інших завдань логістики (2). Потім формуються пропозиції (3), здійснюються вкладення в сировину та інші ресурси (4), і тільки потім підходять до формування активів компанії та базових компетенцій, необхідних для трансформації ресурсів у продукти, послуги, рішення.
Ми вже згадували про ЛСВ споживача при створенні продукту. У новому мисленні його слід починати не з мобілізації знань у вигляді компетенцій у сферах бізнесу, як за традиційного мислення, а із класифікації споживачів і встановлення їх пріоритетів. Далі слід прямо переходити до вирішення логістичного завдання, тобто каналів доставки продукції споживачам. Потім формувати свої пропозиції, вирішувати питання забезпечення ресурсами всіх бізнес-процесів і, нарешті, коли відомими є види діяльності, вирішувати завдання нагромадження та інтеграції знань.
Зони прибутку
ЛСВ при створенні споживчої вартості може бути перетворений на зони прибутку. Так, у комп'ютерній індустрії до ланцюжка входять наступні види діяльності зі створення комплексного продукту - комп'ютера: створення основи комп'ютера («заліза»), створення мови програмування, створення операційної системи, створення додатків. Усі ці види діяльності є зонами прибутку. І незважаючи на те, що основний продукт («залізо») поступово переходить до безприбуткової зони, інші зони можуть ставати високоприбутковими.
Таким чином, зона прибутку - це арена економічної діяльності компанії, де отримуються високі прибутки. Це не прибутки середніх розмірів, не прибутки в результаті циклічних інфляційних процесів і не короткострокові прибутки, а стійкі і дуже високі прибутки ].
Замикання у парадигмі. Формування засад діяльності організації, що ставить певні інноваційні цілі розвитку, - це насамперед вибір зони прибутку, оскільки у бізнесі прибутковість - питання номер один. Мета розвитку компанії - опинитися у зоні прибутку і якомога довше діяти в ній, щоб нарощувати вартість компанії. Саме прибуток визначає акціонерну вартість компанії. У роботах фахівців розкривається механізм отримання такого прибутку. Це, у першу чергу, роботи Б. Гейтса [23], а також А. Сливотськи і Д. Моррісона [69].
|
|
Окремі фахівці пропонують свої рецепти отримання прибутку. Одні кажуть: «Володійте більшою часткою ринку і через це дістанете більший прибуток». Інші твердять: «Досягніть зростання масштабу бізнесу, і ваші прибутки також зростатимуть». Проте, усі ці поради - з минулого. Підприємства, що реалізовували їх, стали жертвами лінійного мислення (прогнозування на основі екстраполяції, планування від досягнутого, наслідування традиційних стратегій). Справа в тому, що лінійне мислення стикається з нелінійним розвитком зовнішнього середовища, насамперед ринку. І компанії стикаються з нелінійними ефектами. Немає знань про те, як їх подолати. На второваному шляху трапляються певні обмеження, закладені в системі, вони ніби «впираються в стіну», яка перетинає їм подальший шлях до прибутку.
Можна навести безліч прикладів навіть великого бізнесу, коли високі ринкові частки компаній і значні масштаби бізнесу не супроводжуються зростанням прибутку і відповідно вартості компанії.
«Intel» мала високу частку у виробництві чипів пам'яті, однак із втратами пішла із цього ринку і поступилася ним японцям.
«World Perfect» лідирувала за ринковою часткою у виробництві програмного забезпечення для комп'ютерних процесорів.
«DEC» була серед лідерів за часткою на ринку комп'ютерів.
«Kmart» мала високу частку у дисконтному бізнесі.
Кожна із цих компаній свого часу досягла високих показників за ринковою часткою, але потім дійшла до катастрофи щодо своєї прибутковості. Їхній стратегічний підхід виявився тупиковим, але тільки «Intel» змогла змінити свою парадигму. Решта виявилися замкнені у своїй раніше успішній парадигмі (спрацював закон системного мислення) і не змогли швидко знайти вихід.
Дві базові ідеї, що домінували у попередньому економічному світі, - ринкова частка і зростання масштабів діяльності, на сьогодні стали для бізнесу чи не найнебезпечнішими. Вони швидко ведуть до безприбуткових зон.
У таких швидко зростаючих галузях, як виробництво персональних комп'ютерів, споживчої електроніки, телекомунікацій, програмного забезпечення, з'явилося багато компаній, які стали безприбутковими. У той же час, окремі галузі, що не мають зростання або мають низьке зростання, демонструють найбільш успішну структуру бізнесу. Це такі компанії як «General Electric», швейцарська компанія «Swatch», що діє в годинниковій промисловості, «Coca Cola». Основні напрями їх бізнесу належать до категорії з низькими темпами зростання. Однак їхні успіхи вражають.
|
|
Розширення зон безприбутковості. За останні десятиліття розвиток промислових технологій, інновації у бізнесі, збільшення глобальної конкуренції, злет інформаційно-комунікаційної технології радикально змінили стан речей. Споживчий ринок зіткнувся з наступними проблемами:
1. За рахунок збільшення потоку інформації споживачі стали більш обізнаними, вони стали вибирати для себе кращі варіанти і платити менші ціни. Змінився світогляд споживача: він став шукати не просто продукт, а вирішення своїх проблем, став критичніше і уважніше ставитися до учасників ринку.
2. Учасники ринку за умов жорсткої конкуренції стали шукати способи зниження витрат, способи підвищення споживчої вартості своїх товарів, стали вирівнювати ціни і формувати цінову політику. У результаті все частіше утворюються зони безприбутковості.
За старих часів (усього 20-30 років тому) діяло правило: кожна галузь заробляє гроші, а лідери галузі за показником ринкової частки заробляють більшу частину цих грошей. Але останнім часом це правило перестало діяти. Безприбуткові зони виникають повсюдно і продовжують динамічно розширюватися. За формою зони безприбутковості бувають різними:
· вони можуть бути частиною ланцюжка створення вартості (наприклад, дистрибуція в обчислювальних послугах);
· вони можуть бути споживчим сегментом (наприклад, програма медичного забезпечення в галузі охорони здоров'я або сегмент бакалійних магазинів у загальній системі реалізації охолоджувальних напоїв);
· вони можуть накривати цілу галузь (наприклад, захист навколишнього середовища);
· вони можуть стосуватися окремих замовників (наприклад, «Wal-Mart» або інші великі й потужні споживачі);
· вони можуть стосуватися цілих моделей бізнесу (наприклад, комбіновані авіаперевезення, коли пасажири з невеликих містечок прилітають до великого центру на маленьких літаках, а далі відправляються регулярними або чартерними рейсами на великих авіалайнерах; повний цикл виробництва сталі).
Таким чином, сьогодні висока ринкова частка з неправильною моделлю бізнесу є скоріше лихом для бізнесу, а не гідною метою.
Збільшення в стратегічних планах компаній ринкової частки збільшує загальну конкуренцію, що є основною причиною створення безприбуткових зон. Зростання масштабів бізнесу при його неправильній моделі також швидко руйнує його цінність. Крім цього, у зростання є ще два негативні аспекти: (1) високим на зріст важко управляти; (2) дуже важко пристосувати наявну модель бізнесу до обслуговування споживачів, яким вона не підходить або підходить погано.
Зростання ринкової частки і зростання масштабу бізнесу - ці два чинники сприяють тому, що колишні зони прибутковості перетворюються на зони безприбутковості.
