Основные направления перестройки работы кадровых служб в современных условиях

 

Повышение роли кадровых служб продиктовано следующи­ми объективными обстоятельствами:

1. Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала — важнейший рычаг повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике.

2. Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

3. Реализация перестройки кадровой политики на предприятии влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требовани­ям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в ос­новном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предпри­ятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего систе­ма научно обоснованного изучения способностей и склонно­стей, профессионального и должностного продвижения работ­ников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оп­латы труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах.

Обследование качественного состава работников кадровых служб предприятий и организаций промышленности и строи­тельства показало, что на конец 1987 г. в промышленности в этих подразделениях было занято 0,3% общего числа работни­ков, в строительстве — 0,5%. При этом численность работников кадровых служб не всегда зависит от численности работающих на предприятиях и в организациях. В целом наименьшее число работников, занимающихся подбором и расстановкой кадров, в расчете на одно предприятие оказалось в системе бытового об­служивания населения и в агропромышленном комплексе — по 1 человеку. Рассмотрение образовательного уровня работников кадровых служб показало, что в промышленности и строитель­стве лишь 26% имеют высшее образование, а 28% — не имеют ни высшего, ни среднего специального образования. При этом на предприятиях агропромышленного комплекса, местной про­мышленности и бытового обслуживания практики составляют до 35%. Подавляющее большинство работников — практики, которые не обучаются ни в высших, ни в средних специальных учебных заведениях, среди руководителей кадровых служб и их заместителей этот показатель составляет 88%. Неблагоприятная ситуация складывается и в возрастном составе кадровых служб. Ныне каждый пятый работник по кадрам в промышленности и четвертый — в строительстве в ближайшие пять лет вступят или уже имеют пенсионный возраст. Такое положение свидетельст­вует о медленном обновлении и недостаточном притоке в эти подразделения молодых работников.

Перестройка деятельности кадровых служб должна осущест­вляться в следующих направлениях:

- обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового по­тенциала на основе управления всеми компонентами человече­ского фактора: от трудовой подготовки и профориентации мо­лодежи до заботы о ветеранах труда;

- широкое внедрение активных методов поиска и целенапра­вленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работ­ников. Основной формой привлечения необходимых специали­стов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережаю­щая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что тре­бует от кадровых служб совершенствования планирования под­готовки кадров;

- планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организа­ционных формах, как планирование деловой карьеры, подго­товка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответству­ющих должностях;

- активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной ак­тивности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

- обеспечение социальных гарантий трудящихся в области за­нятости, что требует от работников по кадрам соблюдения по­рядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работ­ников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

- переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оцен­ки, подбора и их расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных услови­ях становятся органами организационно-методического обеспе­чения выборности и конкурсности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребу­ет от работников по кадрам умения применять методы психо­логического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на вы­движение его коллегами, подчиненными и др.;

- укрепление кадровых служб квалифицированными специа­листами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалифика­ции;

- обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информацион­ной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные бюро (фирмы), которые будут разрабатывать кадровые проблемы, оказывать практическую помощь кадровым службам. Необхо­димо использование типовых "АСУ-кадры", автоматизированных рабочих мест специалистов кадровых служб, механизации делопроизводства по кадрам.

В условиях становления рыночной экономики открывается принципиально новый этап в развитии кадровых служб с каче­ственно иными функциями и задачами.

 

3. Профессионально - квалификационные требования к работникам центра управления персоналом

 

К работнику по кадрам предъявляются высокие нравствен­но-психологические требования, поскольку он призван выпол­нять роль нравственного эталона, образца для подражания в со­блюдении социальных и этических норм трудового коллектива. Следующий перечень вопросов, рекомендуемых психологами, может помочь оценить отношение кандидата в работники по кадрам к другим людям:

- проявляете ли вы активный интерес к делам, чувствам и пе­реживаниям окружающих вас людей?

- внимательно ли слушаете их?

- принимаете ли в расчет их просьбы?

- думаете ли об их невысказанных пожеланиях и нуждах?

- охотно ли оставляете свои дела, чтобы помочь другим?

- стремитесь ли выразить одобрение действий, поступков дру­гих людей?

Если работнику неинтересны проблемы и переживания дру­гого человека, если он игнорирует его мнения, просьбы, жела­ния, не учитывает настроение, абсолютизирует собственную точку зрения, склонен к наиболее строгим мерам наказания, то такому человеку работа в кадровой службе противопоказана. Основными профессионально значимыми качествами органи­затора кадровой работы являются: гражданская и эмоциональ­ная зрелость; познавательные, организаторские и коммуника­тивные способности; необходимые знания, умения и навыки (при ведущей роли социально-психологических знаний). Все эти качества проявляются в процессе профессионального обу­чения и в поведении работника по кадрам, где коммуникатив­ный компонент выступает в качестве доминирующего. Как по­казывают исследования, проведенные среди сотрудников кад­ровых служб различных предприятий и организаций, более 70% рабочего времени кадровиков занимают непосредственные контакты с людьми. 95% всех функциональных обязанностей руко­водителя кадровой службы должно быть направлено на изуче­ние психологии человека.

Практика показывает, что уровень кадровой работы выше там, где данный участок возглавляет специалист отрасли, про­шедший необходимую специальную подготовку и имеющий опыт общественно-политической работы. Учитывая это обсто­ятельство, а также специфику и многопрофильность знаний, необходимых работнику по кадрам, можно определить основные источники формирования резерва руководителей кадровых служб на производстве. Такими источниками в нынешних условиях являются: работники предприятия, прошедшие аттестационный отбор и рекомендованные на выдвижение в резерв руководите­лей кадровых подразделений; руководители профсоюзных и других общественных организаций; мастера, молодые специа­листы, проявившие склонности к психолого-педагогической работе, умение и желание работать с людьми, работники отде­лов кадров, отделов подготовки кадров, служб социального раз­вития, отделов организации труда, имеющие необходимое обра­зование и опыт работы.

При отборе кандидатов на должности руководителей кадро­вых служб могут использоваться следующие методы: изучение личного дела и других документов; изучение работника путем общения с ним, а также сложившегося общественного мнения о нем; изучение результатов различных исследований среди ру­ководителей и специалистов; психологическое тестирование направленности личности, профессиональных интересов, инди­видуально-психологических особенностей работника; изучение итогов производственной и общественной деятельности канди­дата; практическое использование работника на различных должностях кадровой службы путем замещения отсутствующего руководителя во время его командировки, отпуска, болезни и т.д.

При отборе и выдвижении работников кадровых служб сле­дует максимально учитывать мнение трудового коллектива, по­скольку работник по кадрам в силу специфики своей деятель­ности должен отвечать высоким моральным требованиям. Тако­му работнику должны быть присущи ориентация на общение и взаимодействие с другими людьми, требовательность к себе и самокритичность, развитое чувство ответственности и неподдельный интерес к людям, простота и человечность, контроль своего поведения и эмоций, умение слушать.

Подготовка организатора работы с кадрами на производстве в составе резерва может включать следующие формы: самосто­ятельное обучение по индивидуальным планам; практическую деятельность в кадровых службах и общественных организаци­ях; стажировку в передовых организациях; обучение в универ­ситете правовых знаний; обучение в институтах и на факульте­тах повышения квалификации; выполнение отдельных поруче­ний по изучению узких мест в кадровой работе и разработке конкретных программ по их устранению; подготовку лекций, докладов, других выступлений по социально-экономической, психолого-педагогической и кадровой тематике; участие в рабо­те аттестационных комиссий и в профессиональной ориента­ции молодежи; привлечение к работе в общественном отделе кадров предприятия.

Выполнение указанных функций в полном объеме предъяв­ляет высокие требования к деловой и профессиональной квали­фикации работников службы управления персоналом, предпо­лагает личное взаимодействие с руководством предприятия, его функциональными и линейными подразделениями.

Работники службы управления персоналом должны:

хорошо знать трудовое законодательство, методические, нормативные и другие материалы, касающиеся работы с персо­налом, учета личного состава; основы педагогики, социологии и психологии труда; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;

владеть современными методами оценки персонала, профориентационной работы, долгосрочного и оперативного плани­рования работы с персоналом, регламентации функций струк­турных подразделений и работников, социальными технологи­ями управления;

иметь ясное представление о перспективах развития пред­приятия, рынка, конъюнктуры; об основах научной организа­ции труда, производства и управления; о структуре предпри­ятия и основных функциях структурных подразделений.

Стратегия управления персоналом должна быть в большей мере ориентирована на быстрые перемены в производстве, но­вую технологию, динамизм внешнего окружения, конкурен­цию. Такой подход к проблеме управления кадрами ставит во главу угла человеческие ценности, рост квалификации персонала, адаптацию кадров к меняющимся экономическим условиям. Изменения среды и целей функционирования предприятия приводят к необходимости переориентации практики кадровой работы. В основу этих изменений должно быть положено тре­бование интеграции функций по управлению кадрами, трудом и социальными процессами как необходимое условие решения комплекса задач по использованию человеческого фактора на производстве.

С учетом изложенного перед службой управления персона­лом могут быть поставлены следующие задачи:

1. Определение текущей и перспективной потребности в персонале, выполняющем требуемое количество работы определенного качества в нужный момент времени на определенном месте (участке, отделе, цехе).

2. Управление кадровыми процессами: изучение и анализ рынка труда, подбор, адаптация персонала, профориентация и профотбор, контроль за текучестью, высвобождением кадров.

3. Развитие персонала, формирование резерва, продвижение кадров, разработка индивидуальных планов карьеры и соответствующих критериев ее развития.

4. Закрепление персонала и стимулирование высокой производительности труда: обеспечение высокого уровня производительности труда посредством организации системы материального и морального стимулирования; развитие состязательности в труде, системы поощрения заслуг и стимулирования групповой деятельности; участие работников в распределении прибыли, социальных выплат; развитие социальной инфраструктуры; регулирование рабочего времени; разработка системы штрафов, санкций.

5. Организация эффективной деятельности работников: расстановка кадров в соответствии с производственными задачами, с учетом склонностей и квалификации работников; контроль заусловиями труда; организация рабочих мест; обеспечение ритмичности работы.

6. Обучение персонала: организация всех видов профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в соответствии с индивидуальными потребностями и требованиями современного производства.

7. Организация участия трудящихся в управлении, взаимодействие с представительствами трудящихся (советы трудовых коллективов, профсоюзы и т.д.).

8. Изучение социальных процессов в коллективе, организация оценки персонала как информационной основы принятия решений по кадровым вопросам.

9. Совершенствование деятельности самой службы управления персоналом.