Преодоление сопротивления изменениям

 

Перемены, на каком бы уровне они ни рассматрива­лись, в масштабах общества, организации или в поведе­нии индивида, всегда означают какое-то расстройство и дискомфорт. Поэтому нет ничего удивительного в том, что, когда в организации осознается необходимость раз­работки программы улучшений для снижения уровня брака продукции, повышения производительности сотруд­никами или активизации инноваций, мы видим, как все старое начинает саботировать успешное выполнение этих задач.

Лидеры реорганизации должны понять, как люди ре­агируют на изменения. Преодоление сопротивления тех, кто привык к старому, намного сложнее, чем простое дек­ларирование новых порядков. Люди должны так пере­строить свою «психодинамику», чтобы отказаться от про­шлого, пройти переходный период и предпринять что-то новое.

Индивидуальная динамика

Опыт работы консультантами привел нас к выводу, что основа перемен базируется скорее на индивидуаль­ных изменениях, нежели на изменениях всей организа­ции. Дело в том, что существуют определенные предска­зуемые психологические процессы, происходящие во время перемен в жизни и связанные с большими эмоция­ми. Человек должен пережить, перестрадать, и после это­го рождаются новые оценки, новый взгляд на жизнь. Пока люди не пройдут через это, они по-настоящему не будут готовы к новым начинаниям. Иначе говоря, необ­ходимо завершение одной ситуации перед тем, как пред­принимать что-то новое. Если эти стадии не полностью завершены, может возникнуть положение, при котором возможны повторения старых ошибок или просто такая сильная приверженность старому, что трудно будет по­строить для себя новую жизнь. Мы видим людей, кото­рые, вступая в очередной брак, ведут себя фактически по-прежнему и не хотят чему-то научиться, и это неизбеж­но опять приводит к семейным неурядицам. Или люди, которые, теряяг супруга, настолько живут прошлым, что не способны на* новые привязанности.

Фаза подведения итогов — четыре процесса

В фазе подведения итогов осуществляются четыре процесса. Первый называется «освобождением». Он как бы дает импульс перехода к иному состоянию. Этот про­цесс вызывается толчками внешней среды или накопле­нием информации внутри объекта. Второй процесс опре­деляется как «неотождествление». Когда происходит «ос­вобождение» от чего-то, человек проходит период пере­мен в своей индивидуальности. Какая-то часть этой ин­дивидуальности, связанная с прежней ситуацией или привязанностями, становится просто несущественной, человек вынужден идентифицировать себя в новой ре­альности. Это происходит не сразу. Третьим определе­нием итогов является «преодоление иллюзий». Это, ве­роятно, наиболее важная часть подведения итогов в це­лом, так как именно здесь происходит осознание боль­шей невозможности того, что восхищало прежде. Если этого не происходит, возникают ложные иллюзии, дела­ются тщетные попытки восстановить прошлое или то, что уже просто не может быть, проявляется ностальгия по старым добрым временам. Последнее, что относится к итогам,— это смена ориентации. Люди начинают пони­мать, что они дошли до черты — Рим горит, а они все пытаются как-то улучшать дела, когда требуется что-то совсем другое.

Переходный период — нейтральная зона

Критическим моментом для компаний, пытающихся определить свое будущее, является переходный период. Это время, когда требуется отказ от прошлого, это процесс отмирания ивозрождения. Это сложный этап. С од­ной стороны, мы обычно рассматриваем изменения как нечто добавляемое к существующему, как своего рода новый рубеж, совершенствование прошлого. С другой стороны, организации, задача которых состоит в обнов­лении, сталкиваются с процессом перемен во многом ана­логично известному Фениксу, который должен был при­нести себя в жертву, чтобы вновь возродиться.

Люди, включившиеся в процесс перемен, на этой ста­дии должны одновременно взаимодействовать и с сила­ми прошлого, и с теми, которые подталкивают их в бу­дущее. В этот период трансформации мы обнаруживаем во многом непоследовательное поведение.

В компаниях хорошо налаженная практика устране­ния чего-то в организации начинается с того, что людям помогают понять, что же делается неправильно, почему здесь надо подвести черту. Затем в ходе поисков новых начинаний помощь в форме советов, поддержки распро­страняется и на сам переходный период.

Новые начинания

- Это последняя фаза периода обновления. В ходе ее людям необходимо адаптироваться к изменяющимся ус­ловиям и мобилизовать свою энергию для действий в но­вой ситуации. И здесь людей поистине восхищают воз­можностями. Им удается порвать с прежним поведени­ем, старыми шаблонами и подходами и начать формиро­вать новые. Они, как Феникс, возрождаются из пепла и встречают будущее с энтузиазмом и энергией.

Поскольку организацию создают люди, то лидеры дол­жны уметь настроиться на психодинамику изменений, описанную выше. Именно такое понимание открывает путь для борьбы с сопротивлением переменам.

Организационное сопротивление переменам

Очень важно понять тот порядок, что многие органи­зации под воздействием внешнего давления совсем не меняются и тем самым фактически способствуют своей собственной гибели. Это заставляет нас думать, что в природе организаций и отдельных людей есть что-то затрудняющее проводить такие изменения. Лидеры ре­организаций обязаны понять эти противодействующие силы и мобилизовать всю энергию для их преодоления и перестройки организации.

Сопротивление осуществляется разными путями, но часто эта первая реакция связана с тем, что людям тре­буется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. Причины, по которым сопротивление измене­ниям проявляется в организациях, могут быть проана­лизированы по уже обозначенной схеме: «Технология — политика — культура».

Технические причины сопротивления изменениям

Тремя основными техническими причинами сопроти­вления изменениям являются:

Привычки и инерция. Они вызывают сопротивление, которое связано с решением отдельных задач. Именно по техническим причинам людям, которые делали что-то од­ним способом, весьма трудно изменить свое поведение.

Страх перед неизвестным или сложность предсказуе­мости развития организации. Незнание будущего или трудности с его предвидением вызывают у многих тре­вогу, а следовательно, сопротивление.

Снижающиеся издержки. Даже понимая, что переме­ны ведут к потенциальной выгоде, многие организации часто неспособны на них из-за успокоительного воздей­ствия снижающихся издержек и при старом способе ве­дения дел.

Политические причины сопротивления изменениям

Существуют три основные причины такого сопротив­ления:

Угроза влиятельным коалициям. Общая угроза со­стоит в конфликте старой и новой гвардии.

Принятие решений с перераспределением ресурсов из-за их ограниченности. Во времена, когда экономиче­ский пирог постоянно увеличивался, а ресурсы были ме­нее ограниченными, осуществлять изменения было легче. Но сейчас, когда пирог уменьшается, необходимо прини­мать решения о том, кто получит меньше ресурсов, а это, в свою очередь, ведет к большому сопротивлению изме­нениям.

Обвинение лидеров за прошлые проблемы. Вероятно, основное сопротивление возникает из-за того, что лиде­рам нужно критически отнестись к своим прошлым решениям и поведению для осуществления новых перемен. Психологически людям очень трудно перестроиться, ес­ли они ощущают свою собственную ответственность за проблемы, которые они теперь пытаются разрешить. В этом смысле намного легче лидеру, приглашенному со стороны. Ему не надо всякий раз заниматься само­бичеванием, когда он говорит о недостатках органи­зации.

Культурологические причины сопротивления изменениям

Культурные фильтры на пути селективного восприя­тия. Организационная культура проповедует определен­ные ценности, затрудняющие для членов данной органи­зации иной способ ведения дел. Она определяет то, как люди воспринимают возможное.

Одним из грубых способов дифференциации людей является деление их на «твердолобых», неспособных к изменениям, и тех, кто более восприимчив, способен на­учиться вести себя по-новому, эффективно действовать в иной среде.

Возврат к старым добрым временам. Часто мы чувст­вуем большую безопасность, возвращаясь к прошлому. Однако преобразования требуют отказа от прежнего ве­дения дел.

Недостаток климата для изменений. Часто организа­ции различаются по климату, благоприятствующему из­менениям. Там, где процветает конформизм, нередко од­новременно ощущается и недостаток восприимчивости к изменениям. Большинство из крупных корпораций в этом отношении не являются исключением. Лидеры ре­организаций должны учесть и это и обеспечить условия для формирования соответствующего климата.

Одной из первых задач для лидеров реорганизаций является определение тех членов их управленческой ко­манды, которые способны удовлетворять новым требо­ваниям, и тех, которые не способны. Здесь могут быть полезны изучение ценностей, их обсуждение, а также Y анализ тех требований, которые должны быть изменены. Менеджеры в ходе своих семинаров располагают возмож­ностью проанализировать все аспекты существующей культуры, которые противодействуют организационным переменам, а также могут разработать методы включе­ния новых ценностей, ускоряющих перемены.

Исключить поиск чрезмерно простых решений

Когда мы раскрываем перед менеджерами секреты организационных структур, кружков качества, характе­ристик эффективного управления, методов-составления бюджета на нулевой основе или инвестирования при стратегическом планировании, мы рискуем тем, что они воспримут их и попытаются использовать для лечения всех организационных болезней. Однако ни один из этих методов не является ответом на все проблемы организа­ции. Настоящая проблема в том, что люди слишком ув­лекаются методами или навыками, которыми они вла­деют и в результате ищут ситуацию, где они могут быть применимы. В итоге получается эффект «маленького мальчика с молотком». Если вы дадите ребенку моло­ток, он быстро сообразит, что все сложное может быть подчинено только лишь заколачиванию.

Ниже приведены общие рекомендации лидерам реор­ганизаций, которые смогут помочь им исключить соблазн воспользоваться тем, что не направлено непосредственно на решение организационных проблем.

1. Имейте программу. Лидеры всегда имеют четкую программу действий — перечень того, что надо сделать для осуществления реорганизации. Она становится как бы якорем для организации. Использование того или иного метода может быть конкретно оценено через то, что необходимо сделать. Например, если наиболее приоритетный вопрос реорганизации приводит к изменению всего стиля управления, тогда программа разработки управленческой сетки может быть полезным инструментом с точки зрения достижения этой цели.

2. Простой ответ не должен стать нормой. Лидер реорганизации не должен допустить чьей-либо попытки найти панацею. Часто кто-то, возвращаясь с семинара или с курсов, начинает всех поучать, становясь чуть ли не проповедником, но его евангелизм быстро иссякает. Лидер реорганизации 1олжен найти способ конструктивно использовать этот энтузиазм, следуя при этом правилу, что не существует простых решений сложных и динамичных проблем, стоящих перед организацией.

3. Исключить увлечение чрезмерной пропагандой. Природе организаций свойственно явление чрезмерной пропаганды идей для того, чтобы они были приняты. Это создает определенную ловушку для таких пропагандистов. Во-первых, возникает чувство неоправданных ожиданий. Во-вторых, проявляется определенное стремление сохранить новую деятельность независимо от того, успешна она или нет. Вспомните пример кампании с кружками качества.

Лидеры реорганизаций должны относиться к таким вещам осторожно и поощрять более сбалансированный взгляд на.то, что может быть достигнуто одной-единственной программой.

Создание нового видения

Многие из лидеров преобразований, добившихся ус­пеха, таких, например, как Ф. Д. Рузвельт с его новым курсом, не имели ясного видения, куда они хотят при­вести свои организации. Вместо этого они занялись «пла­номерным поиском возможностей», ставками на изменя­ющиеся условия. Они использовали преимущества «от­крытого окна для возможностей».

Планомерный поиск возможностей — это способ­ность превращать непредсказуемые события в строитель­ные кирпичики перемен. Преобразование организаций — это не просто нахождение возможностей, но и творче­ская стратегия, разрабатывать и реализовать которую должно научиться все большее число управляющих, если они хотят успешно вести дело в современных условиях конкуренции.

Для планомерного поиска возможностей требуется диагноз источников ряда проблем. Лидеры реорганиза­ций обычно рассматривают четыре области, которые служат источниками основной информации для поста­новки диагноза в своей организации.

Лидер занимается личным самоанализом для опре­деления своих сильных и слабых сторон, а также опре­деленных «пустот».

Лидеры обеспечивают возможности для самоанализа преобладающей части сотрудников, что дает высшему руководству уверенность в том, что сотрудники работа­ют над общими целями совместно, а не друг против друга.

Система организационного контроля должна выда­вать надежные данные об относительной благополучности состояния разных частей организации.

Необходим тщательный анализ внешней среды
фирмы. Лидерам реорганизаций необходимо проводить диаг­ноз одновременно на нескольких уровнях. Во-первых, они должны уметь оценить потенциал выживания фир­мы в условиях конкуренции. Во-вторых, им нужно быть уверенными в своих способностях, внутренней мотива­ции и профессионализме при решении организационных проблем. В-третьих, им необходимо уметь оценивать способности, мотивацию и навыки других людей из их управленческой команды.

Схема исследования организации

Первой и, вероятно, наиболее важной задачей лидера является структуризация проблемы. Процесс, в ходе ко­торого определяется, какие решения требуется принять, чего мы хотим достичь, какие для этого нужно выбрать средства, конструируется из материалов проблемных ситуаций, которые являются загадочными, тревожными и неопределенными.

Для схемы исследования организации используем нашу концептуальную основу, опираясь на анализ си­стемы технических, политических и культурных факто­ров (ТПК). Такой подход позволяет выявить набор стратегических задач, стоящих перед лидерами и легко переводимых на язык диагностических вопросов. Рас­смотрим эти три системы.

Техническая система

В литературе по управлению часто содержатся сове­ты лицам, принимающим решения по техническим воп­росам руководства организациями. Среди этих альтер­натив лидеры должны выбрать собственные цели и средства проектирования организации для выполнения избранной стратегии.

1. Миссия и стратегия. Наиболее важной техниче­ской задачей для лидеров является определение соответ­ствующего набора производимых продуктов и предостав­ляемых услуг, а также рыночных ориентиров для своей организации.

Степень привлечения технической экспертизы, оче­видно, влияет на ту роль, которую выбирает для себя лидер. Составленные планы распространяются в орга­низации с тем, чтобы сотрудники фирмы имели четкое представление о том, что от них ожидают. Организационная структура. Ее создание —это тоже задача лидера. Она зависит от принятых технических решений и реакции на внешнюю среду. Определяется, какое разделение труда и какие интеграционные механизмы позволяют организации эффективно выполнять свою миссию. Например, может быть единый центр с взаимозависимостью в структуре абсолютно во всем. Другой вариант — выделяются центры прибыли и убытков, что вызывает необходимость дробления организации и придания определенной ответственности отдельным лицам. Это приводит к увеличению функционального дублирования, но позволяет менеджерам быстрее реагировать на запросы рынка.

2. Управление человеческими ресурсами. Включает разработку системы управления персоналом, соответствующей организационным целям и структуре.

Слишком часто в компаниях говорится о том, что «люди — это наиболее важный капитал», но действия фирм не обретают таких установок. Организации, кото­рые не способны в процессе перемен оценить свои систе­мы подбора, продвижения и вознаграждения кадров, рискуют заболеть организационной шизофренией, когда их сотрудники одновременно пытаются достичь и целей организации, и удоволетворения своих собственных ин­тересов.

Политическая система

Вопросы политики редко обсуждаются в рамках ор­ганизации в открытую, но нередко они занимают сущест­венную часть времени высшего руководства. А обсужда­ется следующее: кого продвинуть на вакантное место, какая группа обладает властью, кто будет влиять на стратегические решения, как будет распределен бюджет между отделениями, какие функциональные службы имеют внутренние связи с генеральным управляющим, кто получит выгоду от последней формулы распределе­ния заработной платы и премий?

Задачей для лидера становится обеспечение резуль­тативности этого процесса, дальнейшее развитие органи­зационных целей таким образом, чтобы все заинтересо­ванные стороны считали их справедливыми.

Кто будет влиять на формулирование миссии органи- ■0ч- зации и ее стратегии — в отсутствие лидерства по этим;< вопросам могут возникнуть коалиции, которые будут защищать интересы определяемых групп в организации. Поэтому взвешивание интересов разных групп внутри компании является важной частью принятия политиче­ских решений.

Организационная структура

Лидеру необходимо иметь в виду два среза проблемы распределения власти — вертикальный и горизонталь­ный. Первый — это вопрос о централизации, насколько подчиненные свободны по отношению к их руководите­лям. От этого зависит повышение гибкости компании и ее способности осуществления диверсификации. Вто­рым политическим вопросом является вопрос о распре­делении власти между разными группами в организа­ции. Какова здесь позиция инженерной службы по отно­шению к производственникам, последних по отношению к службе маркетинга, а ее, в свою очередь, по отноше­нию к сбыту? Это распределение власти одновременно влияет и на карьеру отдельных сотрудников.

Управление человеческими ресурсами     

Одной из самых главных задач для лидеров реорга­низаций является обеспечение преемственности руковод­ства. Необходимо принять решения о том, кого продви­гать и как это сделать. В большинстве организаций при­рода имеющихся возможностей такова, что всегда есть больше квалифицированных кандидатов на продвиже­ние, чем мест для них. Решения о продвижениях — это основные решения (по принципу «выигрыш — проиг­рыш»), которые принимаются в организациях.

Второй политической задачей в управлении человече­скими ресурсами является разработка системы возна­граждения. Существует много разных способов осущест­вления этого. Но нет подтверждения тому, что только финансовые показатели служат измерителем успеха организации или оценкой индивидуального вклада со­трудников в производство.

Наконец, важным политическим вопросом в органи­зациях является действие системы оценки ее функцио­нирования. Кто кого оценивает, кто устанавливает кри­терии — все это важные вопросы, так как они связывают проблемы оценки с проблемами оплаты и продвижения сотрудников. Исследования вопросов оценки труда поназывают, что подчиненные какого-либо сотрудника или люди равного с ним статуса способны лучше оце­нить деятельность этого сотрудника, чем его руководи­тель. Вывод о том, что подчиненные могут делать более верные суждения, чем управляющие, был затем рас­пространен на многие промышленные организации.

Культурная система                                 

Первым техническим вопросом, с которым сталки­ваются лидеры реорганизаций в этой области, является вопрос о влиянии, воздействии определенных ценностей ключевых лиц, принимающих решения, на выбор страте­гических альтернатив.

Второй заботой лидеров в этой области является создание такого положения, когда организационная культура будет поддерживать миссию организации и ее стратегию. Это особенно важно при смене стратегии. Новая культура должна способствовать нововведениям, конкуренции и ориентации на прибыль.

Организационная структура. Лидер также обязан связать культуру с организационной структурой. Орга­низация, которая меняет свою функциональную структуру на матричную или дивизиональную, требует совер­шенно другого стиля управления.

Второй вопрос здесь относится к развитию субкуль­тур в разных частях организации. Так, лидер должен поощрять терпимость к отличному от обычного поведе­нию, необходимому для ускорения качественных ново­введений. Лидерам нужно тщательно взвесить преиму­щества и недостатки интеграции субкультур в единую культуру организации.

Управление человеческими ресурсами. Важной обла­стью управления культурой является кадровая система. Процесс начинается с подбора людей, их тщательной оценки с учетом прежде всего их соответствия организа­ции и ее преобладающей культуре.

Другим инструментом в сфере кадровой работы явля­ется способ развития персонала и его социализации. Ор­ганизации, которые активно используют кадровые систе­мы для создания соответствующей культуры, много вни­мания и средств уделяют подготовке и развитию персо­нала. Основная направленность этого процесса — приоб­щение людей к доминирующим ценностям организации.

Наконец, управление премированием является потенциальным инструментом создания и развития организа­ционной культуры. За счет этого осуществляются про­движение и поощрение тех, кто в наибольшей степени соответствует преобладающим ценностям данной органи­зации.

Задача лидера — обеспечить соответствие организа­ции ее внешней среде. Для того чтобы это сделать, си­стемы ТПК организации должны быть соответствующим образом подстроены под эффективное решение изменяю­щихся проблем.

Самодиагноз лидера

Лидеры знают свои сильные и слабые стороны. На­ряду с диагнозом всей организации происходит и про­цесс самооценки. Как и актер, готовящийся к новой ро­ли, лидер должен сам оценить свою техническую подго­товку, а затем решить для себя, на какие нюансы он бу­дет обращать наибольшее внимание.

Как только лидер осознал свои технические способно­сти, он должен разобраться со своим пониманием вла­сти. Если он хочет что-то сделать в организации, ему не­обходимо понять мотивы индивидуального поведения и своего, и других людей.

Наконец, он должен разобраться с ценностными уста­новками людей, с тем, что их притягивает к данной организации. Ни один человек, какой бы убежденный и энергичный он ни был, не способен в одиночку пере­строить крупную комплексную организацию. Нужна кри­тическая масса менеджеров, которые разделяют озабо­ченность лидера по поводу необходимости перемен и участвуют в решении проблем. Это в равной степени от­носится ко всем лидерам.

Диагноз: исключить минутный соблазн

Быстрое удовлетворение потребности каким-либо до­ступным средством — это часть американской культуры, и менеджеры в этом смысле не являются исключением. Но, к сожалению, трудные проблемы редко решаются просто. Любой метод, если его правильно истолковать, будет способствовать повышению эффективности дея­тельности организации, но до того момента, пока менед­жер не начинает рассматривать его как быструю реак­цию на сложный мир, а тем более панацею. Диагноз: определение базы для создания видения проблем и возможностей

Наверное, самым естественным компонентом любой перестройки является видение будущего желаемого со­стояния. Перестройки невозможны без мечты, стремле­ния в организации к чему-то новому. Но, конечно, при этом также необходимо как-то оценить реальность и оп­ределить, насколько видение совпадает с этой реаль­ностью.

Это решается с помощью диагностического процесса. Здесь зарождаются новые возможности. Здесь организа­ция подготавливается к своему обновлению. По мере диагностирования вырабатываются три принципа.

Принцип первый — разграничение проблем. Лидеру нужно иметь четкий взгляд на мир, позволяющий ему осуществить диагноз. Мы показали матрицу «ТПК» в ка­честве одного из способов упорядочения реальности.

Принцип второй — сбор данных. Преобразующие ли­деры всегда собирают и анализируют данные, получен­ные в ходе обмена информации или путем систематиче­ских исследований. Возможно создание специальных ра­бочих групп для изучения вопросов реорганизации.

Принцип третий — упрощение. Сложная реальность должна быть сведена к нескольким центральным пробле­мам еще до того, как к их решению привлекут других людей.

Лидеры реорганизаций должны найти такие пути, чтобы обеспечить достаточную мотивацию людей как при первых признаках опасности, так и при возникнове­нии возможностей получения конкретных преимуществ И создания более устойчивой организации.