Осознание необходимости обновления

 

Участники нашей драмы живут в изменчивом мире. Каждодневно их организации либо узнают что-то о но­вых проблемах, либо непосредственно сталкиваются с внешними воздействиями. Внешняя среда стала менее предсказуемой, и для преобразующих лидеров прозвучал сигнал. Это их задача увидеть перспективы, на примерах показать людям, что отсидеться уже нельзя. Чтобы луч­ше понять драматизм этой ситуации, давайте окунемся в среду проблем лидеров.

Они живут в мире, где ресурсы становятся все более ограниченными, а перемены в технологии, в правилах экономической игры случаются все чаще.

Основной проблемой становится мобилизация очень разной по характеру работ силы, особенно там, где мно­гие группы людей не играют какой-либо существенной роли в процессах принятия решений. А это создает поч­ву для конфронтации, а не сотрудничества.;Многие организации, которые столкнулись сейчас с проблемами обеспечения конкурентоспособности в миро­вом масштабе, вынуждены прибегнуть к сокращению ра­бочей силы, и это становится одной из трудных проблем для большинства преобразующих лидеров. Здесь сразу выплывают все вопросы относительно справедливости, которые в период роста организаций остаются как-то не­замеченными. Поэтому преобразующим лидерам потре­буется учитывать и политические вопросы, и вопросы справедливости, если они хотят сделать свои организа­ции действительно конкурентоспособными на мировом рынке, научиться управлять различными интересами в них, мотивировать людей иными средствами в отсутствии рычагов частых продвижений по службе и повышения оплаты их труда.

Широко принятое определение главного фактора ор­ганизационного успеха — возрастающая мобильность ор­ганизации— нужно рассмотреть заново, с тем чтобы ре­шить, влияет ли он на мотивацию работников в условиях, когда многие квалифицированные люди не могут быть продвинуты вверх по служебной лестнице. Работа с та­кими специалистами и управляющими, достигшими оп­ределенного положения, остается серьезной проблемой.

Конкуренция на мировом рынке заставляет органи­зации, стремящиеся сохранить себя, научиться измерять свой прогресс прежде всего относительно конкурентов, а не собственных стандартов или показателей собствен­ного роста относительно прошлого года. Компании могут и не надеяться сохранить, а тем более укрепить свое ли­дирующее положение, если они свои достижения" в повы­шении производительности труда не будут соизмерять с положением дел у конкурентов.

Постановка ключевых вопросов

Почему лидеры реорганизаций, подобно библейским пророкам, оказавшимся в пустыне, призывают людей из­менить путь пока это не поздно?

Потому что трудно преодолеть «феномен сваренной лягушки». Лягушка опускается в кастрюлю с холодной водой и медленно подогревается. Она могла бы в любое время выпрыгнуть из нее, но изменения в окружающей ее среде происходят настолько незаметно и постепенно, что лягушка никак на них не реагирует и в итоге погиба­ет. Как и среди лягушек, существуют такие организации, которые не реагируют на изменение условий во внешней среде, чтобы вовремя предотвратить катастрофические для них последствия.

Организации, как и люди, создают вокруг себя «коко­ны». Иногда эти «коконы» вызывают в организации лож­ное чувство безопасности, а поэтому внешние перемены не воспринимаются до тех пор, пока они еще не угрожа­ют самому существованию фирмы.

Некоторые люди считают, что эти явления неизбеж­ны, а следовательно, по их мнению, мало что можно сде­лать для предотвращения распада организации. Мы же думаем, что судьба этих организаций находится все же в руках их лидеров и зависит от способности последних влиять на эту судьбу и конкуренцию. Лидеры в отличие от простых менеджеров не замкнуты на свои подразде­ления, а постоянно изучают внешнюю среду организации в поисках признаков угрозы.

Как лидеры, могут эффективно провести реорганизацию?

Методологическую основу для организации измене­ний и принятия решений обеспечивают технические, по­литические и культурные разрезы проблем лидерства (далее они будут обозначены ТПК).

Технические проблемы. С ними сталкиваются все ор­ганизации. Людей, деньги и ресурсы необходимо так со­единить, чтобы добиться минимизации угроз со стороны внешней среды и максимизации использования возмож­ностей, предоставляемых ею. Стратегическое планиро­вание, целеполагание, организационное проектирование и создание гибкой системы управления — все это инструменты для решения технологических проблем в организациях. Вопрос в нахождении решения, обеспечи­вающего прибыльность.

Политические проблемы. Все организации сталкива­ются с проблемами распределения власти и ресурсов. Вопрос о том, кто должен быть вовлечен в процесс ре­шений, как распределить вознаграждение и доходы,—• все это вопросы политические. Наиболее сложные вопро­сы для лидеров возникают именно здесь. В этой сфере проявляются все противоречия между целями организа­ции и ее членов, здесь наиболее часто включаются в иг­ру индивидуальные устремления.

Проблемы культуры. Ни одна организация не может создать такой полный набор норм и процедур, который бы определил поведение человека во всех ситуациях. Поэтому организации формируют некие ценности, кото­рые в идеальном случае способны соединять организа­ционные и индивидуальные цели. Это помогает инфор­мационно наполнять решения на всех уровнях.

Импульсы из внешней среды не всегда ведут к ответной реакции

Одна из главных проблем, с которыми сталкиваются организации, состоит в их стремлении завысить крите­рии (порог чувствительности) выявления проблем. Ли­деры реорганизаций первым делом должны установить для себя такие пороги реагирования на изменения во внешних условиях, чтобы стать к ним более восприим­чивыми. Второй их задачей станет снижение порога реа­гирования для членов их организаций. Последняя задача не так проста, ибо люди могут пойти на многое в отстаи­вании своих взглядов.

Как только люди становятся чувствительны к изме­нениям, лидеры реорганизаций должны найти пути реак­ции на множество часто противоречивых сигналов, иду­щих от многочисленных владельцев собственности. Эта сеть заказчиков, поставщиков, служащих, инвесторов, финансовых институтов и правительств предъявляет свой собственный спрос к организации. Через информа­цию по разным каналам члены этой сети передают пер­вые предупреждения о необходимости перемен.

Часто организации с целью убедить сотрудников в не­обходимости перемен используют приглашение людей со стороны, чтобы те возглавили ключевые направления де­ятельности. Их первой проблемой становится убеждение основных членов организации в необходимости изменений.

Свои собственные потенциальные кандидаты испы­тывают очень большие сложности на этапе, когда надо громко заявить, что все не так. При их назначении им приходится искать пути снижения порога уверенности в благополучности дел у своих сотрудников, с тем чтобы потребность в изменениях стала ощущаться последними еще до того, как ситуация станет критической.

Как добиться осознанной необходимости перемен

Один из простейших путей — заставить менеджеров и других профессионалов расширить свой кругозор, ори­ентироваться на условия внешней среды. Конкретные направления деятельности, продвижение по которым обеспечивает состояние обновления в орга­низации, включают:

Вызов лидеру. Одной из основных ошибок в большин­стве организаций является отсутствие человека, способно­го сказать королю, что он гол. Эффективные лидеры ре­организаций должны разработать механизмы, обеспе­чивающие получение противоположной информации, и окружить себя и лиц, принимающих решения людьми, которые успешно могут сыграть роль «адвоката дья­вола».

Формирование системы внешних связей. Прислушива­ние к мнению коллег в клубах, в торговых и профессио­нальных ассоциациях обеспечивает многообразное виде­ние мира. Лидерами реорганизаций необходимо укреп­лять связи между коллегами, имеющими различные взгляды и интересы. Это, в частности, позволит снизить и порог реагирования, о котором шла речь выше.

Посещение других организаций. Ознакомление с ра­ботой и состоянием дел в других компаниях, особенно западноевропейских и японских может иметь большое значение. И вовсе не только высшие управляющие обя­заны следить за внешним миром. И управляющие сред­него звена, и инженеры, и квалифицированные рабочие должны знать о мировом уровне наиболее совершенной продукции.

Процессы управления. Мощный механизм формиро­вания осознанной потребности в изменениях может быть создан непосредственно в рамках процессов управления. Так, когда «Дженерал электрик» перестроила процесс составления бюджета по принципу: «От оценки резуль­татов по сравнению с прошлым годом к оценке относи­тельно конкурентов по направлениям деятельности», сти­мулы к изменениям стали и более сильными, и более от­носящимися к делу.

Идеальной ситуацией для лидера является такая, когда задачи изменения в его организации продиктованы е преодолением бедственного положения, а защитой оминирующего положения в отрасли посредством постоянной бдительности. Это непростая задача, но фирмы, оторые не могут мобилизоваться на такое поведение, фактически играют в «русскую рулетку», и когда-нибудь ля них наступит день смертельного выстрела, а не очередной осечки.

Распространение новостей

Информация о среде, с которой сталкивается органи­зация, должна быть широко распространена среди со­трудников. Это необходимо для того, чтобы все поняли сущность внешних проблем.

Если большинство американских компаний судит о конкуренции, используя лишь основную информацию, то японцы хотят добиться того, чтобы их рабочие имели пол­ную информацию о продуктах, производственных про­цессах и стратегиях конкурентов. Аргументируют они это тем, что каждый должен уметь брать на себя' роль ли­дера, чтобы помочь своей организации в достижении ее целей. Восхитительно видеть энергию людей, способных так расширять рамки своей работы.