Создание мотивирующего видения

 

Лидеры реорганизаций должны не только провести диагноз сильных и слабых сторон организации и сопо­ставить их с внешними возможностями, но и найти спо­собы вдохновить людей на их реализацию. Необходимо определение и создание видения более совершенной ор­ганизации, воздействие на людей с целью внушения им этой мечты. Это видение будущего должно быть сформу­лировано так, чтобы подчинить болезненность процесса перемен усилиям по их осуществлению.

Перед всеми преобразующими лидерами стоит зада­ча выработки видения будущего организации и стимулирования критической массы людей в ней сделать то же самое.

Диагноз, как и специальные временные меры, никог­да не является достаточной основой для какой-то после­довательности действий по изменению поведения органи­зации. Компании, успешно осуществившие реорганиза­ции, были в состоянии провести перестройки эффектив­но лишь потому, что разработали новые принципы своей деятельности в будущем. Это выразилось в иных стан­дартах: ценностях, взглядах на мир и действиях. Эти лидеры выработали целостное видение будущего.

Целостное видение

Видение — это идеал, к которому стремишься. Ис­пользуя метафору с воздвижением здания, видение на­чинается с архитектурного изображения — идеального проекта, мотивирующего людей к действию. Оно высво­бождает энергию, мотивирующую к действию, обеспечи­вает основу для принятия каждодневных решений и вы­страивания приоритетов, задает параметры планомерно­го поиска возможностей.

Лидеры реорганизаций говорят о видении как о раз­вивающемся процессе. Вот как объясняет это один из лидеров: «В большой организации требуется убеждение всех. Нельзя просто сказать, что мы идем туда-то и что сразу все произойдет. При этом мы скорее всего кончим тем, что люди скажут: «Вы только послушайте этого ловкача». Напротив, надо постоянно идти итеративным путем, каждый раз оценивая возможную реакцию на ва­ши слова. И через несколько лет появится новое виде­ние. Гели же вы попытаетесь в подобной организации создать его в один день, оно не будет работать». По ме­ре вовлечения людей в этот процесс акценты будут смещаться и оценки становиться более зрелыми.

Почему видение является мотивирующим?

Видение оказывает мотивирующее воздействие по двум причинам. Во-первых, оно ставит организацию и ее членов перед вызовом, заставляет их стремиться к совер­шенству и самоуправлению. Во-вторых, оно помогает построить концептуальную траекторию движения орга­низации в будущее.

Элементы видения         

Видение включает два основных элемента. Первый состоит в выработке концептуальной основы или пара­дигмы понимания назначения организации — здесь оно выступает путеводителем. Другим важным элементом является эмоциональный призыв: та часть видения, в ко­торой заложен мотивационный импульс и с которой лю­ди могут согласиться.

И познавательный, интеллектуальный элемент, и эмоциональный толчок определяют сущность видения. Фундаментальные изменения требуют изменения основных представлений, ценностей, парадигмы органи­зации в решении проблем.

Процесс создания видения

Хорошее видение создается из интуиции (мышление правым полушарием мозга — как творческого, интуи­тивного и инстинктивного) и логического анализа (рабо­та левого полушария — как линейного, аналитического, систематического и осознанного процесса). Именно в ре­зультате первого рождаются фантазии и мечты.

Но менеджеров не поощряют за фантазии и предви­дение. На самом деле среда, в которой они работают, как раз противодействует этому: одной из основных проблем, с которой авторы столкнулись в организаци­ях, является то, что в рамках их культуры не принято фантазировать или мечтать о будущем. Если идея не мо­жет быть представлена рационально и во всех деталях, она отвергается как незрелая. Но мы видим, что лидеры реорганизаций пускаются в путь, который обозначен еще нечетко. Творчество не может процветать в очень критической и враждебной среде.

Формирование видения будущего

Хорошим шагом для лидера может быть публикация в престижном деловом журнале статьи о его организа­ции, о том, какой она будет через пять лет и какую роль он сыграл в ее преобразовании. Надо доступно расска­зать не о самих изменениях и о том, как они будут осу­ществляться наиболее рациональным образом, а о том, в чем обновленная организация будет отличаться от на­стоящей. Как только статья готова, ее автору следует определить, что в ней относится лично к нему, а что ко всей организации. Полезно также с кем-тообсудить

Создание общего видения

В крупных организациях эта работа может служить способом достижения консенсуса о будущем. По резуль­татам обсуждения стратегических планов лидер может получить ценную информацию о степени согласованно­сти мнений ключевых лиц, принимающих решения а данной фирме.

Разработка сценария для лидера

Как только видение сформировано, а миссия органи­зации определена, перед лидером встает задача разра­ботки последовательности действий. Она включает на­бор приоритетов, которые необходимы для того, чтобы сделать мечту действительностью. Если видение и миссия организации определились в результате коллективной групповой работы, то каждый член группы может выработать для себя личный набор прио­ритетов.

Проектирование: подход через технику —• политику — культуру (ТПК)

Как только видение лидеров обозначено, начинается разработка ) еталей и нормативов, которым должна удовлетворят*- будущая организация. Основу для дело­вых проектов и спецификаций задает матрица ТПК. Ли­деров могут попросить представить некоторые каче­ственные параметры организации и соответствующие им количественные показатели. Целью подобного рода деятельности является подготовка набора рабочих про­ектов («зарисовок»), который затем приводят к последу­ющему набору вариантов планов преобразований.

Мобилизация приверженности

 

Формулирование видения будущего организации — важная творческая задача. Распространение этого виде­ния в больших организациях может дать лидерам ре­организации большую исполинскую силу. Для этого необходима мобилизация приверженности работников к

будущим изменениям. Мобилизация приверженности влечет за собой двоякий вызов. Он состоит в том, чтобы, с одной стороны, оторвать людей от прошлого, с дру­гой — передать им причастность к будущему.

Стратегии лидеров мобилизации приверженности делу

Существует ряд стратегий, которые используются ли­дерами преобразований для мобилизации приверженно­сти в своих организациях. Стратегии не обособлены друг от друга, и многие из преобразующих лидеров использу­ют смешанные стратегии. Рассмотрим четыре основных типа. К ним относятся:

Планирование как средство генерирования вовле­ченности.

Обучение как средство генерирования вовлеченно­сти.

Изменение состава группы.

Изменение в процессе управления, который структу­рирует проблемы в организации.

Планирование для генерирования вовлеченности

Создаются временные целевые группы управляющих совместно со своими подчиненными. В дополнение к сво­им текущим задачам им поручается планирование и развитие организационных новшеств. В ходе этого про­цесса люди постепенно начинают понимать для себя не­обходимость прежних форм поведения, ощущать вооду­шевление по поводу видения будущего развития разра­батываемого направления. В итоге по завершении пла­нового процесса в значительной мере создается убеждение в «светлом будущем» и чувство ответственно­сти за него. И здесь важен не столько результат плани­рования, сколько мобилизации приверженности со сто­роны большого числа вовлеченных в это дело людей. Процесс планирования должен осуществляться под не­посредственным присмотром высшего руководителя.

Управленческий процесс и структурирование проблемы

Хорошие средства достижения цели приверженности видению можно получить, помогая людям перестраивать отношение к бизнесу и совершенствуя процесс управления. Для этого изменяют форму проведения собраний, установления повестки дня, порядок отчетности, предо­ставляют работникам новые возможности раскрыть свои способности и др.

Изменение состава команды

Вовлеченность ключевых игроков в высшем звене управления является абсолютно необходимой для осу­ществления перестройки. Иногда изменяют состав команды, предоставляя работникам старшего возраста возможность раннего выхода на пенсию с выплатой компенсации. И привлекают новых работников — при­верженцев перестройки,

Средства обучения в управлении переменами

В одной компании на протяжении целого года сотни высших руководителей пропускались через мастерскую стратегического мышления. Что придавало программе уникальные черты, так это факт личного присутствия председателя Совета директоров и президента практически на каждом двухнедельном цикле переподготовки. Каждый из таких учебных циклов стал важным сред­ством как для формирования рабочих групп, так и для создания приверженности новому образу действий.

В другой компании в качестве средства выступала мастерская лидерства, спроектированная для того, что­бы противодействовать в конструктивном духе сомнени­ям менеджеров относительно будущего и мобилизовать их становление в качестве преобразующих лидеров в ру­ководимых ими частях организации.

Исходная посылка заключалась в том, что мастер­ская создает временную систему, которая послужит про­тотипом новой культуры организации. Эта новая культу­ра была призвана помогать индивидам, вовлеченным в открытые и честные сопоставления, вырабатывать потребность в ответственности и чувство собственного достоинства.

Результаты мастерской лидерства

Личный импульс. Вероятно, наиболее важным ре­зультатом работы мастерской оказывается импульс для личной жизни самих участников. Разные люди обменивались мыслями о том, как меняется их обращение с другими людьми, включая членов их собственных се­мей.

Соглашения, проработанные с другими менеджера­ми. Между менеджерами были согласованы разно­образные вопросы по реализации лидерского курса. В результате создавался новый дух сотрудничества и групповой работы.

Мотивирование подчиненных к изменениям после возвращения в свою организацию.

Новые истории, мифы и ритуалы, ставшие впослед­ствии символами нового образа действий.

Давление для ускорения системы. Система пере­подготовки создает импульс для групп высших управля­ющих в целях продолжения давления в поддержку изме­нений.

Развитие коллективных связей в результате совме­стной работы.

Лидерская повестка дня. Каждый, кто покидал ма­стерскую, имел сформулированное в письменной форме видение того, чего он собирается достичь. Они проду­мывали, как будут обеспечивать приверженность к созданному ими видению, какие потребуются шаги для реализации их намерений.

Давление для изменения кадровой системы. На осно­вании опыта мастерской лидерства среди значительной части ключевых управляющих возрастали сознание и приверженность к идее о том, что кадровая система является средством наполнения организации новым ви­дением и, что еще более важно, установления новой культуры.

Принципы деятельности преобразующих лидеров

Управлять своей собственной перестройкой. Прези­дент какого-либо отделения компании не в состоянии распространять лидерство в своей организации до тех пор, пока сам не пройдет через стадии переходного пе­риода. Такой процесс обычно требует системы поддержки доверенных лиц, с кем можно запускать пробные шары и кто будет играть роль «адвоката дьяво­ла» тогда, когда руководитель будет преобразовывать себя.

Поддержка перестройки группой высшего управле­ния. Для достижения целей изменения в крупной организации преобразующий лидер нуждается в группе пре­данных людей на высшем уровне руководства. Будет ошибкой не убедиться в наличии необходимой поддержки для осуществления изменений.

Мобилизация приверженности во всей организации. Важным принципом для руководства преобразующим лидерам является составление плана для обеспечения приверженности со стороны критической массы людей в организации. Здесь символические аспекты роли лидера оказываются критическими. Увязка историй и мифов, представляющих новую культуру, важных так же, как и осознание, что людям требуется время, чтобы пройти че­рез изменения.