Формы организации инновационной деятельности

В американских компаниях выделяют три организационные формы новаторской (инновационной) деятельности:

- последовательную;

- параллельную;

- интегральную.

Последовательная форма предполагает поэтапное проведение инновационной деятельности поочередно во всех функциональных подразделениях (рис. 9.1).

После окончания этапа в конкретном подразделении результаты передаются руководству фирмы, которое принимает решение о целесообразности продолжения работ по внедрению инноваций.

Преимущества последовательной схемы организации инновационных работ:

- повторяемость оценки проекта на каждой стадии и, как следствие, снижение рисков;

- упрощение системы контроля, т. к. на каждом этапе существует лишь однородный вид деятельности (НИОКР, сбыт и т. д.).

Недостатки:

- предыдущие подразделения после передачи своего этапа работы следующему уже не могут улучшить или скорректировать свою работу;

последующие специалисты не могут внести свои идеи в проект на предыдущих стадиях;

- с каждым этапом растет стоимость исправления предыдущих дефектов;

- удлиняются сроки реализации проектов из-за необходимости принятия решений после каждой его стадии;

- если последующее подразделение высказывает важные замечания к предыдущим этапам, и руководство эти замечания принимает, то весь процесс начинается заново с первого звена цепи.

Рис. 9.1. Последовательная форма организации работ

 

Параллельная организация предполагает проведение всех работ по проекту одновременно во всех подразделениях (рис. 9.2).

Рис. 9.2. Параллельная форма организации работ.

 

В данном случае для корректировки работ достаточно направить проект на изменение лишь в соответствующий отдел.

Недостатки параллельной формы организации работ:

- отсутствие координирующего органа;

- сложность контроля за выполнением каждого этапа;

- необходимость одновременного анализа результатов высшим руководством компании.

Такую форму используют мелкие и средние фирмы с плоской структурой управления и небольшим количеством функциональных отделов.

Самой распространенной интеграционной формой является матричная система организации. Суть ее в том, что наряду с традиционными функциональными и производственными подразделениями организуются проектные целевые группы во главе с руководителем проекта, выполняющем координирующую функцию.

При принятии очередного инновационного решения руководитель проекта создает целевые подразделения, куда на время существования проекта приглашаются специалисты из различных подразделений компании. Они находятся при этом в двойном подчинении – руководителю проекта и начальнику своего подразделения. Руководитель проекта определяет задачи, необходимые для выполнения решения высшего руководства, а функциональные и линейные руководители осуществляют функцию организации (распределение обязанностей) и контроль за всем ходом работ.

На крупных предприятиях такие формы часто преобразуются в самостоятельные научно-производственные комплексы по развитию новых сфер бизнеса или венчурные подразделения, если проекты оцениваются как высокорисковые. На высшем уровне руководства создаются консультационные целевые комитеты или советы по определению стратегии научно-технического развития компании, общим исследованиям и планированию инновационной деятельности, которые дают рекомендации совету директоров и президенту компании.

Когда в фирме инновации становятся не исключением, а нормой, как правило, реализуются сразу несколько проектов, и матричная структура принимает следующий общий вид (рис. 9.3).

Среди основных достоинств матричной системы американские исследователи называют:

- сокращение сроков реализации проектов;

- оперативное реагирование на любые внешние изменения;

- упрощение системы контроля;

- непрерывность традиционной деятельности.

Рис. 9.3. Интеграционная (матричная) форма организации инновационных работ.

 

При использовании интеграционной структуры в компаниях США отмечены такие преимущества, как сохранение времени внедрения инновационных проектов на 30-70%; снижение числа конструкторских изменений на 65-80%; повышение качества выполнения решений на 200-600%; создание творческой атмосферы в коллективе и уменьшение сопротивления инновациям.

В японских компаниях, где активно используется эта система, значительно больше времени тратится на разработку идеи о новом товаре и значительно меньше – на исправление ошибок по сравнению с американскими и западноевропейскими фирмами, применяющими другие организационные формы.

 

3. Выбор оптимального расписания (режима) работы в научных организациях

 

Как указывалось выше, состав работников научных организаций не однороден. Так, наряду с научными ра­ботниками в этих организациях работают инженеры, а также техники и лаборанты. Кроме того, и сам труд ученых не однороден по содержанию. Он может вклю­чать оригинальные и типовые работы, а также работы организационного характера, связанные с согласовани­ем и контролем за деятельностью специалистов.

Разумеется, и расписание работы не может быть уни­версальным для всех категорий работников научного под­разделения и даже для специалистов одной категории.

При внедрении новых типов рабочих графиков сле­дует обращать внимание не только на характер работы специалистов, но также на экономические выгоды (расходы на отопление, освещение, аренду помещений, питание работников, оплату автостоянок и т. д.) и тех­нические возможности (наличие телефонов, факсов, персональных компьютеров и т. Д.).

Кроме того, новые типы рабочих графиков можно рассматривать и как своеобразные неденежные методы стимулирования результативности. Так, например, по данным немецких исследователей, около 20% работников рассматривают гибкий рабочий график как главный фактор положительной мотивации.

Обычно люди работают 5 дней в неделю — 40 часов, с 9 часов утра до 6 часов вечера, имеют стандартное обеденное время. Наряду с очевидными достоинствами такой режим имеет и недостатки: создаются пробки на дорогах, очереди у лифтов. Кроме того, люди часто ис­пытывают стрессы, потому что опаздывают на работу, у них возникают конфликты с начальником.

В качестве новых типов рабочего графика обычно называют: гибкий график, сжатую рабочую неделю (суммированный рабочий день), частичную занятость.

Под гибким рабочим графиком понимается расписа­ние работы, при котором работник может выбрать вре­мя прихода — ухода в определенных пределах, которые устанавливаются руководством.

Сжатая рабочая неделя представляет собой график работы, по которому определенное число часов в тече­ние недели отрабатывается в разное количество рабочих дней. Так, обычное число часов может отрабатываться не за пять дней, а за четыре (по десять часов ежеднев­но) или за три дня (по двенадцать часов ежедневно).

Частичная занятость (частичный наем) — это работа с выполнением тех же обязанностей, но в течение меньшего времени.

Наиболее распространен в научных организациях гибкий график (гибкое время, гибкие рабочие часы). Он строится разными способами:

1) ежедневный выбор времени начала и окончания работы;

2) переменная продолжительность рабочего дня;

3) выделение общего (присутственного) времени, т.е. времени, устанавливаемого руководителем, когда все служащие должны быть на работе. В зависимости от степени гибкости, можно выде­лить различные типы расписаний. Рассмотрим их в на­правлении от наименее к наиболее гибким. Все они ис­пользуются на практике.

Гибкий цикл требует от работников выбора опреде­ленного времени начала и окончания работы, а также работы по этому расписанию в течение определенного периода (например, недели).

Скользящий график разрешает менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день -~ 8 часов.

Переменный день разрешает менять продолжительность рабочего дня (например, работать один день 10 часов, а другой — 6 часов, но так, чтобы в итоге в конце недели получилось всего 40 часов, или за месяц 160 часов).

Скользящий график и переменный день наиболее эффективны в отраслевой науке. В отраслевой науке, как правило, существует нормированный рабочий день. Однако нередко возникают проблемы, связанные с не­обходимостью работы в библиотеке, невозможностью выполнить ответственную работу в помещении, где со­средоточено много сотрудников. За рубежом такой гра­фик используют лаборатории промышленных фирм и частного малого бизнеса.

Очень гибкий график требует присутствия работников в общее время (например, с 10 часов утра до 2 часов дня, но лишь в понедельник и пятницу).

Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и расположение места работы — можно работать до­ма, в филиалах и т. п.

Очень гибкий график и гибкое размещение наиболее характерны для учреждений РАН.

Эти виды расписания работы за рубежом рассматри­ваются как перспективные, особенно в условиях, когда работник связан с помощью электронного устройства с главным офисом.

Между тем исследования выявили, что некоторые люди, работающие на дому, испытывают неудовлетво­ренность в связи с отсутствием, например, привычных социальных контактов и т.д. Гибкий график нельзя использовать в том случае, если период работы зависит от функционирования какого-либо оборудования, напри­мер, для работников, выполняющих опытные и экспе­риментальные работы.