Механизм инновационного управления трудом.

 

Современная экономика характеризуется непрерывным процессом нововведе­ний. Чтобы выжить, предприятие должно постоянно внедрять новшества. Этот процесс ускоряется в период кризиса. Но любая сколько-нибудь существенная инновация имеет двойственный характер.

Созидательная сторона инновации с экономической точки зрения означает новое, более эффективное и перспективное сочетаний факторов производства. Хотя экономический аспект инноваций имеет первоочередное значение, мы не должны упускать из виду их социальную сторону.

Инновация для ее инициаторов — это ответ на вызов, требующий мобилизации всех сил ради внедрения новой технологии, производства нового товара (услуги), освоения новых форм организации производства и распределения, завоевания новых рынков сбыта, удовлетворения растущих запросов клиентов, улучшения соотношения «качество — цена». Этот постоянный вызов является следствием внутренних и внешних (по отношению к предприятию) противоречий, для пре­одоления которых необходимы соответствующие человеческие качества и даже творческий гений.

Другой эффект нововведения состоит в том, что оно высвобождает ресурсы, которые могут быть использованы в другом месте. Требуется все меньше рабоче­го времени для производства продукта или услуги того же вида. Отныне, чтобы произвести такое же количество благ и услуг, можно работать меньше (или при такой же продолжительности работы можно получить больше благ и услуг).

Разрушительная сторона инновации с экономической точки зрения заключается прежде всего в разорении не внедривших новшества предприятий, исчезновении ряда товаров и услуг, ликвидации безнадежно устаревшей техники. Но особенно важен здесь социальный аспект инноваций.

Инновации могут ухудшить положение ряда социально-профессиональных групп, обесценить осуществленные ранее инвестиции в человеческий капитал, увеличить масштабы безработицы и усилить, в конечном счете, существующую в обществе социальную напряженность.

Поэтому осуществление инноваций всегда требует проведения вдумчивой анали­тической работы с целью минимизации ущерба от действия их разрушительной стороны. Для этого необходимо формирование механизма инновационного управ­ления трудом. В чем же заключается его сущность?

Создание такого механизма направлено на обеспечение высокой производи­тельности и качества труда, повышение творческой и инновационной активности персонала, на гибкое адаптивное использование «человеческих ресурсов», на со­здание организационной культуры и обеспечение необходимой лояльности пер­сонала. Действие этого механизма ориентировано преимущественно на высоко­квалифицированный творческий труд, на органичные связи и взаимодействие работников в трудовом и научно-производственном цикле для достижения целей стратегического управления.

Механизм инновационного управления трудом предполагает комплексный охват различных аспектов использования человеческого фактора.

Во-первых, в практике передовых корпораций наряду с отдельными работни­ками все большее внимание уделяется автономным рабочим группам и отноше­ниям между ее участниками. Это позволяет предотвратить возможные социальные конфликты.

Во-вторых, управленческое воздействие осуществляется таким образом, что­бы обеспечить максимальное использование потенциала работников, учитыва­ющее расширение мотивационных условий, причем особое значение приобретает активизация творческих, поисковых усилий.

В-третьих, при использовании управленческого инструментария важная роль отводится взаимоувязке всех элементов трудового процесса, технологических требований и производственной дисциплины, повышению качества человече­ских ресурсов.

В-четвертых, инновационные формы и методы управления трудом органично увязываются со стратегией хозяйственного и научно-технического развития пред­приятий, с последовательными трансформациями их экономических механизмов и организационных структур. Такая работа способствует минимизации влияния неизбежных разрушительных сторон проводимых инноваций.

Наряду с формированием комплексного механизма инновационного управле­ния трудом важнейшее значение имеет проблема активизации и стимулирования инновационной деятельности персонала.

В настоящее время в качестве узловых проблем стимулирования инновацион­ной деятельности персонала выделяют, во-первых, создание благоприятного ин­новационного климата и условий для выдвижения новых идей и предложений, во-вторых, организацию подачи и отбора предложений и мотивацию иннова-торов.

Рассмотрим стадии инновационной деятельности и их влияние на труд.

1. Формирование основы эффективного «генерирования» идей и предложе­ний. Для этого необходим сбалансированный подход менеджмента к увязке интересов инноваторов с целями фирмы. В свою очередь, выделение «произ­водства идей» как важнейшей составляющей инновационного управления трудом создает основу эффективного предпринимательского поведения организаций.

2.    Создание в организации инновационного климата. Под ним обычно понима­
ется комплекс условий, способствующих поисковым усилиям работников в
выдвижении и реализации новых идей. Например, руководство американ­
ской компании «Полисар» включает в инновационный климат следующие
параметры:

• «видение» персоналом фирмы основных направлений и будущих ориен­
тиров научно-технического и рыночного развития;

• целенаправленные усилия по выдвижению новых идей и преодоление
бюрократических организационных барьеров;

• развитие творческих способностей персонала, расширение полномочий
инноваторов на рабочем месте и в группе, усиление внимания работников
к качеству труда и конкурентоспособности фирмы;

• понимание каждым работником своей роли в общих усилиях по реализа­
ции технической стратегии;

• восприятие динамичных научно-технических и организационных измене­
ний на всех уровнях руководства компании;

• выявление и преодоление факторов, «блокирующих» творческие усилия
и совместную творческую работу персонала, использование организа­
ционных и психологических инструментов, помогающих «генерировать»
новые идеи.

3. Подготовка персонала. Современный менеджмент стремится вооружить ра­
ботников навыками нешаблонного мышления, суть которого в смелом поиске
нетривиальных решений, неожиданных аналогий, освобождении от стерео­
типов. Цель нешаблонного мышления — выработка новых идей. Для этого
разрабатываются особые программы и приглашаются специалисты для про­
ведения специального тренинга. Используются также методы «генерирова­
ния идей», «мозговой атаки» и т. п.

4. Формирование механизмов аккумулирования творческих идей и предложений.
Это предполагает соблюдение следующих условий:

• инновационная деятельность постоянно контролируется и поддержива­
ется высшим руководством;

• существует оперативность и гласность рассмотрения заявок;

• процедуры рассмотрения заявок четко и ясно определены;

• поощряется подача как индивидуальных, так и групповых предложений
(что особенно распространено в Японии).

Отметим, что в японских корпорациях очень эффективно аккумулируются многочисленные мелкие идеи, так называемые «вторичные инновации». Они не подпадают под категорию изобретений, но дают очень большой эко­номический эффект, поскольку способствуют обновлению продукции с по­мощью незначительных модификаций, снижению себестоимости и повыше­нию качества.

5.    Установление коммуникаций. Поддержание неформальных коммуникаций
(например, незапланированных деловых встреч, дискуссий и т. п.) имеет большое значение, поскольку большого успеха в стимулировании инно­вационной деятельности достигают фирмы, располагающие обширной се­тью каналов, методов и гибких форм выделения диалога с окружающим миром. Весьма полезным, например, является привлечение на временной основе носителей идей из других организаций. Достаточно сказать, что из 158 важнейших идей, которые были положены в основу 50 инноваций в крупных компаниях, 102 родились за пределами их лабораторий. Именно по этой причине крупные компании поощряют участие сотрудников в раз­личных семинарах, конференциях, предоставляют им возможность посе­щать потребителей их продукции, участвовать в проектах, прямо не свя­занных с их основной деятельностью.

6. Мотивация инноваторов. Хотя заработная плата не является сегодня у запад­ных специалистов мотивирующим фактором, руководство компаний пола­гает, что было бы большой ошибкой считать, что творческие люди не беспо­коятся о зарплате, поэтому фирма IBM специально поддерживает средний уровень зарплаты чуть выше, чем у конкурирующих фирм. В передовых ком­паниях применяются повышенные ставки за изобретательство (10-25% от экономического эффекта в первый год внедрения и до 10% в последующий), создаются специальные премиальные фонды из прибыли по новым, продук­там и т. д.

Рассмотрим в заключение механизмы инновационного процесса.

Современный механизм исходит из того, что одним из наиболее сильно моти­вирующих факторов для инновационной деятельности оказывается поощрение «интрапренерства» (внутреннего предпринимательства), когда сотруднику, име­ющему ценную идею, после предварительного анализа дается практически пол­ная свобода в подборе группы единомышленников и в распоряжении специально выделенными «под идею» ресурсами. При этом на него возлагается полная ответ­ственность за конечные результаты работы. В передовых инновационных фир­мах действует также корпоративное «правило пятнадцати процентов», которое официально разрешает инноваторам использовать до 15% рабочего времени на разработку собственных идей и проектов, не включенных в планы фирмы.

Традиционный механизм представляет собой прежде всего систему отбора и премирования инициативных идей и предложений. При этом финансируется не система инновационной деятельности в целом, а вознаграждаются конкрет­ные идеи в зависимости от их полезности; материальное поощрение связано с дру­гими формами поддержки инноваторов; премирование рассматривается как важ­нейший рычаг политики внутрифирменного управления, ориентированного на инновационные принципы.

Особого внимания требует сбалансированность форм материального стимули­рования работников НИОКР, производства и маркетинга, которые связаны меж­ду собой процессом создания и реализации новшеств.

В целом современный менеджмент использует разнообразные стимулы акти­визации инновационного поведения персонала. Реалистично оценивая возмож­ности таких средств, даже в лучших организациях менеджеры ни от одного сти­мула не ожидают постоянно высокой эффективности. Поэтому налицо стремление иметь под рукой различные наборы стимулирующих программ. Безусловно только одно — эти стимулирующие программы будут эффективны в тех случаях, ког­да они увязаны между собой и целенаправленно используются для создания бла­гоприятного инновационного климата в организациях.