Мотивационное обеспечение нововведений в кадровой работе

Известно, что человек и коллектив сопротивляются изменениям тогда, когда они не чувствуют себя в безопасности и не уверены в позитивности результатов и последствий изменений для себя. От­сюда можно сформулировать мотивы сопротивления работников но­вовведениям:

1) они вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре;

2) они чувствуют, что в результате изменений могут оказаться лиш­ними;

3) они чувствуют неспособность выполнять новую роль, отведен­ную им в результате изменения;

4) они чувствуют, что потеряют «лицо» в глазах руководства;

5) они не способны или не желают обучаться новому делу и осва­ивать новый стиль поведения.

Если говорить о групповом сопротивлении, то надо учитывать, что коллектив характеризуется стабильностью и постоянством в го­раздо большей мере, чем отдельный человек. Намного легче отодви­нуть в сторону одного человека, когда он стоит на пути прогресса, чем изменить отношение к прогрессу группы люди.

Интересным примером здесь может быть поведение организации, когда она оказывается в кризисе, угрожающем ее выживанию. Сопротивление кризису длится долго, и каждый прилагает усилия, что­бы обеспечить выживание организации, что способствует нововве­дениям. Известно и то, что сопротивление возобновляется после то­го, как организация успешно миновала кризисную ситуацию. И вновь сопротивление нововведениям ослабевает при приближении кризисной ситуации. Поэтому инициаторы преобразований должны заранее извещать организацию о неизбежности кризиса, хотя их пер­воначально обычно воспринимают как паникеров. С другой сторо­ны, когда неизбежность кризиса становится понятной, может дей­ствительно возникнуть паника. Именно в этот момент отдельные лица, желающие, чтобы организация выжила, поддерживают пере­мены. Не столь преданные «покинут корабль», а те, кто настроен враждебно, будут способствовать углублению кризиса. Когда орга­низация находится на стадии выхода из кризиса, может преждевре­менно возродиться сопротивление изменениям, способствовавшим его преодолению.

Переход оппозиционных тенденций в открытую оппозицию пе­ременам зависит от инновационно-политической ориентации цен­тров силы организации. Под инновационной ориентацией подразу­мевается готовность отстаивать убеждения своего центра, а под политической — использование власти для навязывания своихусло-вий другим.

К числу факторов сопротивления нововведениям относятся:

1) степень несоответствия властных структур грядущим изменениям;

2) длительность периода нововведений;

3) угроза потери престижа и власти для высших управляющих;

4) негативные последствия изменений для коллектива организации;

5) безразличие работников к целям выживания и развития организации;

6) мощь антиинновационной ориентации в политических центрах силы.

К факторам, блокирующим новаторство, можно отнести: резкое разграничение (отдаление) административного руководства и науч­но-инженерного персонала; слабое участие (или неучастие) руковод­ства в научно-инновационном процессе и отсюда недоверие руко­водства к выдвигаемым новым идеям; отсутствие систематической работы и необходимость множества согласований по новым идеям; незамедлительная критика новаторов в связи с допущенными входе нововведений ошибками; педантичный контроль за деятельностью новатора; кулуарные решения по новаторским предложениям; «синдром всезнающих экспертов» у руководства и принимающих ре­шения о судьбе нововведения.

Надо сказать, что крупные стратегические перемены, в том числе в кадровой сфере, часто осуществляются без учета мотивации сопро­тивления. При возникновении задержек и неэффективной реализа­ции новшеств, как правило, принимаются меры по регулированию процесса, но не по отношению к источникам сопротивления. Про­водятся совещания по выявлению слабых мест, принимаются меры по процедуре осуществления перемен, а вызванные ими страх, разо­чарование и оппозиция отдельных лиц нередко остаются за кадром. Для преодоления недостатков применяются рычаги власти: неради­вым работникам и группам отдаются приказы, назначаются наказа­ния.

Такой процесс, хотя и неэффективен, но все же дает определен­ные результаты при условии, что сторонники преобразований име­ют достаточно власти. Если этой власти нет или «рычаги воздействия» неэффективны, преобразования заходят в тупик и организация воз­вращается «на круги своя». Поэтому требуется постоянная работа по нейтрализации враждебных по отношению к переменам центров и работников. Для этого желательно, чтобы первым шагом до начала нововведения стала «подготовка почвы» или создание «стартовой площадки нововведения». Это первый подготовительный этап КН, когда создаются источники власти, способные обеспечить процессу изменений стартовый импульс. При этом разрабатываются планы КН, определяются ответственные лица, ресурсы, схемы взаимодей­ствия и этапы осуществления новшества. Анализируются индиви­дуальные свойства работников, их возможное отношение к новаци­ям и потенциальные возможности ее торможения, выявляются подразделения организации, которых затронут изменения.

Вторым шагом (этапом) является анализ поведения ведущих ра­ботников, которые, как предполагается, либо поддержат изменения, либо окажут им сопротивление, а также причин такого поведения. Выявляется соотношение потенциалов этих групп, на этой базе раз­рабатывается схема поддержки и сопротивления новациям.

На третьем этапе, используя данную схему, принимаются меры по устранению излишнего сопротивления. Для этого преодолеваются неверное понимание и преувеличенный страх перед изменениями, работникам разъясняются необходимость, благоприятная возмож­ность и выгодные последствия изменения для результатов деятель­ности фирмы. Особое внимание уделяется группам и отдельным ли­цам, с чьей стороны можно ожидать противодействия. Информация о причинах и последствиях перемен, внедрения новшеств должна пройти по всей организации.

На четвертом этапе эта информация используется для создания реальной и масштабной «опорной базы» из числа сторонников пре­образований. Если позволяет время, проводятся изменения в струк­туре власти на фирме. Создаются группы из работников, которые, как ожидается, получат выгоду от преобразований. Следует попы­таться включить туда также и «вялых» потенциальных сторонников новации, предложить им вознаграждение за поддержку преобразо­ваний, а также нейтрализовать основные источники потенциально­го сопротивления путем уступок, материальных стимулов и других методов.

В ходе нововведения, если позволяет время, можно сделать хит­рый ход: начать преобразования с групп сторонников, весомо по­ощрить их и публично выразить признательность. После успешного проведения преобразований в этих группах можно перенести про­цесс в другие подразделения. В план КН следует включить образова­тельные и тренировочные программы.

Необходимо четко контролировать и руководить процессом из­менений, вовремя его тормозить и ускорять. Если нововведение ушло далеко вперед и стало порождать активное сопротивление, затормо­зите на время эту программу и сконцентрируйте усилия на благо­приятном восприятии и закреплении достигнутого процесса.

В ходе кадровых нововведений можно использовать следующие конкретные формы поощрения:

1) текущие премии — за текущие результаты разработки и реализации КН;

2) стартовые премии — за выдвижение и начальную проработку новой идеи и проекта КН;

3) поэтапные премии — за успешное решение комплекса задач, составляющих крупный этап КН;

4) финишные премии — за конечные успешные результаты работы, достижение проектных параметров КН;

5) экспресс-премии — за новые научно-кадровые идеи и решения, в том числе возникающие в ходе кадровой работы.

 

Кадровая реформа

 

Повышение роли кадровых служб продиктовано следующи­ми объективными обстоятельствами:

1. Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с перехо­дом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использова­ние кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокраще­ние численности персонала — важнейший рычаг повышения
эффективности производства на первом этапе перехода к ры­ночной экономике.

2. Уменьшение численности работников должно быть ком­пенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квали­фикационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

3. Реализация перестройки кадровой политики на предприятии влечет за собой расширение функциональных обязанно­стей работников кадровых служб, повышение их самостоятель­ности в решении кадровых проблем.

Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требовани­ям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в ос­новном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предпри­ятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего систе­ма научно обоснованного изучения способностей и склонно­стей, профессионального и должностного продвижения работ­ников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оп­латы труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах.

Обследование качественного состава работников кадровых служб предприятий и организаций промышленности и строи­тельства показало, что на конец 1987 г. в промышленности в этих подразделениях было занято 0,3% общего числа работни­ков, в строительстве — 0,5%. При этом численность работников кадровых служб не всегда зависит от численности работающих на предприятиях и в организациях. В целом наименьшее число работников, занимающихся подбором и расстановкой кадров, в расчете на одно предприятие оказалось в системе бытового об­служивания населения и в агропромышленном комплексе — по 1 человеку. Рассмотрение образовательного уровня работников кадровых служб показало, что в промышленности и строитель­стве лишь 26% имеют высшее образование, а 28% — не имеют ни высшего, ни среднего специального образования. При этом на предприятиях агропромышленного комплекса, местной про­мышленности и бытового обслуживания практики составляют до 35%. Подавляющее большинство работников — практики, которые не обучаются ни в высших, ни в средних специальных учебных заведениях, среди руководителей кадровых служб и их заместителей этот показатель составляет 88%. Неблагоприятная ситуация складывается и в возрастном составе кадровых служб. Ныне каждый пятый работник по кадрам в промышленности и четвертый — в строительстве в ближайшие пять лет вступят или уже имеют пенсионный возраст. Такое положение свидетельст­вует о медленном обновлении и недостаточном притоке в эти подразделения молодых работников.

Перестройка деятельности кадровых служб должна осущест­вляться в следующих направлениях:

обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового по­тенциала на основе управления всеми компонентами человече­ского фактора: от трудовой подготовки и профориентации мо­лодежи до заботы о ветеранах труда;

широкое внедрение активных методов поиска и целенапра­вленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работ­ников. Основной формой привлечения необходимых специали­стов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережаю­щая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что тре­бует от кадровых служб совершенствования планирования под­готовки кадров;

планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организа­ционных формах, как планирование деловой карьеры, подго­товка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответству­ющих должностях;

активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной ак­тивности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

обеспечение социальных гарантий трудящихся в области за­нятости, что требует от работников по кадрам соблюдения по­рядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работ­ников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оцен­ки, подбора и их расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных услови­ях становятся органами организационно-методического обеспе­чения выборности и конкурсности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребу­ет от работников по кадрам умения применять методы психо­логического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на вы­движение его коллегами, подчиненными и др.;

укрепление кадровых служб квалифицированными специа­листами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалифика­ции;

обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информацион­ной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные бюро (фирмы), которые будут разрабатывать кадровые проблемы, оказывать практическую помощь кадровым службам. Необхо­димо использование типовых "АСУ-кадры", автоматизированых рабочих мест специалистов кадровых служб, механизации делопроизводства по кадрам.

В условиях становления рыночной экономики открывается принципиально новый этап в развитии кадровых служб с каче­ственно иными функциями и задачами.

Выводы. Возрастание роли кадровых служб и кардиналь­ная перестройка их деятельности вызваны коренными измене­ниями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия, переходящие к рыночным отноше­ниям.

Необходимость подобной перестройки работы кадровых служб связана и с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствуют задачам ре­ализации активной кадровой политики, о чем свидетельствуют приведенные выше данные.

Усиление материально-технического и научно-методическо­го обеспечения кадровой работы является неотложной задачей для большинства предприятий.