Упражнение «Методы постановки задачи»

Подумайте, какие методы постановки задачи в большей степени ориентированы на результативность, а какие на экономичность:

устная постановка задачи в ходе деловой беседы (один-одному);

устная постановка задачи на совещании (один-многим);

письменная постановка задачи в виде распоряжения/приказа (один-одному);

письменная постановка задачи по электронной почте (один-многим);

устная постановка задачи в неформальной обстановке, за чаепитием (один-одному).

 

Упражнение «Прозрачность»

Если вы знаете, какой человек вам нужен, вы сможете максимально использовать возможности вашего сотрудника. Смарт Дж.К.

Какими путями можно узнать получше каждого сотрудника, его способностей, личностных характеристиках и т.д.?

 

Упражнение «Обязанности»

 Как вы удостоверитесь, что обязанности распределены должным образом?

 

Упражнение «Инструкция»

При условии четких базовых правил контроля мы должны позволить сотрудникам работать с учетом получаемого при выполнении задачи опыта. Как сделать, чтобы инструкции были отправными, а не конечным пунктом?

Упражнение «Задачи»

Менеджер должен поручать ответственность за управление задачей, а не только за ее исполнение. Как вы понимаете?

Упражнение «Не тот результат»

Почему при делегировании менеджер получает не то, что он хочет? С чем связано, назовите причины. И как можно получать те результаты, которые управленец желает?

 

 

Упражнение «Время»

«Менеджер выделяет столько времени, сколько достаточно для выполнения хорошей работы». Что имела виду Смарт Дж.К. Сколько надо выделять времени исполняющему для выполнения задания?

 

Упражнение «Не тот курс»

Почему, независимо от того, насколько хорошо менеджер инструктировал своих сотрудников, все равно идет не так, как надо?

 

Упражнение «Контроль»

Почему без постоянного контроля всегда что-то идет не так?

 

Упражнение «Доверяй, но проверяй»

Система управления задач строиться на принципе «доверяй, но проверяй», потому что в любой момент управленец может запросить сведения и проверить систему управления исполнителя.

Почему важно в управлении доверять, и все же проверять?

Ключевые слова: детальная информация, консультация, информация, привлечение исполнителей…

 

Упражнение «Вмешательство»

Когда нужно вмешаться в процесс, а когда - остаться на стороне?

Упражнение «Обратная связь»

Для качественного корректирования менеджеру нужна обратная связь. Для чего она нужна? И как вы будете ее осуществлять?

 

Упражнение «Разочарование»

Почему, когда задание управленца выполнено в точности, результат разочаровывает? С чем это связано, что при результатах управленец не удовлетворен конечным продуктом, услугой, результатом?

 

Упражнение «Бобовая похлебка»

Если применять ко всем без исключения одно и то же стимулирование – одинаковую прибавку к оплате, одинаковое одобрение или даже одинаковое количество вашего времени, уделяемое вашим сотрудникам, то какие будут конечные результаты?

 

Упражнение «Санкции»

Для эффективного управления важно использовать санкции при невыполнении задания. Продолжите, санкции должны:

например, абсолютно ясно показывать, что было сделано неправильно и почему это было неправильно.

 

 

Упражнение «Оценка результатов»

Действительно ли необходимо официально оценивать работу сотрудника? К чему все эти хлопоты? Что это дает? Определите письменно положительные моменты, связанные с оценкой результативности.

 

Упражнение «Обратная связь»

Что нового вы узнали? Какие правила выносите для себя как менеджер?

 

Использованная литература

1. Бакурадзе А. Делегирование полномочий: правило, которое нельзя забывать       // Директор школы. – 2002.- №5 - С.10-16. 

2. Бакурадзе А. Делегирование полномочий: чем делимся, а что оставляем за собой // Директор школы. – 2002. -№3 - С.14-18.

3. Урбан М. Успех чужими руками: эффективное делегирование полномочий. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 155 с.

4. Смарт Дж.К. Делегирование / Пер. с англ., под ред. О.Б.Бетиной. – СПб.: Изд.дом «Нева», 2004.- 160 с.

5. Садвакасова З.М. Мировые концепции менеджмента для организации образования. Уч.пос. - Алматы, 2010- 297с.

 

 

Мотивация

Успешность работы организации является произведением способностей и мотивации ее сотрудников.

Закон менеджмента

 

Ничто так не разлагает работу,

 как приписывание заслуг коллектива одному лицу.

В.Н.Челомей

 

Укрепляй веру подчиненного и важность порученного ему дела,

и он сделает невозможное возможным.

Пайль Йозеф Геббельс

Между мотивацией подчиненных и

производительностью их труда существует прямая связь.

Слабая мотивированность работников, прежде всего, проявляется в низком уровне базовой производительности.

Александр Хиам

 

Люди добиваются успеха, когда кто-то, кого они уважают,

считает, что они «могут».

Ждите от людей надежности и компетентности, и они их проявят.

Р. Уотермен

 

Как сделать организацию конкурентоспособной?  Как побудить людей (педагогический коллектив) работать хорошо, добросовестно, энергично, увеличить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации, заинтересовать их?  На эти вопросы дает теория мотивации, без которой никак нельзя обойтись в управлении.

Мотив (лат. moveo — двигаю) — это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив представлен субъекту в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения. Для осознания мотива требуется внутренняя работа.

Известный психолог С.Л. Рубинштейн занимаясь проблемой мотивации, отмечает, что «мотив человеческих действий естественно связан с их целью, поскольку мотивом является побуждение или стремление ее достигнуть».

Впервые термин «мотивация» употребил в своей статье А. Шопенгауер.

Мотивация – процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации.

  Мотивация к труду – побудительные причины, доводы, основания в пользу трудовой деятельности. Под мотивацией понимается процесс побуждения человека к активной деятельности. Для этого нужно либо затронуть мотивы (внутренние психологические «струны»), либо применить внешние стимулы, т.е. блага, в которых человек нуждается для удовлетворения своих потребностей. Эти блага могут быть материальными (заработная плата, премии, доплаты); организационными (предоставление права участвовать в принятии решений); моральными (присваивание почетных званий, публичная похвала и пр.).

Рассматривая природу мотивации А.Н. Леонтьев утверждал, что ценностные ориентации, являясь одним из центральных личностных образований, выражают сознательное отношение человека к социальной действительности и в этом своем качестве определяют мотивацию его поведения и оказывают существенное влияние на все стороны его деятельности. Важнейшими являются терминальные ценности - основные цели человека. Они отражают долговременную жизненную перспективу. Терминальные ценности как бы определяют смысл жизни человека, указывают, что для него особенно значимо. Именно терминальные ценности соотносятся с так называемыми смыслоообразующими мотивами.

Как подметили Т.Питерс, Р.Уотермен:  «Уважайте достоинство подчиненных, будьте к ним внимательны. Смотрите на них, а не на капиталовложения и не на автоматику – как главный источник производительности».

Человечеству свойственен закон возвышения потребностей, в соответствии с которым развивается человеческая личность, ее физические и духовные качества, видоизменяется, совершенствуется сама организация материальных благ и услуг.

Потребности работников в определенной степени различаются в зависимости от нескольких причин: от возраста работников, вида трудовой деятельности, уровня образования и профессиональной подготовки, от природно-климатических условий, национальных особенностей, традиций, обычаев, привычек, черт характера, семейного положения и т.д.

Следует более подробно выяснить круг потребностей персонала и возможности их учета для повышения эффективности его работы.

Исследования психологов выявили элементы мотивации и демотивации человеческих ресурсов.

К значимым элементам мотивации персонала относятся:

1. Признание, положительный результат, цель как таковая, грамотный руководитель, самостоятельность, заработок, хороший коллектив, информированность, четкая постановка задач;

2. рабочая среда (удобное рабочее место, низкий уровень шума, дизайн, столовая, хорошие физические условия работы), вознаграждения, справедливое вознаграждение по результатам работы (премии и т.д.),

3. социальные блага (жилье, медицинское обслуживание, детсады, санатории, спорт и культурный отдых, оплаченное питание и т.д.),

4. безопасность (ощущение своей принадлежности, нужности для организации (школы) уважение, признание, одобрение со стороны коллег и руководителя, хорошие отношения в коллективе, личный рост  (возможности для обучения, возможность карьеры, рост ответственности и влияния, возможность экспериментирования, творчества, самовыражения); 

5. чувство причастности (ощущение полезности своей работы, информированность о делах, планах, перспективах организации, интерес и учет руководством личных мнений работников (педагогического коллектива), совместное принятие решений);

6. Интерес и вызов (интересная работа, усложняющаяся работа, требующая роста, мастерства, возрастающая ответственность, соревновательный эффект (быть лучше другого), постановка трудных и творческих целей.

 

К элементам демотивации персонала относят следующее: критика, отсутствие признания, некомпетентный руководитель, неинформированность, перегруженность или недогруженность, неудачи в работе, неясность функций (целей).

 

Концепции мотивации

 

 

А. Теория ожиданий Виктор Врум

Активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели.

Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

 

Рисунок - Модель мотивации В.Врума

 

 

Б. Теория справедливости С.Адамс

Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

В. Теория ожиданий и теории справедливости Лайман Портер и Эдвард Лоулер

Авторы разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости

 

Рисунок - Модель ожиданий и теории справедливости

 

Методы мотивации

 

 

 

Согласно модели Портера - Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также сознания им своей роли.

Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

 

 

Г. Теория потребностей Абрахама Маслоу

На практике существуют следующие методы мотивации человеческих ресурсов или по другому формулируют «рычаги к действию»:

 

 

 

В своей работе «Мотивация и личность » ( 1954) А. Маслоу предположил, что все потребности человека врожденные, или инстинктивные, и что они организованы в иерархическую систему приоритета или доминирования.

Диаграмма иерархии человеческих потребностей по Абрахаму Маслоу.
Ступени (снизу вверх):
1. Физиологические
2. Безопасность
3. Любовь/Принадлежность к чему-либо
4. Уважение
5. Познание
6. Эстетические
7. Самоактуализация
Причем последние три уровня: «познание», «эстетические» и «самоактуализация» в общем случае называют «Потребностью в самовыражении» (Потребность в личностном росте)

Д. Теория существования, связи и роста К. Альдерфера

Группа потребностей:

¾  потребности существования,

¾ потребности связи,

¾ потребности роста.

Потребности существования по Альдерферу включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: безопасности и физиологические.

Потребность связи по Альдерферу отражает социальную природу человека, Стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести потребности принадлежать к социальной группе, признания и уважения, которые связаны со стремлением человека занимать, определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которая связана с групповой безопасностью.

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию.

Е. Теория приобретенных потребностей  Мак Клелланда

Теория Дэвида Мак Клелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей достижения, соучастия и властвования.

Эти потребности, если они достаточно сильны у человека, оказывают заметное воздействие на его поведение, заставляя предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей.

потребности соучастия.

 

Рисунок – модель потребностей Мак Клелланда

 

 

 

Ё. Теория В. Оучи

Принципы максимально полного использования мотивационного потенциала работника:

- гарантия занятости и создание обстановки доверительности;

- создание атмосферы общности, преданности организации;

- необходимость постоянного внимания руководства к исполнителям, максимально частые контакты между ними;

- гласность внутрифирменной информации, общность целей руководства и рядовых работников;

- создание атмосферы общей ответственности;

- предоставление возможно большей свободы в выборе средств работы;

- создание «духа доверия» работнику;

- особое внимание к социальным контактам работников «по горизонтали», т. е. к неформальным связям

 

Ж. Теория двух факторов Ф. Герцберга

Удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.

 

На удовлетворенность работой влияют	На неудовлетворенность работой влияют
¾ достижения (квалификация) и признание успеха, ¾ работа как таковая (интерес к работе и заданию), ¾ ответственность, ¾ продвижение по службе, ¾ возможность профессионального роста. Эти факторы он назвал мотиваторами.	¾ способ управления, ¾ политика организации и администрация, ¾ условия труда, ¾ межличностные отношения на рабочем месте, ¾ заработок, ¾ неуверенность в стабильности работы, ¾ влияние работы на личную жизнь.

 

Факторы условий труда	Мотивирующие факторы
¾ политика организации ¾ условия работы ¾ заработная плата ¾ межличностные отношения в коллективе ¾ степень непосредственного контроля за работой	¾ успех ¾ продвижение по службе ¾ признание и одобрение результатов работы ¾ высокая степень ответственности ¾  возможности творческого и делового роста

 

Факторы условий трудасвязаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Ф. Герцбергу, при отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой.

Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо.

По мнению Ф.Герцберга наличие факторов условий труда не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечитьналичие мотивирующих факторов.

Существенно, на мотивацию в рамках предприятия влияют такие факторы, как способ управления и организационный климат. Поведение руководителя и способ управления в значительной степени определяют мотивацию и достижения его подчиненных.

На основе деятельности руководителя подчиненные делают выводы о том, какие достижения вознаграждаются, а какие – нет, и что следует из каждого способа деятельности

 

З. Теория мотивации Александр Хиам

Он предлагает четырехшаговый метод мотивации.

1. Сделать результат работы сотрудников более наглядным.

2. Скорректировать их работу так, чтобы перед ними стояла задача, сложность которой соответствует ситуации.

3. Поднять моральный дух, максимально повысив уровень оптимизма и надежды на будущее.

4. Поддерживать интенсивную обратную связь, чтобы развить у подчиненных ощущение контроля над результатами работы.

 

Материальные и нематериальные стимулы мотивации

 

 

Методы мотивации

 

Таблица  – Методы мотивации

 

Экономические методы	Денежные поощрения либо наказание в виде лишения премии и штрафов
Целевой метод	Постановка перед подиченным конкретных и ясных целей повышает его активность
Метод расширения и обогащения работ	Дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают «более сложную» или «более высокого порядка работу», более разнообразную, значимую, самостоятельную и т.п.
Метод соучастия	Привлечения работников (партисипативный стиль) (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой)

 

 

Таблица - Методы стимулирования качества труда

 

Формы	Содержание
Общественное признание отдельной личности	Продвижение по службе Внутренняя планировка кабинета Ценные подарки Ежегодные конференции, где отличаются заслуги сотрудника перед организацией Специальные статьи, помещаемые внутренней организационной прессе Фотографии сотрудника на плакатах Специальные задания Почетные значки, вручаемые в присутствии коллег
Общественное признание группы людей	Статьи о достижениях группы сотрудников в информационном бюллетене с фотографией всех членов группы Организация обедов в рамках отдела  в честь сотрудников, внесших определенный вклад в успешную деятельность организации Организация семейных поездок за город Предоставление информации о достигнутых результатах на рассмотрение руководства высшего звена Организация обедов с руководством высшего звена Участие всей группы сотрудников на международной конференции (за рубежом) Личное признание со стороны начальства
Личное признание, заслуги	Простое, честное выражение благодарности за хорошо выполненную работу сразу же после завершения Письмо, направленное на дом сотруднику его непосредственным руководителем, с выражением благодарности за конкретный вклад этого сотрудника, за успешную деятельность в организации.  Выражение отношения в письменной форме на справках или отчетах, подготовленных сотрудниками, с благодарностью за их содержание или форму изложения Открытки, направляемые сотруднику на дом по случаю его дня рождения или круглых дат трудовой деятельности

  

 

В последнее время все чаще поднимают вопрос о качестве на производстве (качество в учебно-воспитательном процессе), и для мотивации одним из инструментов мотивации труда персонала является премия качества. Премия качества – это, прежде всего, модели совершенствования деятельности, которые позволяют руководителям структурировать и систематизировать работу внутри организации и начать процесс совершенствования.

Цель премия качества – освоение метода самооценки деятельности организации на соответствие критериям премии качества. В самооценке заложено одно из главных свойств премий качества, которое делает их не просто знаком признания заслуг, а процедурой, помогающей организации определить свои достижения и недостатки, свои шансы на успех или задачи на будущее.

 

Вопросы для закрепления

1. Понятие мотивация персонала?

2. Назовите факторы мотивации и демотивации педагогического персонала.

3. Перечислите методы мотивации человеческих ресурсов?

4. Перечислите формы стимулирования качества труда и охарактеризуйте каждую.

5. Перечислите пути общественного признания группы людей

6. Как лично отметить индивидуальные достижения личности?

7. Для чего в организациях внедряют премии качества?

 

Использованная литература

1. Жайтапова А.А., Садвакасова З.М., Кабдолданова Б.А. Менеджмент качества в организации образования. – Алматы, 2010. – 279с.

2. Нысанбаев С.Н., Урузбаева Н.А., Садыханова Г.А. Управление качеством: Учебное пособие.- Алматы: Казак университеты, 2000. -111 с.

3. Разрешите учителю побывать директором (советы по мотивации педагогического коллектива) // Управление школой. - 2004.- №29. - С.14-16.

4. Рябов А. Ключ к пониманию педагога  // Директор школы. – 2002.- №3- С.3-10.

5. Гликман И. Как стимулировать педагогический труд // Народное образование. – 2004. - №4 - С.109-115.

Рекомендуемая литература

1. Марценюк Л. Экология школы: сотрудничество и комфорт. // Директор школы. – 1999.- №1- С6-8.

 

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ  «МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА»