Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Самым первым из применяемых приемов мотивации был метод кнута и пряника. Суть метода «кнута» – на страхе обеспечить более высокий уровень производства. Суть метода «пряника» – люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.

Ко времени возникновения «школы научного управления» жизнь людей существенно не изменилась, несмотря на достижение технологии. Но управленцы того времени (Тейлор) осознали глупость заработка на грани голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточной дневной выработки», т.е. предложили оплачивать тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. С этого момента жизнь обычных средних людей стала улучшаться. С улучшением жизни работающих пришло осознание управленцев, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться эффективно. Управленцы начали искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Именно современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований. Элементы психологии были введены в теорию управления в работах Элтона Мэйо – основателя поведенческой школы теории управления.

Эксперимент проводился на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-24 гг. Мэйо определил, что условия труда прядильщика (а была высокая текучесть) давала мало возможностей для общения друг с другом. Он пришел к выводу, что необходимо изменить условия труда – 10-минутный перерыв – текучесть снизилась, а выработка сильно возросла. Когда были отменены перерывы – текучесть опять увеличилась.

Изучение мотивации с психологической точки зрения, даже на современном этапе, к сожалению, не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать модели мотивации. Для лучшего их осмысления теории мотивации разделены на две категории: содержательные и процессуальные. Но, чтобы осмыслить их, рассмотрим такие понятия, как 1) потребности и 2) вознаграждения.

1. Потребности можно разделить на первичные и вторичные. Первичные потребности врожденные и по своей природе физиологические – это потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности.  Вторичные потребности – это психологические. Это потребность в успехе, уважении, привязанности и т.д. Если первичные потребности заложены генетически, то вторичные осознаются с опытом. Так как люди имеют различный опыт, то вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные.

Потребности не возможно наблюдать или измерять, об их существовании судят по поведению людей. Именно потребности служат мотивом к действию, т.е. побуждают к чему-то (побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность). При этом руководителю следует иметь в виду, то, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Более того, практическую реализацию теорий мотивации усложняет и сама организация (это недостаток информации, усложнения технологии, перемены в служебных обязанностях).

2. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Но понятие ценности у людей различны.

Чемодан, полный 100$ банкнот, будет восприниматься большинством людей цивилизованных наций как весьма ценное вознаграждение, а для членов примитивного племени чемодан будет представлять большую ценность, чем его содержание.

Как правило, управленцы имеют дело с двумя типами вознаграждения: внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это, к примеру, чувство достижения результата, дружба и общение в процессе работы, точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это, к примеру, зарплата, продвижение по службе, символы престижа (кабинет), дополнительные выплаты (отпуск, служебный автомобиль).

Чтобы знать, в каких пропорциях следует применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, руководство должно установить, каковы же потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

 

44. Содержание теории мотивации

Эти теории стараются в первую очередь определить потребности, которые побуждают людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. В связи с этим рассмотрим работы трех исследователей: Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлеланда и Фредерика Герцберга.

Первая модель. Система потребностей одного из первых бихевиористов (направление в психологии, считающее предметом психологии поведение, а не сознание или мышление), американского психолога А. Маслоу.

Маслоу признавал, что люди имеют множество потребностей, которые можно разделить на пять категорий:

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе, сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенность в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей, уверенности, что физические потребности будут удовлетворены в будущем (надежная работа с хорошими видами на пенсию).

3. Социальные потребности – это привязанность к чему-либо, или к кому-либо, потребность в принадлежности к фирме.

4. Потребности в уважении включают потребность в самоуважении, личных достижениях, признания со стороны окружающих.

 

Рисунок * - Пирамида потребностей по Маслоу

5. Потребности самовыражения, т.е. потребность в реализации своих возможностей, в росте как личности.

По Маслоу прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Т.е. человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу, а потом построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, будет стремиться к социальным контактам, уважению со стороны окружающих и т.д.

Для того, чтобы следующий более высокий уровень потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью.

Исходя из теории Маслоу, руководители разных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Однако следует иметь в виду, что, поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время. Вместе с тем, в сводном виде можно перечислить методы удовлетворения потребностей внешних уровней.

1. Социальные потребности:

- давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться;

- создавать на рабочих местах дух единой команды;

- проводить с подчиненными периодические совещания;

- не стараться разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;

- создавать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

2. Потребности в уважении:

- предлагать подчиненным более содержательную работу;

- обеспечивать им положительную обратную связь с достигнутыми результатами;

- высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты;

- привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений;

- делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия;

- продвигать подчиненных по служебной лестнице;

- обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

3. Потребности в самовыражении:

- обеспечивать подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;

- давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;

- поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.

Критика теории Маслоу состоит в том, что последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей по Маслоу, по-видимому, не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня.

Основная критика теории Маслоу сводится к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей.

Вторая модель. Второй моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлеланда. С его точки зрения людям присущи три точки зрения: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего как откровенные и энергичные люди, они хорошие ораторы и требуют к себе внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, ибо оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха также находится где-то посредине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлеланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказание помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения.

Третьей моделью мотивации следует назвать двухфакторную теорию Герцберга, основанную на потребностях:

1. Гигиенические потребности – это политика фирмы и администрации; условия работы; заработок; межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными; степень непосредственного контроля над работой.

2. Мотивирующие факторы – это ощущение успеха, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу.

Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривает гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того, чтобы добиться мотивации,,. Руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

С точки зрения критики теории Герцберга следует отметить, что, хотя он и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. В последствие стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода и привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

 

45. Процесс теории мотивации

Если содержательные мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей, то процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. Т.е. в них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, ни считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

К основным процессуальным теориям мотивации следует отнести теорию ожиданий, теорию справедливости и модель Портера-Лоулера.

1. Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: 1) затраты труда – результаты (т.е. это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами), 2) результаты – вознаграждения, 3) валентность (т.е. удовлетворенность вознаграждением).

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабая мотивация и низкая результативность труда. Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

Часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. В связи с этим интересный случай. До мотивации агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как награда.

2. В рамках теории справедливости предлагается, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. Если человек считает свой труд недооцененным, то он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Но, если он считает свой труд переоцененным, то он оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда.

3. Суть модели Портера-Лоулера состоит в том, что Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результаты труда ведут к удовлетворению. Это противоположно тому, что думают по этому поводу большинство менеджеров. Вместе с тем, данная модель внесла определенное понимание процесса мотивации. В частности, эта модель показала, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

 

46. Концепция перспективного управления

Если человек заинтересованно участвует в различной внутриорганизационной деятельности и получает от этого удовлетворение, он работает с большей отдачей, более качественно и производительно. В этом заключается суть соответствующего управления. Оно может быть реализовано по следующим направлениям:

- работники наделяются правом самостоятельно решать, как выполнять свою работу;

-  работники привлекаются к принятию решений по поводу выполняемой ими работой;

-  работники получают право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда, но одновременно берут на себя ответственность за конечный результат;

-  работники широко вовлекаются в рационализаторскую деятельность по совершенствованию своего труда. Работы группы и организации в целом;

-  работникам доверяется формирование рабочих групп из членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе.

На практике перечисленные направления тесно связаны и дополняют друг друга.

 

47. Особенности мотивации специалистов и менеджеров

Способность и стремление человека получать внутреннее удовлетворение от достигнутых им результатов называют внутренней мотивацией или самомотивацией. Специалисты, обладающие внутренней мотивацией всегда активно совершенствуются и в конечном итоге и опережают более способных.

С мотивацией менеджеров дело обстоит сложнее. Главной их задачей является получение результатов от действий подчиненных. Следовательно, менеджеры должны мотивироваться этими результатами, а не личными, которые становятся вторичными. Способность получать удовлетворение от достигнутого подчиненными сотрудниками называют внешней мотивацией.

 

48. Содержание, задачи и типы контроля

В процессе контроля на основе информации о текущих результатах деятельности сравниваются реально достигнутые и плановые результаты.

Контроль – это процесс наблюдения за изменениями внешней и внутренней среды организации.

Главная задача контроля – количественная и качественная оценка результатов работы организации, ее подразделений и сотрудников с обязательным устранением выявленных отклонений. В этих целях проводится мониторинг.

Мониторинг – это система постоянного наблюдения за отдельными составляющими внешней или внутренней среды предприятия, с целью сбора и обработки соответствующей информации.

 

49. Задачи стратегического, тактического, операционного контроля

Стратегический контроль необходим для оценки и регулирования деятельности организации с позиций достижения долгосрочных целей и установления взаимоотношений организации с внешней средой. Он концентрирует внимание не на содержании тех или иных действий, а на их способности обеспечить достижение долгосрочных целей организации.

Данный вид контроля наиболее сложен в силу большой зависимости стратегии организации от изменений в окружающей среде и некоторой абстрактности стратегических установок по развитию организации в целом. Низкая предсказуемость внешней среды затрудняет разработку стандартов и параметров контроля на длительный период, а следовательно, и осуществление контроля за их выполнением.

Тактический контроль нацелен на анализ выполнения тактических планов организации и ее ключевых подсистем. В первую очередь оцениваются показателями, отражающие состояние внутренней среды организации: ресурсов, организационной структуры и культуры. Периодичность этой формы контроля совпадает с периодами, на которые составляются тактические планы.

Оперативный контроль обеспечивает наблюдение за выполнением оперативных работ и использованием методов, избранных для реализации всех операций в организации. Его периодичность обусловлена процессами оперативного планирования. Выделяют три этапа оперативного контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по трем ключевым видам ресурсов, необходимых для нормального протекания процессов: человеческим,материальным и финансовым. Это контроль на входе процесса, обеспечивающий максимальное соответствие требуемым стандартам и нормам ресурсов.

Текущий,или производственный, контроль ведется по ходу выполнения всех этапов и процедур самого процесса производства. Он позволяет своевременно выявлять проблемы, устанавливать причины их возникновения,принимать меры по их устранению и обеспечивает обратную связь в процессе производства.

Заключительный контроль – результирующий. Он констатирует качество результата, полученного по завершении процесса производства (например,качество продукции,оценку выполнения работы, оперативного плана или задания человеком, подразделением или организацией). Результирующий контроль осуществляется путем сравнения полученных результатов с плановыми.

 

50. Сферы и объекты контроля, этапы процесса контроля

В зависимости от на­правления деятельности и структуры организации вы­деляют функциональные области (сферы) контроля (производство, финансы, персонал, маркетинг и др.), а также объекты контроля — ключевые показатели де­ятельности по каждой из сфер контроля (табл. 3.4).

 

Табл. 3.4 - Объекты контроля по функциональным подсистемам организации

 

Сферы и объекты контроля, представленные в табл. 3.4, не охватывают все области деятельности, в которых полезно использовать контроль. Каждая орга­низация самостоятельно принимает решение о целесо­образности, масштабах и функциональных подсисте­мах контроля.

Этапы процесса контроля.

Реализация контроля предполагает четыре этапа.

На первом этапе устанавливаются параметры, в сравнении с которыми предполагается оценивать дея­тельность, т.е. цели, показывающие, на что надо ори­ентироваться. Они должны быть конкретны, представ­лены в виде результата (стандартов, норм, планов), ожидаемого к определенному времени.

На втором этапе процесса контроля измеряются достигнутые показатели работы. Его эффективность за­висит от того, насколько адекватно показатели, выбран­ные на первом этапе, отражают движение организации к поставленным целям, а также от соответствия соста­ву стандартов, норм и планов.

На третьем этапе сравниваются фактически дос­тигнутые результаты и плановые показатели, что поз­воляет установить наличие отклонений и выявить их причины.

На четвертом этапе производится окончательная оценка полученных результатов и по мере необходи­мости предпринимаются шаги по корректировке дей­ствий или планов.

 

51. Принципы и эффективность контроля

В процес­се реализации функции контроля необходимо руковод­ствоваться следующими принципами:

заблаговременности - контроль должен носить упреждающий характер;

объективности - контроль должен опираться на точные, объективные нормы, стандарты, планы, а не зависеть от личных симпатий и антипатий менедж­мента;

разумности - контроль не может быть мелоч­ным; важно правильно определить ключевые места, минимизировать количество контролируемых парамет­ров, частоту осуществления проверок;

экономичности - результаты контроля должны оправдывать затраты на его проведение;

открытости - контролируемые обязаны знать, что и как контролируется и каковы итоги контроля;

результативности - по результатам контроля принимаются решения и определяются меры воздейст­вия на обстоятельства и конкретных лиц;

индивидуальности - при осуществлении контро­ля необходимо учитывать индивидуальные особеннос­ти контролируемых лиц.

Соблюдение принципов организации контроля спо­собствует его эффективности.

 

52. Коммуникации и эффективность управления