Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии

Как правило, перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы – это ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание перечисленных трех стратегий.

1. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого. Стратегия ограниченного роста применяется тогда, когда организации в основном удовлетворены своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководители таких организаций не любят перемен, т.е., если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то она, как правило, будет следовать этой стратегии и в будущем.

2. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия применяется в динамично развивающихся странах с быстро изменяющимися технологиями, а также и в неустойчивых отраслях, где отсутствие роста может привести к банкротству.

3. Стратегия сокращения, когда уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках этой альтернативы может быть ликвидация организации, отделение от фирмы некоторых подразделений или сокращение части своей деятельности в попытке увеличения прибыли.

4. Стратегии сочетания всех названных альтернатив придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

После того, как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно выбирает конкретную стратегию, которая может максимально повысить долгосрочную эффективность организации.

Но, чтобы сделать стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего.

На стратегический выбор влияют в основном следующие факторы:

1. Риск, который является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию;

2. Знание прошлых стратегий;

3. Реакция владельцев акций, ибо она часто ограничивает выбор руководства;

4. Фактор времени – он может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Если организация осуществляет международный бизнес, то функция стратегического планирования приобретает дополнительную сложность, которая состоит в том, что руководство должно не только проводить анализ возможностей и опасностей внутри стран, где предполагается вести бизнес. К примеру, если заводы расположены за рубежом, то факторы внешней среды могут включать уровень квалификации рабочих и зарплату, отношение правительства к иностранной собственности, законы о труде и налогообложении, доступ к сырью и материалам и т.д.

36. Реализация стратегического планирования

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать (т.к. только тогда оно имеет смысл). В этих целях разрабатываются краткосрочные планы, которые согласуются с долгосрочными.

Краткосрочная стратегия – это своеобразная тактика, которая также планируется. Характеристика тактических планов следующая:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. Как правило, стратегия разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

Следующим этапом в процессе реализации планов является выработка политики, которая представляет собой общее руководство для действий и принятия решений с целью облегчения достижения целей. Политика формируется высшим руководством на длительный период времени.

Например, политика по решению задач социального обеспечения и лучшего использования трудовых ресурсов.

Однако для руководства управленческими решениями одной политики бывает недостаточно, в этом случае руководство разрабатывает процедуры. Процедуры описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Речь идет о том, что организации могут иметь успех, если используют прошлый опыт для будущих решений. По существу, процедура представляет запрограммированное решение, которое исключает необходимость заново изобретать то, что известно. Тот, кто действует согласно процедуре, обладает часто малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

В случае, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила, которые точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос, в то время как процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких, связанных между собой действий.

На основании изложенного можно отметить, что основными компонентами стратегического планирования являются тактика, политика, процедуры и правила.

 

37. Оценка стратегического плана

Проводится путем сравнения результатов работы с целями. Сам процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии и должен охватывать все уровни – сверху вниз. Оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке стратегического планирования следует ответить на следующие вопросы:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

В процессе оценки стратегического плана используются количественные и качественные оценки.

К количественным можно отнести: доля рынка, рост объема продаж, уровень затрат и эффективности производства, уровень затрат и эффективности сбыта, текучесть кадров, невыходы на работу, чистая прибыль и т.д.

К качественным: способность привлечь высококвалифицированных менеджеров, расширение объема услуг клиентам, углубление знания рынка, использование возможностей и т.д.

После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку соответствия стратегии и структуры, т.е. уточнить, способствует ли структура достижению общефирменных целей.

К сожалению, нет ответа на вопрос, какой способ лучше всего подходит для построения структуры организации, но очевидно одно, что наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации.

По мере развития организации и эволюции ее целей меняются их стратегии и планы. Аналогичное должно происходить и с их структурами. Одна из основных ошибок, которые допускают многие фирмы, состоит в том, что они новую стратегию просто накладывают на существующую структуру.

Структура всегда должна зависеть от стратегии, поэтому процесс формирования структуры в процессе планирования представляет наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана. Неспособность признать важность структуры в процессе планирования обрекает задуманные стратегии на неудачу.

38. Тактическое и операционное планирование

Тактическое планирование осуществляется менеджментом среднего уровня управления на среднесрочный период времени согласно промежуточным стратегическим целям. Тактические планы включают планы действий и методы реализации стратегии, необходимые для формирования условий деятельности организации и её элементов.

Процесс тактического планирования состоит из трех этапов:

1.Этап установления целей, которое включает определение тактических целей и выбор средств их достижения.

2. Этап разработки программ и планов, формирование тактические планы предприятия и его структурных подразделений.

3.Этап контроля за результатом выполнения планов предполагает:

-контроль хода выполнения планов;

-оценку достигнутых результатов;

-регулирования процесса реализации планов (в случае необходимости) и их корректировку.

Обычно предметом тактического планирования являются показатели, отражающие состояние внутренней среды организации: персонала, мощности, капитала, инвестиций, организационной структуры и культуры.

 

Оперативное планирование

Это группа оперативных планов, которые ориентированы на краткосрочный период времени (до одного года), преследует достижение оперативных целей, решение текущих задач организации и ее структурных подразделений, предполагает оптимизацию используемых ресурсов. В оперативном планировании учитывается реальное состояние внешней и внутренней среды организации в планируемом периоде.

Процесс оперативного планирования состоит из трех этапов:

1. Этап установления целей включает определение оперативных целей и уточнение средств их достижения.

2. Этап разработки планов посвящен формированию оперативных планов предприятия и его структурных подразделений.

3. Этап контроля и оценк и предполагает:

-контроль хода выполнения планов;

-оценку достигнутых результатов;

-регулирование процесса реализации планов и их корректировку в случае необходимости.

Координирующей основой оперативного планирования является годовой план - оперативный документ, отражающий ключевые направления деятельности предприятия и планируемый по ним объем работы.

Оперативное планирование работы структурных подразделений (конкретных действий на конкретный период времени с детализацией содержания) осуществляет менеджмент нижнего уровня управления.

 

39. Понятие и содержание функции планирования

 

Содержание функции планирования

Планирование предполагает рассмотрение предыдущего развития, анализ ситуации и постановку реальных задач на будущее, т.е. планирование-это выбор целей и составление плана действий по их достижению.

Принципы планирования

Любой план должен удовлетворять следующим основным принципам:

-быть экономически обоснованным и рациональным (обеспечивать достижение целей с наименьшими затратами времени,финансов и других ресурсов);

-опираться на реальные возможности того, для кого он предназначен (организации,группы или отдельного лица);

-быть достаточно гибким,чтобы в процессе реализаии можно было по мере необходимости вносить в него изменения без ущерба для достижения поставленной цели.

Чтоб реально воздействовать на поведение людей, показатели планов должны быть напряженными, но достижимыми. Реальные показатели мотивируют людей, а нереальные(слишком завышенные или заниженные) расхолаживают, вызывают неприязнь и отртцательно сказываются на результате работы.

Классификация планов по длительности планового периода

По длительности планового периода выделяют следующие виды планов:

- долгосрочные – плановый период более пяти лет;

- среднесрочные – плановый период от года до пяти лет;

- краткосрочные - охватывающие плановый период до одного года.

 

Классификация планов по содержанию

По содержанию планы подразделяют на следующие группы:

- стратегические - определяющие курс развития организации на длительный период времени (более трех лет);

- тактические - содержащие планы действий и методы реализации стратегии (этапов стратегии) на среднесрочный период времени;

- оперативные - связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов (менее одного года).

  Совокупность взаимосвязанных стратегических, тактических и оперативных планов по всем направлениям деятельности и уровням организации образуют систему планов.

------------------------------------------------------------------------------------------

Цель функции организации – подготовка и обеспечение выполнения запланированных действий и достижения запланированных целей. В процессе реализации данной функции взаимодействуют три основные компоненты: люди, экономические отношения и технические средства.

Содержание функции организации предполагает создание системы отношений, обеспечивающей распределение задач и ресурсов между отдельными подразделениями и сотрудниками, становление системы их взаимодействия, осуществление координации их действий по реализации плановых, принятых решений и достижению целей организации.

 

Проектирование работы

Частью организации исполнения планов работы является ее проектирование, в ходе которого решается, кому и как следует действовать. Проектирование позволяет четко выделить и описать тот или иной участок работы, обеспечить последующую реализацию продукции организации.

Проектирование работы включает следующие основные этапы: анализ работы; установления ее параметров; определение технологии выполнения работы; восприятие исполнителями содержания работы.

1 Анализ работы необходим, чтобы объективно осмыслить саму работу – ее содержание, индивидуальные требования к ней, а также требования окружения. Содержание работы определяет действия, которые должны быть выполнены в рамках данной работы.

2 Параметрами работы являются: масштаб работы, ее сложность и отношения, в которых исполнитель вступает с другими работниками в связи с выполнениями работы.

Масштаб работы характеризует количество работы, т.е. количество задач или операций, которые исполнитель должен выполнить.

Сложность работы – качественный параметр, отражающий требуемую степень владения процессом выполнения работы и уровень самостоятельности исполнителя в принятии решений по ходу процесса.

Отношение по работе – это установление межличностных связей между исполнителями и другими сотрудниками как по поводу данной работы, так и в связи с другими процессами, выполняемыми в организации.

3 Технология выполнения работы – это действия, знания, методы и техника, используемые в трудовом процессе. Приступая к работе, исполнитель должен знать, когда и где она должна выполняться, как её следует выполнять и какова взаимозависимость работ.

4 Восприятие содержания работы каждым отдельным исполнителем субъективно. В сознании людей по-разному отражается одна и та же работа, и они ведут себя по-разному по отношению к ней. Иное зависит от личных качеств, потребностей и интересов исполнителей, а также социальной среды, в которой работа и выполняется.