Стратегия, стратегические решения и их особенности

ВОПРОСЫ ПО МЕНЕДЖМЕНТУ (1 семестр)

1. Понятие менеджмента, его содержание и особенности;

Термин «менеджмент» (М), как правило, трактуется очень широко, поэтому любое его определение будет неполным.

Наука менеджмент находится на пересечении таких наук, в частности, как экономика, теория систем, теория управления, психология (психология личности, социальная психология, психология труда и др.)

С некоторой степенью обобщения можно сказать, что это:

1) М – это система текущего и перспективного планирования, прогнозирования и организации производства, реализации продукции и услуг в целях получения максимальной прибыли;

2) М – это умение добиться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей;

3)  М – это область человеческого знания, помогающая осуществлять функцию управления.

В обобщенном плане можно сказать, что:

4) М – это главный ресурс развития стран на современном этапе.

2. Цели, задачи и роль менеджмента в организации;

Целью М является обеспечение прибыльности предприятия посредством оптимальной организации производственного процесса.

Задачи М включают:

- создание условий для инновационного развития производства;

- переход к более эффективному использованию работников, обладающих более высокой квалификацией;

- формирование системы высокой заинтересованности работников предприятия;

- поиск возможностей выхода на новые рынки и др.

Задачи менеджмента постоянно усложняются, по мере роста производства и его совершенствования.

Особенности управления в информационном обществе

 

Внедрение ЭВМ, современных средств переработки и передачи информации в различные сферы деятельности послужило началом нового эволюционного процесса, называемого информатизацией – внедрением информационных технологий в различные сферы жизни общества.

Новая экономика требует менеджеров, умеющих работать с новыми информационными технологиями и их компонентами. От них требуется: правильно оценивать угрозы и возможности в окружающей среде фирмы; правильно поставить задачи и установить обратную связь; установить условия и варианты решения проблем; осуществлять оценку эффективности полученных решений; выбрать оптимальный вариант и оптимальным образом реализовать свою идею. Они должны ответить на вопросы:

· насколько эффективно использование существующих информационные технологии?

· как обеспечить успех бизнеса, используя возможности информационных технологий?

· каково отношение ведущего персонала к информационной технологии?

· в какой мере возможно делегирование функций в условиях действия информационных технологий?

Информационные технологии могут существенно облегчить ведение бизнеса, выступая инструментом для создания документации, средством визуального производства, средством мониторинга и контроля, выступая средством поддержки пользователей в принятии управленческих решений.

 

Подходы на основе выделения различных школ управления

Хронологически они могут быть перечислены в следующем порядке:

1) Школа научного управления;

2) Административная (классическая) школа;

3) Школа психологии и человеческих отношений;

4) Школа науки управления (количественная школа).

Приверженцы каждого из этих направлений полагали, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению цели организации, однако их ответы на вопросы управления были ЛИШЬ ЧАСТИЧНО правильными. И все же, несмотря на это, каждая из них внесла свой вклад в науку управления.

На сегодня используются определенные положения, возникшие в рамках данных школ.

 

Функции процесса

Процесс управления включает следующие функциирр: планирование, организационная система, мотивация, контроль.

1) Планирование

Руководители обязаны ответить на три следующих вопроса:

а) Где мы находимся в настоящее время?

Для этого надо определить сильные и слабые стороны организации в таких важных областях, как финансирование, маркетинг, производство, трудовые ресурсы и т.д. Это делается для того, чтобы определить, чего реально может добиться организация.

б) Куда мы хотим двигаться?

Оценивая возможности в окружающей организацию среде (конкуренция, законы, политические факторы, экономические условия и т.д.), руководство должно определить, какие должны быть цели организации и что может помешать организации в достижения поставленных целей.

в) Как мы собираемся сделать это? – механизм реализации поставленных целей.

2) Организационная система

Организовать – значит создать новую структуру для достижения целей.

3) Мотивация

Каждый управленец должен понимать, что даже идеальные планы и совершенная структура организации порой не имеет никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу.

4) Контроль

Контроль – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей.

 

Теория «7 S»

Теория «7-S» (Т. Питерс, Р. Уотерман, Р. Паскаль, Э. Атос) говорит о том, что эффективная организация формируется на базе 7 взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести. Вот эти составляющие (рис. 1.1):

Рис. 1.1. Система «7S»

 

– стратегия организации (strategy) – планы и направления действий, которые определяют распределение ресурсов, указывают осуществление определенных процессов во времени для решения поставленных задач и достижения целей организации;

– структура организации (structure) – внутреннее строение организации, отражающее иерархические отношения подразделений, распределение власти и ответственности между ними;

– процессы (системы) организации (sistems) – процедуры и ежедневные процессы, протекающие в организации;

– штаты организации (состав работников) (states) – состав работников, трудящихся в подразделении организации и отличающихся между собой по возрасту, полу, образованию, навыкам и т.д.;

– стиль руководства (style) – способ управления организацией ее лидером, руководителем. В определение стиля входят также понятия «организационная культура», «имидж»;

– квалификация персонала (sum of expertise) – сумма навыков, возможностей, умений работников, трудящихся в подразделениях организации;

– совместные (разделенные) ценности (significance) – миссия, смысл и содержание основных направлений деятельности организации.

В соответствии с теорией «7-S» эффективно могут функционировать и развиваться только те организации, в которых система, состоящая из семи составляющих, находится в гармонии, и, соответственно, задача менеджмента такой организации – гармонизация этих семи составляющих.

 

Теория «Z»

 

Данная теория была разработана в 1981 г. американским профессором У. Оучи. Основная отличительная черта этой теории - обоснование коллективистских принципов мотивации.

Согласно теории «Z», мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», т. е. предприятия как одной большой семьи. Эти ценности необходимо развивать у сотрудников с помощью соответствующей организации и стимулирования отношений доверия, солидарности и преданности коллективу и общим целям.

Основные идеи теории «Z» заключаются в следующем:

· в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;

· люди предпочитают работать в группе и принимать групповые решения;

· должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

· предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;

· на предприятии должна осуществляться постоянная ротация кадров и должно быть организовано постоянное самообразование;

· предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;

· администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;

· человек - основа любого коллектива, именно он обеспечивает успешную деятельность предприятия.

Теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во многом ей соответствуют японские работники крупных промышленных компаний, однако такие работники есть практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Эффективность применения этой теории определяется удельным весом таких людей в коллективе.

Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией "Z", эффективны в такой последовательности: материальное поощрение – моральное поощрение.

 

Процесс установления целей

Процесс установления целей в организации включает четыре
этапа:

· Выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются в
окружении;

· Установление целей для организации в целом (главной цели);

· Построение иерархии целей;

· Установление индивидуальных целей.

На первом этапе изучается сложившееся и прогнозируемое состояние среды, что позволяет руководству сформулировать цели с учетом возможных ситуационных изменений, т.е. обеспечить их гибкость.

На втором этапе определяется, какие из характеристик организации следует взять за основу. Выбираются показатели оценки величины целей и система критериев для их установления. Последние обычно вытекают из миссии организации и результатов анализа среды. Учитывается, насколько достижение цели на предыдущем этапе способствовало выполнению миссии организации. Решение о выборе цели всегда зависит от имеющихся ресурсов.

На третьем этапе осуществляется построение иерархии целей организации с таким расчетом, чтобы достижение целей отдельными подразделениями обеспечивало достижение целей более высокого уровня и, конечно, главой цели организации. Иерархия строится как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

На четвертом этапе иерархии целей доводится до каждого уровня организации и каждого работника.

 

Формирование «Дерева целей»

В любой крупной организации, имеющей несколько структурных подразделений и уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня, поскольку первые всегда имеют более широкое содержание, а вторые являются средствами их достижения.

Для отражения иерархии целей применяется метод «дерево целей» (рисунок 3.2.). Количество уровней зависит от масштаба и сложности поставленных целей, структуры организации, иерархии ее менеджмента.

При формировании дерева целей действуют следующие правила:

· Главная цель должна содержать описание конечного результата;

· Реализация подцелей каждого нижестоящего уровня является необходимыми и достаточным условием достижения цели соответствующего вышестоящего уровня;

· Подцели одного уровня должны быть независимыми друг от друга и не выводимы друг из друга;

· При формировании целей разных уровней следует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения;

· Фундаментом дерева целей должны быть задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенными способами и в заранее установленные сроки. 

Рисунок 3.2 - Пример дерева целей

 

29. Содержание функции планирования

Планирование предполагает рассмотрение предыдущего развития, анализ ситуации и постановку реальных задач на будущее, т.е. планирование - это выбор целей и составление плана действий по их достижению.

 

30. Принципы планирования

Любой план должен удовлетворять следующим основным принципам:

-быть экономически обоснованным и рациональным (обеспечивать достижение целей с наименьшими затратами времени, финансов и других ресурсов);

-опираться на реальные возможности того, для кого он предназначен (организации, группы или отдельного лица);

-быть достаточно гибким, чтобы в процессе реализации можно было по мере необходимости вносить в него изменения без ущерба для достижения поставленной цели.

Чтоб реально воздействовать на поведение людей, показатели планов должны быть напряженными, но достижимыми. Реальные показатели мотивируют людей, а нереальные (слишком завышенные или заниженные) расхолаживают, вызывают неприязнь и отрицательно сказываются на результате работы.

 

31. Сущность и функции стратегического планирования

Стратегическое планирование – это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Сам процесс стратегического планирования можно назвать инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.

В рамках процесса стратегического планирования можно выделить четыре вида управленческой деятельности:

1. Распределение ресурсов – этот процесс включает в себя распределение ограниченных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие кадры, технологический опыт.

2. Адаптация к внешней среде, т.е. этот процесс охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением.

3. Внутренняя координация – этот процесс включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Стратегический план разрабатывается с точки зрения перспективы всего предприятия высшим руководством, но его реализация предусматривает участие всех уровней управления. Он должен обосновываться фактическими данными и обширными исследованиями, оставаться целостным в течение длительного периода времени, но и быть гибким, чтобы при необходимости внести в его содержание необходимые коррективы. Стратегическое планирование, как правило, дает основу для принятия решений (руководители среднего и низшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь).

В то же время стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Аналогично тому, как автомобиль с усовершенствованным двигателем не сможет двигаться, если он заправлен бензином низкого качества, так и стратегические планы организации могут потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Наиболее существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действия, можно представить в виде схемы.

 

 

Рисунок * - Процесс стратегического планирования

 

32. Роль миссии и постановка целей организации в системе стратегического планирования

Основная общая цель организации обозначается как ее миссия.

Цель вырабатывается для осуществления миссии.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации включает в себя следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий, т.е. какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

2. Внешняя среда по отношению к фирме, определяющая рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации, т.е. какого типа рабочий климат существует внутри фирмы, и какого типа людей привлекает этот климат?

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности, что приводило бы к разбросу усилий всей организации.

Многие считают, что миссия фирмы – получить прибыль. Вместе с тем, прибыль – это внутренняя проблема фирмы. Так как организация является открытой системой, то она выживала только тогда, когда она удовлетворяет свою потребность вне ее самой, т.е. она должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому, чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на 2 вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?».

Хотя миссия представляет большое значении для организации, однако нельзя недооценивать отпечаток, который накладывается на фирму ценностями и целями высшего руководства (ценности формируются на основе опыта, образованием и социально-экономическими усилиями).

На основе общей миссии организации, ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство, формируются цели самой организации. При этом цели должны обладать рядом характеристик:

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми (к примеру, повышать зарплату сотрудников на 10 % в год). Т.о., выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт прогнозирования или ориентация целей во времени. Цели бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными.

3. Цель должна быть достижимой. Если устанавливаются цели, которые превышают возможности организации из-за недостаточности ресурсов или внешних факторов, то это может привести к самым отрицательным последствиям.

 

Проектирование работы

Частью организации исполнения планов работы является ее проектирование, в ходе которого решается, кому и как следует действовать. Проектирование позволяет четко выделить и описать тот или иной участок работы, обеспечить последующую реализацию продукции организации.

Проектирование работы включает следующие основные этапы: анализ работы; установления ее параметров; определение технологии выполнения работы; восприятие исполнителями содержания работы.

1 Анализ работы необходим, чтобы объективно осмыслить саму работу – ее содержание, индивидуальные требования к ней, а также требования окружения. Содержание работы определяет действия, которые должны быть выполнены в рамках данной работы.

2 Параметрами работы являются: масштаб работы, ее сложность и отношения, в которых исполнитель вступает с другими работниками в связи с выполнениями работы.

Масштаб работы характеризует количество работы, т.е. количество задач или операций, которые исполнитель должен выполнить.

Сложность работы – качественный параметр, отражающий требуемую степень владения процессом выполнения работы и уровень самостоятельности исполнителя в принятии решений по ходу процесса.

Отношение по работе – это установление межличностных связей между исполнителями и другими сотрудниками как по поводу данной работы, так и в связи с другими процессами, выполняемыми в организации.

3 Технология выполнения работы – это действия, знания, методы и техника, используемые в трудовом процессе. Приступая к работе, исполнитель должен знать, когда и где она должна выполняться, как её следует выполнять и какова взаимозависимость работ.

4 Восприятие содержания работы каждым отдельным исполнителем субъективно. В сознании людей по-разному отражается одна и та же работа, и они ведут себя по-разному по отношению к ней. Иное зависит от личных качеств, потребностей и интересов исполнителей, а также социальной среды, в которой работа и выполняется.

 

Межличностная коммуникация

 

Общеизвестно, что руководитель от 50 до 90 % своего времени тратит на разговоры, поэтому важно знать, какие существуют преграды на пути межличностных коммуникаций.

1. Преграды восприятия, т.е. люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному, в зависимости от накопленного опыта, круга интересов, потребностей и эмоционального состояния. Например, в производственной организации специалисты по маркетингу могут считать, что активизация сбыта за счет расширения ассортимента важнее, чем снижение издержек производства в результате большей стандартизации продукции. В то же самое время производственники могут мыслить и генерировать идеи для обмена информацией, исходя из противоположной точки зрения.

Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникаций состоит в существовании преград, обусловленных социальными установками людей, которые могут влиять на их поведение. К примеру, сотрудник вышел с предложением улучшить обслуживание потребителей. Однако из-за негативного отношения к сотруднику, которое могло сформироваться у руководителя при предыдущем разговоре, вполне вероятно, что он не услышит идею сотрудника полностью.

 

2. Семантические барьеры [1].

Именно семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания. К примеру, руководитель, говорящий подчиненному, что отчет представляется «адекватным» (вполне соответствующим), может иметь в виду, что он полон и отвечает цели. Однако подчиненный может декодировать слово «адекватный» в том смысле, что отчет зауряден, т.е. посредственный и требует значительного улучшения.

Значение символа часто варьируется в зависимости от ситуации, в которой использован символ. Но так как у каждого человека свой опыт и каждый опыт обмена информацией является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что другое лицо припишет то же значение символу, которое мы ему придали.

Семантические барьеры могут создавать коммуникативные проблемы для компаний, действующих в многонациональной среде. К примеру, фирма «Дженерал Моторс», выбросив на латиноамериканский рынок модель «Чеви Нова», не добилась ожидаемого рынка сбыта. Проведя исследования, фирма к своему ужасу установила, что слово «Нова» по-испански означает «она не едет».

Семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, могут серьезно затруднять деловые переговоры.

 

3. Невербальные преграды.

Кроме вербальных (словесных) символов для трансляции сообщений используются невербальные символы. Это обмен взглядами, выражение лица, живой или остановившийся взгляд, произношение слов,

К примеру, в зависимости от интонации может существенно изменяться смысл произносимых слов. Вопрос, изложенный на бумаге, «У вас есть какие-нибудь идеи?» может означать запрос о предложениях. А этот же вопрос, произнесенный резким тоном и с раздражением можно истолковать по-разному. Типа «вы не способны на идеи» и т.д.

Отдельные исследования подтверждают, что 55 % сообщений воспринимается через

Практика показывает, что невербальные символы могут полностью подавлять вербальные. Пример: Приняв от японца визитную карточку, следует прочитать ее и усвоить. Если положите в карман, то сообщите ему, что он для вас не представляет интереса.

 

4. Плохая обратная связь. Она дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который изначально ему придали.

 

5. Неумение слушать. Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Как показывают исследования, управляющий по сути дела слушает лицо с 25-процентной эффективностью.

Для повышения отдачи межличностных коммуникаций, кроме умения эффективно слушать, существует ряд способов (рекомендаций):

1. Пояснение своих идей перед началом их передачи, т.е. необходимо систематически обдумывать и анализировать вопросы проблемы или идеи, которые должны стать объектом передачи.

2. Необходимо быть восприимчивым к потенциальным семантическим проблемам, т.е. не жалеть сил на то, чтобы исключать из сообщения двусмысленные слова (к примеру стимул, сотрудничество).

3. Следить за языком собственных жестов, поз и интонаций, т.е. необходимо взглянуть на себя и услышать себя так, как видит и слышит ваш собеседник.

4. Излучать эмпатию и открытость. Эмпатия – внимание к чувствам других людей. Удачное применение эмпатии может заметно уменьшить возможность неверного понимания при декодировании сообщения принимаемой стороной. Эмпатия при обмене информацией подразумевает также поддержание открытости в разговоре.

5. Добиваться установления обратной связи, при этом существует ряд способов. Один из них – задавать вопросы. Второй способ создания обратной связи – это оценка языка поз, жестов и интонаций человека, которые указывают часто на непонимание или замешательство. Третий способ установления обратной связи – это контроль первых результатов работы. Четвертый способ – проведение с подчиненными политики открытых дверей (обсуждение вопросов, затрагивающих интересы подчиненных и подкрепление своих слов действиями).

 

Организация коммуникации

В дополнение к межличностным контактам руководитель должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена.

К преградам в организационных коммуникациях следует отнести:

1. Искажение сообщений. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение обусловлено рядом причин.

Во-первых, сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах.

Во-вторых, сознательное искажение информации, т.е., когда руководитель не согласен с сообщением и модифицирует его так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.

Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникать вследствие фильтрации, т.е. отбора нужной информации. При этом приходится суммировать и упрощать различные сведения. Такой отбор часто становится причиной непопадания важной информации в то или иное подразделение.

Сообщения снизу вверх могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительной информацией.

Более того, подчиненные часто хотят получить одобрение от руководителя, при этом они будут говорить ему то, что он желает услышать.

Причиной ухудшения поступающей наверх информации может быть повышенное внимание руководителя среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных. К причинам следует отнести и страх перед наказанием.

2. Информационные перегрузки. Руководитель не в состоянии реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию, т.е. его понимание важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации.

3. Неудовлетворительная структура организации. Если структура организации продумана плохо, то возможность руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужается.

В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, ибо каждый последующий уровень управления может корректировать сообщения. К другим аспектам следует отнести неудовлетворительный состав кадров, а также способ распределения задач. Создавать проблемы при обмене информацией могут конфликты между группами или отделами организации.

К способам совершенствования информационного обмена в организации следует отнести рекомендации:

1. Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных, они должны учиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей и других потребителей информации.

Информационные потребности зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы и подчиненных.

2. Управленческие действия. К ним следует отнести практику коротких встреч с одним или несколькими подчиненными для обсуждения отдельных вопросов. Эти встречи могут быть и периодическими.

3. Система обратной связи. В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации.

Один из вариантов системы обратной связи – перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов (ВАЗ направляет работников на заводы для обсуждения вопросов, связанных с качеством).

Опрос работников с целью получения информации от руководителей и рабочих по таким вопросам: четко ли доведены до них цели их деятельности; с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую для их работы; открыт ли руководитель для предложений; информированы ли они о предстоящих переменах, которые образуются на их работе и т.д.

4. Система сбора предложений – они разрабатываются с целью обеспечения поступления информации наверх. При этом все работники получают возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации.

Цель подобных систем – снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх (вариант – ящики для предложений, телефонная сеть – анонимно звонить и задавать вопросы).

Другой вариант системы обратной связи – это создание группы руководителей и рядовых работников, которые обсуждают совместно вопросы.

5. Информационные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников на различные темы (охрана здоровья, новые контракты, новые виды продукции, обзор предложений по поводу управления и т.д.)

6. Современная информационная технология. К примеру, персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. А электронная почта дает возможность работникам направлять письменные сообщения любому человеку в организации, что уменьшает традиционный поток телефонных разговоров.

 

56. Коммуникационные сети и стили

Коммуникационные сети

Система связи субъектов коммуникации с помощью информационных потоков образует коммуникационную сеть, которая концентрирует внимание на потоках информации, а не на содержании передаваемой информации. Она обеспечивает соединение участников коммуникационных процессов с помощью информационных потоков.

Коммуникационная сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных коммуникаций(связей). Вертикальные (линейные) связи состоят по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням иерархии субъектами в организации. Диагональные связи устанавливаются между работниками разных уровней, не связанными линейно (например, связь работника с начальником другого структурного подразделения, которому он не подчиняется, и наоборот).

 

Коммуникационные стили

Способ, с помощью которого субъект коммуникационных отношений предпочитает строить обмен информацией, называется коммуникационным стилем.

Оценка стилей зависит от роли субъекта коммуникационных отношений в организации, но, как правило, она производится по таким переменным, как открытость субъекта в коммуникации и адекватность обратной связи. По соотношению этих параметров выделяют пять стилей:

1) «открытие себя» -стиль, характеризующийся высокой степенью открытости субъекта перед партнерами по коммуникации и низкой обратной связью. Субъект открывается, рассчитывая вызвать адекватную ответную реакцию, но не находит взаимности.Причинами отсутствия обратной связи могут быть как нежелание партнеров открываться,так и безразличие субъектов коммуникации к реакции другого,т.е. даже при наличии коммуникации они «не слышат» партнера;

2) «реализация себя» -стиль, отличающийся как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью.

Он считается наиболее продуктивным при коммуникации, но требует адекватной реакции обеих сторон,и поэтому его не всегда возможно реализовать.Его применению могут препятствовать личные качества участников, политика организации,разница в статусе субъектов коммуникационного процесса, ограничения, обусловленные нормами и формами коммуникации.

 

57. Власть, влияние и лидер

Практика показывает, что эффективные меры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера судят и по тому, в какой степени он влияет на других.

Следовательно, руководитель организации – это такой человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Значит лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, поправляя их усилия на достижение целей организации.

Чтобы представить нам, как происходит процесс лидерства и что дает человеку импульс побуждать других людей к труду, рассмотри элементы, лежащие в основе руководства и лидерства.

1. Влияние и власть. Под влиянием следует понимать любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.д. другого индивида, конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьб до угроз.

Для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть, т.е. власть – это возможность влиять на поведение других.

Власть и влияние – это основные инструменты лидерства. Они являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения многих ситуаций.

Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Следовательно, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Без власти не может быть организации и порядка.

2. Баланс власти. Сегодня повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. В жизни не существует реальной абсолютной власти, т.к. никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем боьше власть данного лица.

Как правило, руководитель имеет власть над подчиненными. Это связано с тем, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение зарплаты, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.д. Вместе с тем, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, т.к. последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя и т.д. Примером власти подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены.

Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти