Коммуникации – это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации.

Эффективные коммуникации требуются между организацией и ее внешней средой, а также между уровнями и подразделениями организации.

1. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок.

В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию «имиджа» (образа) организации на местном, национальном или международном уровнях. Особое внимание при этом уделяется ежегодным отчетам о деятельности компании, где сообщается информация по финансам, маркетингу, производству и т.д.

Более того, имеющие место в организации собрания, обсуждения различных вопросов, служебные записки и телефонные разговоры, циркулирующие внутри организации, очень часто являются реакцией на проблемы, создаваемые внешним окружением.

2. Коммуникации между уровнями и подразделениями включают в себя:

1. Межуровневые коммуникации, т.е. информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться и по нисходящей.

2. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей, т.е. снизу вверх. Таким путем руководство узнает о текущих и назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел.

Обмен информацией по восходящей происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

3. Коммуникации между различными подразделениями (отделами), т.е. горизонтальные коммуникации. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Поэтому руководство должно добиваться, чтобы подразделения работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

4. Важным компонентом коммуникаций в организациях являются отношения между руководителем и подчиненным. Обмен информацией между ними связан, как правило, с уяснением задач, ожидаемых результатов, с обсуждением проблем эффективной работы и т.д.

5. В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Этот вид коммуникации позволяет руководителю повысить эффективность работы всей группы, ибо в обмене информации участвуют все члены группы, что дает возможность принять более правильное решение.

6. Канал неформальных коммуникаций, т.е. канал распространения слухов. Исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, часто оказывается точной, а не искаженной.

 

53. Коммуникационный процесс в менеджменте

Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя или более людьми (обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона предлагает информацию, а другая воспринимает ее).

Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений.

В процессе обмена информацией следует выделить четыре базовых элемента:

1. Отправитель, т.е. лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение, т.е. информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал, т.е. средство передачи информации.

4. Получатель, т.е. лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Задача сторон состоит в том, чтобы при передаче информации они поняли и разделили исходную идею, (смысл может быть искажен или полностью утрачен). Взаимосвязанные этапы включают в себя:

1. Зарождение идеи, т.е. обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации.

2. Кодирование и выбор канала, т.е., прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, используя для этого слова, интонации и жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение.

Отправитель также обязан выбрать канал, совместимый с типом символов, используемых для кодирования. К известным каналам относятся передача речи и письменных материалов, электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видео-ленты и т.д.

Пример неудачного выбора канала. Руководитель предупреждает подчиненного о серьезных нарушениях мер безопасности во время личной беседы за чашкой кофе. Ясно, что по этому каналу нельзя передать идею серьезности нарушений столь же эффективно, как официальным письмом или на совещании.

3. Передача. На этом этапе отправитель использует канал для доставки сообщения получателю, т.е. речь идет о физической передаче сообщения.

4. Декодирование, т.е. перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, то получатель будет знать, что конкретно имел в виду отправитель, когда формировалась его идея.

На пути обмена информацией могут быть различные препятствия. В связи с этим рассмотрим две важные концепции – обратной связи и помех.

1. Обратная связь. При ее наличии отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Т.е. изначальный получатель становится отправителем и проходит через все процессы обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя.

Наличие обратной связи способствует значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией.

2. Помехи (шум). Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, если обеим сторонам удается подавлять шум. (На языке теории передачи информации шумом называется то, что искажает смысл).

Источники шума варьируются от языка в вербальном или невербальном оформлении (вербальный – словесный, устный; к примеру, вербальное заявление или вербальная нота – т.е. дипломатическая нота без подписи, приравнивается к устному заявлению) до различий в восприятии, из-за которых может измениться смысл в процессах кодирования и декодирования.

Высокий уровень шума приводит к заметной утрате смысла и может полностью блокировать попытку установления информационного обмена.

 

Межличностная коммуникация

 

Общеизвестно, что руководитель от 50 до 90 % своего времени тратит на разговоры, поэтому важно знать, какие существуют преграды на пути межличностных коммуникаций.

1. Преграды восприятия, т.е. люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному, в зависимости от накопленного опыта, круга интересов, потребностей и эмоционального состояния. Например, в производственной организации специалисты по маркетингу могут считать, что активизация сбыта за счет расширения ассортимента важнее, чем снижение издержек производства в результате большей стандартизации продукции. В то же самое время производственники могут мыслить и генерировать идеи для обмена информацией, исходя из противоположной точки зрения.

Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникаций состоит в существовании преград, обусловленных социальными установками людей, которые могут влиять на их поведение. К примеру, сотрудник вышел с предложением улучшить обслуживание потребителей. Однако из-за негативного отношения к сотруднику, которое могло сформироваться у руководителя при предыдущем разговоре, вполне вероятно, что он не услышит идею сотрудника полностью.

 

2. Семантические барьеры [1].

Именно семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания. К примеру, руководитель, говорящий подчиненному, что отчет представляется «адекватным» (вполне соответствующим), может иметь в виду, что он полон и отвечает цели. Однако подчиненный может декодировать слово «адекватный» в том смысле, что отчет зауряден, т.е. посредственный и требует значительного улучшения.

Значение символа часто варьируется в зависимости от ситуации, в которой использован символ. Но так как у каждого человека свой опыт и каждый опыт обмена информацией является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что другое лицо припишет то же значение символу, которое мы ему придали.

Семантические барьеры могут создавать коммуникативные проблемы для компаний, действующих в многонациональной среде. К примеру, фирма «Дженерал Моторс», выбросив на латиноамериканский рынок модель «Чеви Нова», не добилась ожидаемого рынка сбыта. Проведя исследования, фирма к своему ужасу установила, что слово «Нова» по-испански означает «она не едет».

Семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, могут серьезно затруднять деловые переговоры.

 

3. Невербальные преграды.

Кроме вербальных (словесных) символов для трансляции сообщений используются невербальные символы. Это обмен взглядами, выражение лица, живой или остановившийся взгляд, произношение слов,

К примеру, в зависимости от интонации может существенно изменяться смысл произносимых слов. Вопрос, изложенный на бумаге, «У вас есть какие-нибудь идеи?» может означать запрос о предложениях. А этот же вопрос, произнесенный резким тоном и с раздражением можно истолковать по-разному. Типа «вы не способны на идеи» и т.д.

Отдельные исследования подтверждают, что 55 % сообщений воспринимается через

Практика показывает, что невербальные символы могут полностью подавлять вербальные. Пример: Приняв от японца визитную карточку, следует прочитать ее и усвоить. Если положите в карман, то сообщите ему, что он для вас не представляет интереса.

 

4. Плохая обратная связь. Она дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который изначально ему придали.

 

5. Неумение слушать. Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Как показывают исследования, управляющий по сути дела слушает лицо с 25-процентной эффективностью.

Для повышения отдачи межличностных коммуникаций, кроме умения эффективно слушать, существует ряд способов (рекомендаций):

1. Пояснение своих идей перед началом их передачи, т.е. необходимо систематически обдумывать и анализировать вопросы проблемы или идеи, которые должны стать объектом передачи.

2. Необходимо быть восприимчивым к потенциальным семантическим проблемам, т.е. не жалеть сил на то, чтобы исключать из сообщения двусмысленные слова (к примеру стимул, сотрудничество).

3. Следить за языком собственных жестов, поз и интонаций, т.е. необходимо взглянуть на себя и услышать себя так, как видит и слышит ваш собеседник.

4. Излучать эмпатию и открытость. Эмпатия – внимание к чувствам других людей. Удачное применение эмпатии может заметно уменьшить возможность неверного понимания при декодировании сообщения принимаемой стороной. Эмпатия при обмене информацией подразумевает также поддержание открытости в разговоре.

5. Добиваться установления обратной связи, при этом существует ряд способов. Один из них – задавать вопросы. Второй способ создания обратной связи – это оценка языка поз, жестов и интонаций человека, которые указывают часто на непонимание или замешательство. Третий способ установления обратной связи – это контроль первых результатов работы. Четвертый способ – проведение с подчиненными политики открытых дверей (обсуждение вопросов, затрагивающих интересы подчиненных и подкрепление своих слов действиями).

 

Организация коммуникации

В дополнение к межличностным контактам руководитель должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена.

К преградам в организационных коммуникациях следует отнести:

1. Искажение сообщений. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение обусловлено рядом причин.

Во-первых, сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах.

Во-вторых, сознательное искажение информации, т.е., когда руководитель не согласен с сообщением и модифицирует его так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.

Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникать вследствие фильтрации, т.е. отбора нужной информации. При этом приходится суммировать и упрощать различные сведения. Такой отбор часто становится причиной непопадания важной информации в то или иное подразделение.

Сообщения снизу вверх могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительной информацией.

Более того, подчиненные часто хотят получить одобрение от руководителя, при этом они будут говорить ему то, что он желает услышать.

Причиной ухудшения поступающей наверх информации может быть повышенное внимание руководителя среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных. К причинам следует отнести и страх перед наказанием.

2. Информационные перегрузки. Руководитель не в состоянии реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию, т.е. его понимание важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации.

3. Неудовлетворительная структура организации. Если структура организации продумана плохо, то возможность руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужается.

В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, ибо каждый последующий уровень управления может корректировать сообщения. К другим аспектам следует отнести неудовлетворительный состав кадров, а также способ распределения задач. Создавать проблемы при обмене информацией могут конфликты между группами или отделами организации.

К способам совершенствования информационного обмена в организации следует отнести рекомендации:

1. Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных, они должны учиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей и других потребителей информации.

Информационные потребности зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы и подчиненных.

2. Управленческие действия. К ним следует отнести практику коротких встреч с одним или несколькими подчиненными для обсуждения отдельных вопросов. Эти встречи могут быть и периодическими.

3. Система обратной связи. В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации.

Один из вариантов системы обратной связи – перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов (ВАЗ направляет работников на заводы для обсуждения вопросов, связанных с качеством).

Опрос работников с целью получения информации от руководителей и рабочих по таким вопросам: четко ли доведены до них цели их деятельности; с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую для их работы; открыт ли руководитель для предложений; информированы ли они о предстоящих переменах, которые образуются на их работе и т.д.

4. Система сбора предложений – они разрабатываются с целью обеспечения поступления информации наверх. При этом все работники получают возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации.

Цель подобных систем – снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх (вариант – ящики для предложений, телефонная сеть – анонимно звонить и задавать вопросы).

Другой вариант системы обратной связи – это создание группы руководителей и рядовых работников, которые обсуждают совместно вопросы.

5. Информационные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников на различные темы (охрана здоровья, новые контракты, новые виды продукции, обзор предложений по поводу управления и т.д.)

6. Современная информационная технология. К примеру, персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. А электронная почта дает возможность работникам направлять письменные сообщения любому человеку в организации, что уменьшает традиционный поток телефонных разговоров.

 

56. Коммуникационные сети и стили

Коммуникационные сети

Система связи субъектов коммуникации с помощью информационных потоков образует коммуникационную сеть, которая концентрирует внимание на потоках информации, а не на содержании передаваемой информации. Она обеспечивает соединение участников коммуникационных процессов с помощью информационных потоков.

Коммуникационная сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных коммуникаций(связей). Вертикальные (линейные) связи состоят по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням иерархии субъектами в организации. Диагональные связи устанавливаются между работниками разных уровней, не связанными линейно (например, связь работника с начальником другого структурного подразделения, которому он не подчиняется, и наоборот).

 

Коммуникационные стили

Способ, с помощью которого субъект коммуникационных отношений предпочитает строить обмен информацией, называется коммуникационным стилем.

Оценка стилей зависит от роли субъекта коммуникационных отношений в организации, но, как правило, она производится по таким переменным, как открытость субъекта в коммуникации и адекватность обратной связи. По соотношению этих параметров выделяют пять стилей:

1) «открытие себя» -стиль, характеризующийся высокой степенью открытости субъекта перед партнерами по коммуникации и низкой обратной связью. Субъект открывается, рассчитывая вызвать адекватную ответную реакцию, но не находит взаимности.Причинами отсутствия обратной связи могут быть как нежелание партнеров открываться,так и безразличие субъектов коммуникации к реакции другого,т.е. даже при наличии коммуникации они «не слышат» партнера;

2) «реализация себя» -стиль, отличающийся как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью.

Он считается наиболее продуктивным при коммуникации, но требует адекватной реакции обеих сторон,и поэтому его не всегда возможно реализовать.Его применению могут препятствовать личные качества участников, политика организации,разница в статусе субъектов коммуникационного процесса, ограничения, обусловленные нормами и формами коммуникации.

 

57. Власть, влияние и лидер

Практика показывает, что эффективные меры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера судят и по тому, в какой степени он влияет на других.

Следовательно, руководитель организации – это такой человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Значит лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, поправляя их усилия на достижение целей организации.

Чтобы представить нам, как происходит процесс лидерства и что дает человеку импульс побуждать других людей к труду, рассмотри элементы, лежащие в основе руководства и лидерства.

1. Влияние и власть. Под влиянием следует понимать любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.д. другого индивида, конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьб до угроз.

Для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть, т.е. власть – это возможность влиять на поведение других.

Власть и влияние – это основные инструменты лидерства. Они являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения многих ситуаций.

Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Следовательно, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Без власти не может быть организации и порядка.

2. Баланс власти. Сегодня повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. В жизни не существует реальной абсолютной власти, т.к. никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем боьше власть данного лица.

Как правило, руководитель имеет власть над подчиненными. Это связано с тем, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение зарплаты, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.д. Вместе с тем, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, т.к. последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя и т.д. Примером власти подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены.

Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти, т.е. достаточный для обеспечения достижения целей, но не вызывающий у подчиненных чувства обездоленности, а значит и непокорности.

 

58. Формы власти и влияние

Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять - необходимо иметь основу власти. Власть может принимать разнообразные формы:

1. Власть, основанная на принуждении, т.е. исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении, т.е. исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. Экспертная власть, т.е. исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.

4. Власть примера, или эталонная власть, т.е. характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как и влияющий.

5. Законная власть, т.е. исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг – подчиняться им. Он исполняет приказания влияющего, т.к. традиции учат, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Законной властью пользуются все руководители, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.

 

59. Особенности основных форм власти

1. Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Пример тому – собственная жизнь или жизнь близкого человека.

Однако есть множество примеров, имеющих менее экстремальные свойства. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности или уважения, т.е. появляется чувство страха. Именно страх является самой распространенной причиной того, почему люди сознательно или бессознательно разрешают на себя влиять.

Исследования показывают, что обращение к страху может стать эффективным методом влияния. К примеру, страх потерять работу, практически свойственен всем. В определенных обстоятельствах руководители и прибегают к этому методу.

Вместе с тем, сами руководители бывают более восприимчивы к влиянию через страх, чем их подчиненные. Страх, нагоняемый на руководителя, чаще всего направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как правило, болезненно реагирует на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного воздействия, унижение выдается руководителям в малых дозах (вскользь брошенное замечание, выделение менее удобного кабинета, намек на непрестижную должность и т.д.).

Страх может быть использован и фактически не используется в современных организациях, но не часто. Организация, где страх используется довольно часто, возможно, не сможет прожить долгую жизнь в условиях частного предпринимательства открытого общества.

2. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме.

Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждение. Это связано с тем, что у каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Более того, полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируется политикой фирмы и всякими методиками.

Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижные должности не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому грамотный руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.

3. Власть эксперта. Личность может использовать экспертную власть в организации, когда она имеет информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие же считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Исследования также показывают, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, то группа, скорее всего, будет следовать рекомендациям этого человека. В данном случае исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя или другого компетентного лица, т.е. речь идет о влиянии через разумную веру.

Убедительным примером влияния через разумную веру являются отношения, которые складываются у большинства людей со своим лечащим врачом. Люди следуют указаниям своего лечащего врача, потому что верят, что врачи обладают знаниями и способностью излечивать и предотвращать болезни.

Если взять сферу производства, то разумная вера, к примеру, объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они и не обладают формальными линейными полномочиями. А суть этого момента состоит в том, что если когда-то специалист оказался прав, то линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации. Принимая на веру мнения специалистов, линейный руководитель таким образом высвобождает время, которое ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руководитель может использовать это время для другой деятельности. А полный отказ принять совет экспертов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности, чем об удовлетворении более высоких потребностей. Специалисты иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось безоговорочно. Влияние разумной веры может порой менять баланс власти руководитель-подчиненный. Это связано с тем, что руководителю всегда нужна информация и рекомендации подчиненного, значит, власть последнего растет. Таким образом, у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя.

4. Власть примера (эталонная власть), или харизматическое влияние (харизма – это власть, построенная не на логике, не на традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера). Характеристика харизматических личностей:

1) обмен энергией, т.е. создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей;

2) внушительная внешность, т.е. харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;

3) независимость характера, т.е. в своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других;

4) хорошие риторические способности, т.е. у них есть умение говорить и способность к межличностному общению;

5) восприятие восхищения своей личностью, т.е. они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие;

6) достойная и уверенная манера держаться, т.е. они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

Харизматические личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или воспользоваться услугой. Руководитель, являясь харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Они часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя и т.д.

5. Законная или традиционная власть. Традиция – самый распространенный инструмент влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Поэтому традиция очень важна для формальных организаций. Традиция обладает огромным преимуществом – безличностью. Исполнитель, как правило, реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организации не зависят от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

Традиция может действовать и во вред организации. Т.е. организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания.

 

60. Убеждение и участие

Убеждение и участие – это две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству.

1. Влияние путем убеждения. Чтобы оказывать влияние на другого, человеку нет необходимости быть способным наказывать или поощрять. Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение, т.е. эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему.

Используя убеждение, руководитель допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать, т.е. руководитель признает зависимость от исполнителя.

Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов. Некоторые методы влияния путем убеждения следующие:

1. Постарайтесь точно определить потребности слушателя и аппелируйте к этим потребностям.

2. Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.

3. Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.

4. Говорите, сообразуясь с интересами слушателя, а не своими собственными. Частое повторение слова «Вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его потребностям имеет то, что вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал.

5. Если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить последним. Аргументы, прослушанные последними, имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Вместе с тем, самая слабая сторона влияния путем убеждения – это медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью. Кроме того, в отличие от других форм, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда он хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает время, затрачиваемое на процесс убеждения.

Использование убеждения не означает отказа от других имеющихся инструментов влияния. К примеру, харизма только способствует убеждению. Влияние с помощью традиции и положительного вознаграждения усиливает убеждение, увеличивает доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается избегать этого, сила убеждения может быть значительно умножена подкреплением потребности в уважении. Если убеждение не помогает, руководитель, имеющий другие средства влияния, может прибегнуть к ним. Но, когда убеждение достигает цели, возможность руководителя влиять через разумную или слепую веру возрастает.

Самое большое преимущество в использовании убеждения заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно проверять. Он по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем минимальные требования. Но человек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его по минимуму. Вместе с тем, в отдельных случаях принуждение может оказаться более эффективным, чем убеждение в достижении целей организации.

2. Влияние через участие. В этом случае руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

 

61. Стили руководителя

Если оценивать вклад поведенческого подхода в теорию лидерства, то он заключается в том, что этот подход помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. как рук<