Понятие мотивации. Современные теории мотивации

Понятие мотивации. Современные теории мотивации

В литературе имеется множество определений мотивации, раскры­вающих ее сущность с различных сторон. Мотивация в общем по­нимании — это совокупность движущих сил, побуждающих челове­ка к выполнению определенных действий; в зависимости от поведения человека — это процесс выбора им того или иного типа действий, определяемых комплексным воздействием внешних и внутренних факторов (соответственно стимулов и моти­вов); в управлении — это функция руководства, которая состоит в формировании у работников стимулов к труду (побудить их работать с полной отдачей), а также в долговременном воздействии на работ­ника в целях изменения по заданным параметрам структуры его цен­ностных ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потен­циала.

Важно различать мотивы и стимулы.

Стимулы – внешние причины, побуждения, которые могут вызвать разные мотивы; они ориентированы на удовлетворение потребности.

Мотив – это внутреннее побуждение, определяющее направленность активности человека. Мотив порождается определенной потребностью и выражает готовность к действию, побуждает к активности

Функции мотивов:
1) Ориентирующая (мотив направляет поведение работника в ситуации выбора вариантов этого поведения);
2) Смыслообразующая (мотив определяет собой субъективную значимость данного поведения для работника, выявляя его личностный смысл);
3) Опосредующая (мотив рождается на стыке внутренних и внешних побудительных сил, опосредуя их влияние на поведение);
4) Мобилизующая (мотив мобилизует силы работника для реализации значимых для него видов деятельности);
5) Оправдательная (человек оправдывает свое поведение).

 

Как основная функция менеджмента мотивация связана с про­цессом побуждения подчиненных к деятельности через формирова­ние мотивов поведения для достижения личных целей и целей ор­ганизации.

Задачи, которые может решать руководство с помощью мотивации:

• признание труда сотрудников, добившихся высоких результа­тов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой актив­ности;

• демонстрация одобрительного отношения организации к высоким результатам труда сотрудников;

• популяризация получивших признание результатов труда со­трудников;

• применение различных форм признания заслуг;

• улучшение морального состояния работников через соответствующую форму признания;

• обеспечение процесса повышения трудовой активности сотрудников.

Умелое использование мотивации помогает руководителям разра­батывать способы достижения максимальных результатов работы подчиненных на основе отчетливого представления об особенностях их поведения.

Современные теории мотивации разделяются на содержательные и процессуальные.

 

Содержательные теории мотивации основываются на выявлении потребностей людей и их роли в мотивации

• теория иерархии потребностей Маслоу
• теория существования, связи и роста Альдерфера
• теория «мотивационной гигиены» (двухфакторная модель) Герцберга
• теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда

Теория потребностей Маслоу

Абрахам Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

 

1. Физиологические потребности являющиеся необходимыми для выживания - потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем - потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности - чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении - потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Система потребностей Маслоу – иерархическая, то есть потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

 

Например, человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто измениться.

Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности. Этот тезис можно отлично проиллюстрировать на примере той большой важности, которую имеют ритуалы и социальное общение для примитивных культур джунглей Амазонки и некоторых частей Африки, хотя там всегда присутствуют голод и опасности.

 

Применение теории Маслоу

 

Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.

 

Руководитель должен внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

 

Руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет какого-то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности.

 

Основная критика теории Маслоу сводилась к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей.

 

Например, многие люди в современной России были настолько потрясены «дефолтом» 1998 года, что после этого (хотя им и удалось «встать на ноги») доминирующей у них остается потребность в безопасности.

 

Социальные потребности

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться
2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды
3. Проводите с подчиненными периодические совещания
4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба
5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок

 

Потребности в уважении

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу
2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами
3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты
4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений
5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия
6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице
7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности

Потребности в самовыражении

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал
2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи
3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности
   

Применение теории Герцберга

 

Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «обогащения» труда.

В ходе выполнения программы «обогащения» труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. «Обогащение» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Среди нескольких сотен фирм, которые используют программы «обогащения» труда для того, чтобы устранить негативные последствия утомления и связанное с этим падение производительности труда, есть и такие крупные компании, как, «Америкэн Эйрлайнз» и «Тексас Инструменте». Хотя концепция «обогащения» труда весьма успешно используется во многих ситуациях, но она подходит для мотивации не всех людей.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Таким образом, и гигиенические факторы, и мотивирующие могут являться источником мотивации и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.

Например, человек может любить свою работу потому, что он считает коллег друзьями и, общаясь с ними, он удовлетворяет свои социальные потребности. Вместе с тем, такой человек может считать болтовню с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность может оказаться низкой.

В силу того, что социальные потребности играют очень важную роль, введение таких мотивирующих факторов, как усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующего воздействия и не привести к росту производительности. Это будет именно так, особенно в том случае, если другие работники воспримут возрастание производительности труда данного работника как нарушение негласно установленных норм выработки.

 

Процессуальные теории мотивации основываются на том, что поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, учетом своих возможностей, последствий выбранного типа поведения. В результате их «комплексной оценки» человек принимает решение об активных действиях или бездействии.

• теория подкрепления мотивов Скиннера
• теория ожиданий Врума
• теория постановки целей
• теория справедливости Адамса
• теория Портера-Лоулера

Теория ожиданий Врума

Виктор Врум полагал, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

 

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

 

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

 

Ожидания в отношении затрат труда — результатов (3-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

 

Например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%.

 

Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

 

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

 

Например при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10% премии.

 

В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

 

Например, если коммивояжер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала.

 

Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

 

Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

 

Например, за выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг.

 

Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

 

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

 

Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

Мотивация = 3-Р х Р-В х Валентность.

 

Применение теории Адамса

 

Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница.

 

Например, надо пояснить, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

 

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне (выдача заработной платы в конвертах). К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

 

 

Теория Портера-Лоулера

Теория Лаймана Портера и Эдварда Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

 

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

 

В соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

 

Понятие мотивации. Современные теории мотивации

В литературе имеется множество определений мотивации, раскры­вающих ее сущность с различных сторон. Мотивация в общем по­нимании — это совокупность движущих сил, побуждающих челове­ка к выполнению определенных действий; в зависимости от поведения человека — это процесс выбора им того или иного типа действий, определяемых комплексным воздействием внешних и внутренних факторов (соответственно стимулов и моти­вов); в управлении — это функция руководства, которая состоит в формировании у работников стимулов к труду (побудить их работать с полной отдачей), а также в долговременном воздействии на работ­ника в целях изменения по заданным параметрам структуры его цен­ностных ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потен­циала.

Важно различать мотивы и стимулы.

Стимулы – внешние причины, побуждения, которые могут вызвать разные мотивы; они ориентированы на удовлетворение потребности.

Мотив – это внутреннее побуждение, определяющее направленность активности человека. Мотив порождается определенной потребностью и выражает готовность к действию, побуждает к активности

Функции мотивов:
1) Ориентирующая (мотив направляет поведение работника в ситуации выбора вариантов этого поведения);
2) Смыслообразующая (мотив определяет собой субъективную значимость данного поведения для работника, выявляя его личностный смысл);
3) Опосредующая (мотив рождается на стыке внутренних и внешних побудительных сил, опосредуя их влияние на поведение);
4) Мобилизующая (мотив мобилизует силы работника для реализации значимых для него видов деятельности);
5) Оправдательная (человек оправдывает свое поведение).

 

Как основная функция менеджмента мотивация связана с про­цессом побуждения подчиненных к деятельности через формирова­ние мотивов поведения для достижения личных целей и целей ор­ганизации.

Задачи, которые может решать руководство с помощью мотивации:

• признание труда сотрудников, добившихся высоких результа­тов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой актив­ности;

• демонстрация одобрительного отношения организации к высоким результатам труда сотрудников;

• популяризация получивших признание результатов труда со­трудников;

• применение различных форм признания заслуг;

• улучшение морального состояния работников через соответствующую форму признания;

• обеспечение процесса повышения трудовой активности сотрудников.

Умелое использование мотивации помогает руководителям разра­батывать способы достижения максимальных результатов работы подчиненных на основе отчетливого представления об особенностях их поведения.

Современные теории мотивации разделяются на содержательные и процессуальные.