Применение теории ожиданий Врума

 

Руководство организации должно:

 

• Сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками.

Например, в одной страховой фирме для мотивации агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась, как награда.

• Установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.
• Сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство.

Взаимоотношения начальников и подчиненных во многом определяются тем, чего ожидают начальники от них.

Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если же его ожидания не слишком велики, то и производительность скорее всего будет низкой. Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных должна соответствовать ожиданиям начальника.

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

 

Теория постановки целей

Эту теорию в 1966 г. разработал Э. Лок. Его первым основопо­лагающим трудом по теории постановки целей считается опублико­ванная в 1968 г. статья "О теории мотивирования и стимулировании целями". Корни этой теории в определенном смысле уходят в разра­ботки Ф. Тейлора (20-е годы XX ст.), П. Дракера (50-е годы), Д. Мак-Грегора (60-е годы). Значительный вклад в разработку этой теории внесли ученые Т. Раен и Г. Латэм [8].

Теория постановки целей исходит из того, что поведение челове­ка определяется целями, которые он ставит перед собой и ради до­стижения которых совершает определенные действия.

В общем виде модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с учетом своего эмоциональ­ного состояния осознает и оценивает происходящие вокруг него события. На основе этого он определяет для себя цели, к которым намерен стремиться, выполняет определенную работу, достигает на­меченного результата и получает от этого удовлетворение (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Модельпроцесса мотивации посредством постановки целей

Рассматриваемая теория утверждает, что готовность человека за­трачивать определенные усилия, выполнять работу на определенном уровне в значительной степени зависят от четырех характеристик целей: сложности, специфичности, приемлемости, приверженности им.

Сложность цели отражает степень профессионализма и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Существует непосред­ственная связь между сложностью цели и выполнением работы по ее достижению. Чем сложнее цели, которые ставит перед собой человек, тем лучших результатов он может достичь. Исключение составляет случай, когда ставятся нереальные, сложные цели. Работники могут просто игнорировать слишком сложные цели. Поэтому усложнение целей дает положительный эффект только тогда, когда они реальны.

Специфичность цели отражает ее количественную ясность, точ­ность и определенность. Экспериментально установлено, что более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, лучше­му исполнению работы, чем те, которые имеют широкий смысл, нечет­ко определенное содержание и границы. Человек, имеющий слишком широкие по смыслу и содержанию цели, работает так же, как тот, кто совершенно не имеет перед собой целей. Но нельзя и слишком су­жать цели, ибо тогда вне поля зрения и внимания человека останут­ся важные стороны осуществляемой им деятельности.

Приемлемость цели отражает степень, до которой человек вос­принимает ее как собственную. Если человек именно так восприни­мает поставленную перед ним цель, сложность и специфичность для него не имеют большого значения. Приемлемость цели для челове­ка напрямую зависит от ее достижимости и выгодности. Если потен­циальные выгоды от достижения цели не очевидны, она может быть не принята. Поэтому руководители, формулируя цели перед подчи­нёнными, должны представлять их как достижимые, выгодные, спра­ведливые и безопасные.

Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для ее достижения. Это очень важная харак­теристика, особенно на стадии выполнения работы. Она может стать решающей, если выполнить работу намного труднее, чем это каза­лось при постановке целей. Если все легко получается, привержен­ность цели у работника возрастает, а при появлении трудностей сни­жается. Руководство должно постоянно контролировать уровень приверженности цели у работников и предпринимать необходимые меры для ее поддержания.

Последним шагом процесса мотивации в теории постановки целей является удовлетворенность работника результатом. Он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для следующего ее цикла.

Если получен позитивный результат, человек получает удовлетво­рение, а если негативный — расстраивается. Теория постановки це­лей утверждает, что удовлетворенность или расстройство человека определяется двумя взаимосвязанными процессами: внутренними по отношению к нему и внешними. Внутренние процессы в основном связаны с тем, как сам человек оценивает полученный им результат в сравнении с поставленной целью, а внешние процессы — с оценкой исполнения окружением. Позитивная реакция окружения (благодар­ность руководства, продвижение по службе, повышение оплаты, по­хвалы коллег и т. п.) вызывает удовлетворение, негативная приводит к неудовлетворенности.

Практические рекомендации по применению теории постановки целей:

1. Эта теория не должна одинаково применяться для всех людей.
У разных групп людей, различающихся по полу, возрасту, образованию, профилю деятельности и т. п., степень целевой ориентации раз­лична. Например, ясность, точность и определенность цели обычно важны для людей с более низким уровнем образования, небольшим опытом работы. Для людей с высоким уровнем образования гораздо чаще более важным является наличие в цели вызова, неопределенно­сти, оставляющих простор для творческого труда.

2. Руководство при постановке целей должно обеспечить широ­кое участие подчиненных, исполнителей в их обсуждении, ибо участие в постановке цели приводит к удовлетворенности. Однако не очевид­но, что это позитивно сказывается на уровне и качестве исполнения.

3. Необходимо эффективно сочетать постановку целей перед от­дельными работниками и группами. Если цели индивидуальны, возни­кает конкуренция между членами группы, что активизирует деятель­ность каждого из них, но ослабляет эффект синергии от групповой работы. Постановка целей перед группами порождает межгрупповую
конкуренцию, но снижает индивидуальную отдачу работников.

4. Необходимо разумно сочетать стимулирование за полученный конечный результат со стимулированием за качественное исполнение конкретной текущей работы. В какой пропорции это делается, зави­сит от индивидуальных характеристик управляемых людей и характеристик ситуации, в которой они выполняют свои действия.

Процесс постановки целей можно свести к следующему:

необходимо определить, в какой мере организация и работа­ющие в ней люди готовы к реализации процесса постановки целей;

• если у организации имеется потенциальная готовность, необхо­димо провести мероприятия по практической подготовке реа­лизации процесса постановки целей;

• постановка целей должна осуществляться с подчеркиванием их
сложности и специфичности с учетом приемлемости целей и приверженности им;

• необходимо выполнить промежуточный анализ целей и откор­ректировать их;

• необходимо проанализировать достижение целей, обобщить 0результаты предыдущих этапов и выработать рекомендации по дальнейшему осуществлению процесса постановки целей.