Лекция 3. Мотивация как функция менеджмента.

1 Содержание функции мотивации.

2 Содержательные теории мотивации.

3 Процессуальные теории мотивации.

 

 

1.

 

Руководители постоянно ищут способы, позволяющие выполнять текущие операции лучше, быстрее и дешевле, чем конкуренты. При этом они понимают, что простое подталкивание работников к повышению производительности не играет ключевой роли в формировании трудового энтузиазма и мотивации. Опытные и ценные работники могут терять мотивацию и преданность организации, что приводит к снижению их производительности. У каждого работника своя мотивация, свои причины, побуждающие их к упорному труду.

Традиционный подход к мотивации методом «кнута и пряника» является, по мнению современных ученых и руководителей, пережитком индустриальной эпохи, неэффективным и неуместным в современной экономике. В современных условиях от работников требуются инновационность и креативность – качества, которые не зависят от денег и прочих финансовых стимулов.

Задача современных менеджеров – мотивировать подчиненных, каждому из которых необходимо что-то свое, к достижению общих организационных целей, поддерживая соответствие между мотивацией работников и целями организации

Мотивация представляет собой важнейшую функцию менеджмента, заключающуюся в активизации, стимулировании, управлении и реализации целенаправленного поведения людей по достижению их собственных целей и целей организации. Она базируется на совокупности внутренних и внешних сил, которые заставляют человека действовать, определяют формы и границы действия, его направления, ориентацию на достижение определенной цели.

МОТИВАЦИЯ – это силы, существующие внутри и вне человека, которые побуждают в нем энтузиазм и упорство при выполнении определенных действий. (Р. Дафт)

МОТИВАЦИЯ — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. (М. Мескон)

МОТИВАЦИЯ – это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения целей организации, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности.

 

 

 

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Получаемое вознаграждение определяет восприятие поведения

как приемлемого и целесообразность его повторения в будущем

 

Рисунок 1 - Модель мотивации поведения через потребности

 

Человек испытывает ПОТРЕБНОСТЬ, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо.

ПЕРВИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать.

ВТОРИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждаетв нем состояние устремленности.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ – это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Выделяют два главных типа вознаграждения: внутреннее и внешнее.

ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

ВНЕШНЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений – зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

ВНЕШНЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ: моральное и материальное.

Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

 

2.

 

Содержательные теории мотивации описывают потребности, лежащие в основе мотивации людей. Степень понимания менеджерами потребностей своих подчиненных определяет, насколько точно они могут построить систему вознаграждения и направить энергию работника на достижение целей организации.

Иерархия потребностей А. Маслоу. Согласно этой теории в основе мотивации человека лежит комплекс потребностей, которые располагаются в иерархическом порядке. Маслоу выделил пять основных типов мотивирующих потребностей (рисунок 3).

 

 

Рисунок 3 – Иерархия потребностей А. Маслоу

Первоначально должны быть удовлетворены потребности низших уровней и только потом – более высоких.

Теория А. Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась.

 

ВАЖНО:

 

Одни люди мотивированы преимущественно к удовлетворению базовых физиологических потребностей и потребностей в безопасности, а другие нуждаются в удовлетворении потребностей более высокого уровня.

Теория потребностей д. МакКлелланда. Согласно этой теории определенные типы потребностей формируются в течение всей жизни человека, т.е. люди не рождаются с этими потребностями, а приобретают их в процессе жизненного опыта.

1 Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей или контролировать их действия, нести за них ответственность, получить власть над людьми. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Для удовлетворения потребности во власти необходимо постоянное продвижение по служебной лестнице. Как правило, большинство менеджеров высшего уровня имеют потребность во власти.

2 Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Для мотивации людей с потребностью успеха, необходимо ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

3 потребность в причастности. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

 

ВАЖНО:

 

Наделение работников полномочиями означает, что они получают в свое распоряжение четыре элемента, позволяющих им действовать более свободно при выполнении рабочих заданий: информацию, знания, власть и вознаграж­дение.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга. Поведение человека в процессе труда определяется двумя различными группами факторов:

 

 

 

Рисунок 4 – Двухфакторная теория Ф. Герцберга

 

При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо.

В отличие от этого отсутствие мотиваторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

 

 

ВАЖНО:

 

Задача менеджера состоит в устранении факторов, ослабляющих мотивацию, т.е. в предоставлении гигиенических факторов, достаточных для удовлетворения базовых потребностей, и в последующем использовании мотиваторов для удовлетворения потребностей более высоких уровней.

 

 

 

3.

 

Процессуальные теории мотивации анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не толькоими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ В. ВРУМА. Эта теория базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:

1 Затраты труда – результаты (З-Р). Ожидания в отношении затрат труда – результатов – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все отчеты, требуемые начальством. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд.

2 результаты – вознаграждение (Р-В). Ожидания в отношении результатов – вознаграждений есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

3 валентность (удовлетворенность вознаграждением) – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь дляних никакой ценности.

Схематично теория ожиданий может быть представлена следующим образом (рисунок 5):

 

 

 

Рисунок 5 – Теория ожиданий

 

ВАЖНО:

 

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Чтобы добиться повышения мотивации, менеджер должен выяснить потребности работников и удостовериться в том, что каждый из них обладает необходимыми способностями и ресурсами для выполнения обязанностей.

 

 

ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ ДЖ. АДАМСА утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.

 

К наиболее распространенным методам устранения воспринимаемой неспра­ведливости относятся:

- изменение затрачиваемых усилий; например, работник, считающий свою зарплату несоразмерно маленькой, может начать работать с меньшей интенсивностью;

- изменение конечных результатов; например, работник, счита­ющий, что ему недоплачивают, может потребовать увеличения зарплаты или предоставления более просторного кабинета;

- изменение представлений; работник может искусственно повысить статус своей работы или ка­ким-то образом изменить свое представление о вознаграждении, получа­емом другими работниками, чтобы восстановить свое представление о справедливости;

- изменение места работы; если работник считает, что к нему относятся несправедливо, он может принять решение уйти с работы, чтобы попы­таться найти новую, с более благоприятным соотношением затрат труда и результатов.

 

ВАЖНО:

 

Чувство справедливости присуще каждому работнику организации. Менеджеру не следует прояв­лять фаворитизм, например, не хвалить регулярно одних и тех же людей, игнорируя других, которые внесли не меньший вклад в общий успех. При распределении материальных и иных возна­граждений не стоит забывать о том, что подчиненные могут рез­ко реагировать на любые решения, воспринимаемые ими как не­справедливые.

 

 

 

Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

В их модели фигурирует пять переменных:

- затраченные усилия;

- восприятие;

- полученные результаты;

- вознаграждение;

- степень удовлетворения.

Согласно модели результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных (рисунок 5): затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

 

 

 

Рисунок 6 - Модель Портера-Лоулера

 

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

 

 

ВАЖНО:

 

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на этот счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.