По теме «Функции управления»

УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ

«ГОМЕЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИМЕНИ ФРАНЦИСКА СКОРИНЫ»

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ

По теме «Функции управления»

по дисциплине «МЕНЕДЖЕНТ»

для студентов очной формы обучения

Специальности «Экономика и управление на предприятии»

Автор-составитель:

Орлова А.В., старший преподаватель

Гомель 2016

Содержание

 

Лекция 1. Планирование – центральная функция менеджмента……………...3

Лекция 2. Организационная функция менеджмента…………………………..14

Лекция 3. Мотивация как функция менеджмента………………….………….24

Лекция 4. Контроль как функция менеджмента………………………………34

Литература……………………………………………………………………….41

ЛЕКЦИЯ 1. Планирование – ЦЕНТРАЛЬНАЯ ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

 

1. Планирование как функция менеджмента.

2. Виды и методы планирования.

3. Управление по целям и его характеристика.

 

 

 

 

1.

 

 

Содержание управления раскрывается в его функциях, которые возникли в результате разделения и специализации труда в сфере управления как особого вида деятельности.

 

Функции менеджмента – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности.

 

Функции делятся на общие и конкретные. Общими функциями являются:

- планирование;

- организация;

- мотивация;

- контроль.

Конкретные функции – это функции управления, которые определяются по принадлежности управления к деятельности организации в целом или к конкретным стадиям производственного процесса. К ним относятся: перспективное, текущее экономическое и социальное планирование; организация работы по стандартизации; экономический анализ; управление технической подготовкой производства; организация производства; маркетинг; управление персоналом; материально-техническое снабжение и др.

 

В широком смысле слова планирование – это деятельность по выработке и принятию управленческого решения.

 

По своей сути функция планирования призвана ответить на следующие основные вопросы:

 

• где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях (финансы, маркетинг, персонал, НИОКР), чтобы определить, чего может реально добиться организация;

 

• куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целей;

• как мы собираемся сделать это? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.

 

ПЛАНИРОВАНИЕ – определение целей и результатов деятельности организации в будущем, а также постановка задач и оценка необходимых для их решения ресурсов.

 

Планирование как управленческая деятельность представляет собой процесс выработки множества различных взаимосвязанных решений, касающихся будущей деятельности организации. При этом подразумевается, что желаемое состояние организации не наступит, если не выработать и не осуществить комплекс специальных мер.

 

функция планирования заключается в разработке взаи­мосвязанных плановых заданий, направленных на достижение единой цели и определяющих порядок, сроки и последовательность осуществления программы работ или отдельных мероприятий на ближайшую и будущую перспективу. Функция планирования участвует во всех производственных и управленческих работах, функционально их обеспечивая. Вне осуществления данной фун­кции невозможна успешная производственно-хозяйственная дея­тельность.

 

 

Особенностью планирования является необходимость непре­рывного пересмотра планов, так как в сложной и динамичной рыночной сфере никакой план не может быть окончательным.

 

В процессе планирования разрабатывается комплекс мероприятий, который определяет последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным звеном.

 

Благодаря планированию обеспечивается увязка между отдельными структурными подразделениями в технологической последовательности: научные исследования и разработки; производство; сбыт.

 

Предпосылкой планирования является прогнозирование — вы­явление и предвидение объективных (реальных) тенденций, состоя­ний развития организации, бизнеса в будущем, а также альтерна­тивных путей этого развития и сроков их осуществления.

 

Выделяют восемь этапов в процессе планирования.

Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно организация хочет достичь? Это - самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?

Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.

Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?

Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости.

 

План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования.

 

План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер.

 

 

Эффективность планирования как функции управления зависит от принципов, которыми руководствуются при составлении планов:

 

полнота планирования (должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации);

 

точность планирования (при составлении планов используются современные методы и средства, обеспечивающие точность прогнозов);

 

ясность планирования (цель и меры планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки);

 

непрерывность планирования;

 

экономичность планирования (расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым эффектом).

 

2.

 

Основная цель планирования состоит в том, чтобы, насколько это возможно в данных условиях, найти оптимальный вариант решения задач, стоящих перед организацией.

 

Существует три способа планирования:

 

1. От достигнутого уровня (наиболее простой способ, не нацеливает коллектив на поиск резервов повышения эффективности производства; консерватизм проявляется в том, что он не требует особых усилий и знаний для реализации принятых решений; при этом способе не уделяется должного внимания НТП).

 

2. Оптимальное планирование (более прогрессивный способ; оно строится на системе научно обоснованных нормативов, ЭММ, совместном рассмотрении планов взаимосвязанных объектов; такое планирование часто связано с качественными преобразованиями в системе, концентрацией ресурсов; недостаток – не всегда учитываются возникающие в ходе производства на местах возможности корректировки заданий).

 

3. Адаптивное планирование (позволяет более гибко реагировать на изменения во внешней среде; акцент делается на факторы и стимулы, обеспечивающие выполнение принятых решений; большое внимание уделяется самому процессу составления плана).

 

В настоящее время сложилось несколько методов планирования: бюджетные, балансовые, нормативные, математико-статистические, графические и др.

Бюджетный метод основывается на составлении отчетных и плановых бюджетов, т.е. таблиц, отражающих состояние или распределение имеющихся у организацииресурсов в соответствии со стоящими целями (в последующем могут уточнятьсяи корректироваться).В организации могут составляться несколько видов бюджетов.

Основной (общий) бюджет отражает движение денежных средств, состояние активов и пассивов, прибылей и убытков.

 

Составляются также оперативные бюджеты:

- производства;

- продаж;

- рабочей силы;

- материальных запасов;

- готовой продукции;

- накладных, коммерческих, административных и иных расходов;

- распределения прибыли (на инвестиции, дивиденды, налоги);

- поступления наличности и проч.

Балансовый метод планирования основывается на взаимной увязке двух бюджетов: ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода.

 

Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит (как на стороне, так и за счет рационализации внутренних процессов). Невозможность решить проблему дефицита принуждает организацию снижать потребление (либо также на основе его рационализации, либо путем механического сокращения с соответствующим уменьшением конечных результатов). Если же ресурсы имеются в избытке, решается обратная проблема -расширения на их базе производства или избавления от излишков (последнее целесообразно даже в условиях инфляции, поскольку для хранения запасов приходится.

 

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому. Его основой являются нормы и нормативы.

Нормой называется периодически пересматривающаяся с учетом достижений НТР предельно допустимая затрата различных ресурсов (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т. п.) на единицу продукции или работы.

 

Под нормативом понимаются:

- удельный расход элемента нормирования (ресурса) на единицу результата, являющийся составляющей частью нормы;

- удельная величина технологических отходов и потерь;

- удельные размеры отчислений и платежей.

 

К графическим необходимо прежде всего отнести метод сетевого планирования. Он был разработан в конце 1950-х гг. для прогнозирования, управления реализациейи контроля крупномасштабных проектов, оптимизации затрат на них.Исходным моментом применения указанного метода является определениепродолжительности действий (работ), связанных с достижением поставленной цели.

 

Работы связывают между собой события, представляющие собой итог какой-то деятельности. События могут быть исходными, которым не предшествуют никакие работы; промежуточными, представляющими собой результат одной или нескольких работ, за которыми следуют другие; завершающими, свидетельствующими о достижении поставленной цели (за ними уже никаких работ не следует). Таким образом, события и цель оказываются связанными друг с другом работами.

 

Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, различают:

Стратегическое планирование

Осуществляется на высшем уровне управления. Цель: комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в перспективе. Определяются показатели развития организации на плановый период. Цели реализуются через программы, годовые планы.

Стратегическое планирование охватывает период в 10-20 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Тактическое планирование

Осуществляется на среднем уровне управления. Определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Охватывает, как правило, пятилетний срок. В тактических планах отражаются количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов, сведения по производству, капиталовложениям и источникам финансирования.

Оперативное планирование

Охватывает детальные разработки текущих планов для организации в целом и ее отдельных подразделений. Текущий производственный план состоит из календарных планов. В них детально конкретизируются цели и задачи, поставленные стратегическими и тактическими планами.

 

Благодаря стратегическому и текущему планированию формируются задачи финансово-хозяйственной деятельности на определенный период и конкретные способы их достижения. В планах предусматриваются необходимые для осуществления задач материальные и финансовые ресурсы и методы их эффективного использования.

 

Планирование осуществляется на высшем уровне управления и носит характер директивы для низовых уровней управления. Высшее звено управления определяет цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития организации. На каждой более низкой ступени управления они конкретизируются с учетом возможностей каждого подразделения.

 

Планирование осуществляют плановые органы разных уровней управления. Высшим звеном планирования являются комитеты при совете директоров или плановые комитеты компаний. Здесь принимаются решения по наиболее важным вопросам стратегии.

 

Разработкой перспективных и текущих планов занимается центральная служба планирования. Она согласует их с производственными подразделениями, корректирует и уточняет плановые показатели, осуществляет контроль за их выполнением.

 

3.

 

Управление по целям (Management by Objectives, MBO) — это метод планирования,предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для последующего мониторинга результатов работы организации.

Постановка целей. Этот этап является самым трудным. Постановка целей требует вовлечения работников всех уровней и умения не огра­ничиваться рассмотрением только повседневных операций для полу­чения ответа на вопрос: «Чего мы пытаемся достичь?» Цель должна быть конкретной и реальной, устанавливать сроки достижения жела­емого результата, а также распределять ответственность. Цели могут быть количественными или качественными. Количественные цели задаются в виде числовых величин, например: «Торговому предста­вителю Джонсу нужно найти в декабре 16 новых клиентов». При за­дании качественных целей используются общие заявления, например: «Отдел маркетинга должен сократить поток жалоб за счет улучше­ния обслуживания покупателей в следующем году». Цели должны разрабатываться согласованно. Взаимное согласие между работником и менеджером обеспечивает максимальную приверженность достиже­нию целей. Что касается команд, то в постановке целей могут участво­вать все их члены.

Разработка планов действий. План действий определяет конкретные шаги, необходимые для достижения заявленных целей. Такие планы составляются как для отделов, так и для работников.

 

Модель основных этапов процесса управления по целям (УПЦ) показана на рисунке 1.

 

 

 

 

Рисунок 1 – Модель процесса управления по целям

 

Контроль продвижения к целям. Периодический анализ достигнутого прогресса необходим для контроля соблюдения плана. Такой анализ может проводиться в виде неформальной беседы менеджера со своими подчиненными ежеквартально в течение года. Периодические проверки позволяют менеджерам и работникам увидеть, действительно ли они успешно продвигаются к цели или же им требуется предпринять кор­ректирующие действия. Менеджеры и работники не должны ограничи­ваться рамками предварительно заданных действий и обязаны прояв­лять готовность предпринимать любые шаги, необходимые для получения нужных результатов. Смысл УПЦ заключается в достиже­нии целей. Если достичь целей не удается, план действий может быть изменен.

Оценка общих результатов работы. Заключительный этап УПЦ пре­дусматривает тщательную оценку соответствия результатов работы ин­дивидов и отделов их годовым целям. Успех или неудача в достижении целей могут стать составляющими оценки результатов работы и влиять на размер заработной платы и других видов вознаграждений. Оценка результатов работы подразделений и компании в целом помогает уста­навливать цели на следующий год. Цикл УПЦ воспроизводится на еже­годной основе.

КОМПАНИЯ SIEMENS

Siemens, выпускающая самую разную продукцию — от мобильных телефонов и газотур­бинных генераторов до обычных электрических лампочек, — всегда располагала инже­нерами, нацеленными на выпуск изделий высочайшего качества. Но в последние годы менеджеры компании поняли, что для успешной конкуренции с такими зарубежными корпорациями, как американская General Electric и южнокорейская Samsung, одного ка­чества недостаточно — необходимо быстрое проникновение на рынок, постоянное вне­дрение инноваций и пристальное внимание к издержкам. В течение двух лет прибыли Siemens сократились на две трети, а курсовая стоимость акций компании падала еще быстрее. СЕО Хайнрих фон Пирер разработал план возвращения Siemens в лидеры, по­ставив конкретную цель (первый этап УПЦ) такого финансового оздоровления компа­нии, которое позволило бы через три года добиться включения ее акций в листинги американских фондовых бирж.

Менеджеры разработали план действий (второй этап УПЦ), предусматривавший: 1) сокращение времени на разработку и массовый выпуск новых изделий; 2) продажу или закрытие плохо работающих подразделений и укрепление остальных подразделе­ний посредством новых приобретений для достижения мирового лидерства; 3) поста­новку обязательных целей по прибыли для менеджеров и привязка размера их возна­граждения к результатам работы; 4) трансформацию используемых методов бухучета, для того чтобы иметь возможность представлять финансовые результаты работы в соот­ветствии со стандартами, принятыми в США. Затем менеджеры различных подразделе­ний разработали планы действий для своих работников. Достигнутый прогресс (третий этап УПЦ) оценивался на ежеквартальных собраниях, где руководители 14 подразделе­ний отчитывались за свою деятельность непосредственно перед фон Пирером.

Менеджеры обязаны были давать объяснения в случае невыполнения целевых по­казателей и предлагать способы исправления ситуации. В конце каждого годового пе­риода планирования проводилась общая оценка результатов работы каждого подразде­ления и корпорации в целом (четвертый этап УПЦ). Менеджеров, выполнивших постав­ленные цели, награждали; тех же, кто систематически демонстрировал плохие результа­ты, увольняли.

После реализации плана Siemens резко повысила производительность труда и за­метно улучшила общие финансовые показатели. Например, если раньше на изготовле­ние одного мобильного телефона требовалось 13 часов, теперь они стали выходить со сборочной линии каждые 5 минут. Многие производственные предприятия Siemens были превращены из убыточных в прибыльные, в результате чего стоимость акций компании пошла вверх. Система УПЦ помогла активизировать уси­лия менеджеров и работников по достижению целей, признанных топ-менеджерами наиболее важными для компании.

 

 

 

Многие компании, например, Intel, исполь­зуют УПЦ, и большинство менеджеров считают этот метод эффективным уп­равленческим инструментом. Менеджеры уверены, что при использовании УПЦ они становятся лучше ориентированными на достижение целей. Подобно любой системе, УПЦ обеспечивает выгоды при правильном и создает проблемы при непра­вильном ее использовании. Плюсы и минусы применения УПЦ резюмирова­ны в таблице 1.

Таблица 1 – Плюсы и минусы применения управления по целям

 

Плюсы

Минусы

1. Усилия менеджеров и работников фокусируются на действиях, обеспечивающих достижение цели. 2. Результаты работы могут быть улучшенына всех уровнях организации. 3. Работники имеют мотивацию. 4. Цели подразделений и отдельных работ­ников согласованы с целями организации.

1. Постоянные изменения внешней среды затрудня­ют применение УПЦ в качестве основы для ме­неджмента. 2. Плохие отношения между работодателем и работ­никами снижают эффективность УПЦ. 3. Стратегические цели могут подменяться оператив­ными целями. 4. Механистические организации и ценности, не поощряющие участие в разработке целей, могут затруднить применение УПЦ. 5. Необходимость выполнения большого объема бумажной работы при использовании УПЦ отни­мает много сил и времени.

 

Процесс управления по целям обеспечивает разнообразные выгоды. Цели организации дос­тигаются с большей вероятностью, когда они помогают фокусировать усилия менеджеров и работников. Использование системы измерения результатов, такой как УПЦ, позволяет работникам увидеть, как их действия способствуют успеху бизнеса, что укрепляет их преданность компании и чувство принадлеж­ности к ней. Результаты работы улучшаются, когда работники преданы идее достижения цели, имеют должную мотивацию и получают свободу для прояв­ления своей изобретательности. Цели на более низких уровнях приводятся в соответствие с целями высших управленческих уровней и таким образом облегчают их достижение.

 

Проблемы, связанные с применением УПЦ, возникают, когда организация сталкивается с быстрыми изменениями. Внешняя среда и внутренние действия должны характеризоваться определенной стабильностью, чтобы можно было измерить результаты работы и сравнить их с целевыми показателями. Поста­новка новых целей каждые несколько месяцев не позволяет в полной мере ощу­тить эффект от использования плана действий и оценки достигнутых результатов работы.

 

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Получаемое вознаграждение определяет восприятие поведения

как приемлемого и целесообразность его повторения в будущем

 

Рисунок 1 - Модель мотивации поведения через потребности

 

Человек испытывает ПОТРЕБНОСТЬ, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо.

ПЕРВИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать.

ВТОРИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждаетв нем состояние устремленности.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ – это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Выделяют два главных типа вознаграждения: внутреннее и внешнее.

ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

ВНЕШНЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений – зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

ВНЕШНЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ: моральное и материальное.

Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

 

2.

 

Содержательные теории мотивации описывают потребности, лежащие в основе мотивации людей. Степень понимания менеджерами потребностей своих подчиненных определяет, насколько точно они могут построить систему вознаграждения и направить энергию работника на достижение целей организации.

Иерархия потребностей А. Маслоу. Согласно этой теории в основе мотивации человека лежит комплекс потребностей, которые располагаются в иерархическом порядке. Маслоу выделил пять основных типов мотивирующих потребностей (рисунок 3).

 

 

Рисунок 3 – Иерархия потребностей А. Маслоу

Первоначально должны быть удовлетворены потребности низших уровней и только потом – более высоких.

Теория А. Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась.

 

ВАЖНО:

 

Одни люди мотивированы преимущественно к удовлетворению базовых физиологических потребностей и потребностей в безопасности, а другие нуждаются в удовлетворении потребностей более высокого уровня.

Теория потребностей д. МакКлелланда. Согласно этой теории определенные типы потребностей формируются в течение всей жизни человека, т.е. люди не рождаются с этими потребностями, а приобретают их в процессе жизненного опыта.

1 Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей или контролировать их действия, нести за них ответственность, получить власть над людьми. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Для удовлетворения потребности во власти необходимо постоянное продвижение по служебной лестнице. Как правило, большинство менеджеров высшего уровня имеют потребность во власти.

2 Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Для мотивации людей с потребностью успеха, необходимо ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

3 потребность в причастности. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

 

ВАЖНО:

 

Наделение работников полномочиями означает, что они получают в свое распоряжение четыре элемента, позволяющих им действовать более свободно при выполнении рабочих заданий: информацию, знания, власть и вознаграж­дение.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга. Поведение человека в процессе труда определяется двумя различными группами факторов:

 

 

 

Рисунок 4 – Двухфакторная теория Ф. Герцберга

 

При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо.

В отличие от этого отсутствие мотиваторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

 

 

ВАЖНО:

 

Задача менеджера состоит в устранении факторов, ослабляющих мотивацию, т.е. в предоставлении гигиенических факторов, достаточных для удовлетворения базовых потребностей, и в последующем использовании мотиваторов для удовлетворения потребностей более высоких уровней.

 

 

 

3.

 

Процессуальные теории мотивации анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не толькоими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ В. ВРУМА. Эта теория базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:

1 Затраты труда – результаты (З-Р). Ожидания в отношении затрат труда – результатов – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все отчеты, требуемые начальством. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд.

2 результаты – вознаграждение (Р-В). Ожидания в отношении результатов – вознаграждений есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

3 валентность (удовлетворенность вознаграждением) – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь дляних никакой ценности.

Схематично теория ожиданий может быть представлена следующим образом (рисунок 5):

 

 

 

Рисунок 5 – Теория ожиданий

 

ВАЖНО:

 

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Чтобы добиться повышения мотивации, менеджер должен выяснить потребности работников и удостовериться в том, что каждый из них обладает необходимыми способностями и ресурсами для выполнения обязанностей.

 

 

ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ ДЖ. АДАМСА утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.

 

К наиболее распространенным методам устранения воспринимаемой неспра­ведливости относятся:

- изменение затрачиваемых усилий; например, работник, считающий свою зарплату несоразмерно маленькой, может начать работать с меньшей интенсивностью;

- изменение конечных результатов; например, работник, счита­ющий, что ему недоплачивают, может потребовать увеличения зарплаты или предоставления более просторного кабинета;

- изменение представлений; работник может искусственно повысить статус своей работы или ка­ким-то образом изменить свое представление о вознаграждении, получа­емом другими работниками, чтобы восстановить свое представление о справедливости;

- изменение места работы; если работник считает, что к нему относятся