Функции системы служебно-профессионального продвижения

Функция	Содержание функции
Планирование	· Определение потребности в кадрах, разработка планов удовлетворения потребности в персонале, индивидуальных планов стажировки, служебно-профессионального продвижения, управления карьерой; · формирование программ подготовки переподготовки, повышения квалификации; · планирование процесса замещения должностей и работы с резервом.
Организация	· Формирование системы служебно-профессионального продвижения и управления карьерой; · осуществление подбора, расстановки, профориентации, адаптации, аттестации и продвижения персонала; · организация практики, адаптации, оценки и выдвижения молодых специалистов; · формирование групп резерва разных уровней, организовывать обучение, переподготовку, повышение квалификации и стажировку сотрудников, зачисленных в резерв, комплектование, рассмотрение, согласование и утверждение резерва; изучение деловых и личностных качеств, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей, организация замещения; формирование резерва на выдвижение руководителей, оценка готовности находящихся в резерве для назначения на должность, осуществление отбора на должности линейных и функциональных руководителей и организация адаптации руководителей к должности.
Координация и регулирование	· Разработка положения о служебно-профессиональном продвижении персонала и зачислении в резерв на выдвижение, схем замещения вакантных должностей, квалификационных характеристик, карьерограмм работников; оформление документации по зачислению в резерв и продвижению по служебной лестнице; · формирование аттестационных комиссий и составление рекомендаций по результатам аттестации.
Мотивация и стимулирование	· Осуществление стимулирования и мотивации служебно-профессионального роста, поощрения за успехи в области карьерного роста и служебно-профессионального продвижения; · выдвижение на руководящие должности, исключение из резерва, повышение заработной платы.
Контроль и учет	· Контроль выполнения руководителями подразделений работ по управлению карьерой и служебно-профессиональному продвижению работников; · контроль реализации планов и программ отбора и подготовки специалистов, отобранных в резерв; · составление отчетности по управлению деловой карьерой, профессионально-должностному продвижению, выполнению индивидуальных карьерных планов сотрудников и продвижению персонала.

 

Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов:

1. Работа со студентами старших курсов базовых вузов или направленных на практику студентов прочих вузов. Специалисты службы управления персоналом совместно с руководителями подразделений проводят подбор студентов, наиболее способных к руководящей деятельности, а также осуществляют их подготовку к конкретной деятельности в организации. Студентам, успешно прошедшим практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующее подразделение.

2. Работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. В течение 1-2 лет молодые специалисты проходят обучение (подробное знакомство с организацией). Кроме того, предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основании итогов стажировки осуществляется первый отбор для зачисления в резерв на руководящие должности. Вся информация об участии молодого специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

3. Работа с линейными руководителями низового звена управления. Данная работа, рассчитанная на 2-3-летний период, включает обучение на курсах повышения квалификации, замещение руководителей в их отсутствие, зачисление в группу дублеров. После завершения этапа проводится анализ деятельности, тестирование и вторичный отбор. Успешно прошедшие вторичный отбор рекомендуются для выдвижения на вакантные должности руководителей среднего звена, проходят предварительную стажировку на этих должностях. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на прежних должностях, возможны их горизонтальные перемещения.

4. Работа с линейными руководителями среднего звена управления. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителем подразделения закрепляется наставник –руководитель высшего звена. Наставник совместно со специалистами службы управления персоналом на основании анализа личных качеств, профессиональных знаний и навыков претендента составляют индивидуальный план его подготовки. Предусматриваются стажировки в передовых организациях с подготовкой плана мероприятий по улучшению деятельности своей организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена (диагностика профессиональных навыков, умений управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи). На основании анализа результатов тестирования выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

5. Работа с линейными руководителями высшего звена управления. Отбор руководителей данного ранга целесообразно осуществлять на конкурсной основе. Отбор осуществляется комиссией, состоящей из руководителей высшего звена и специалистов по управлению персоналом. При необходимости привлекаются независимые эксперты.

Под ротацией кадров (от лат. rotatio – круговое движение) понимаются горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое.

Перемещать людей по «горизонтали» целесообразно вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию и продуктивность сотрудника. Кроме того, ротации могут планироваться и осуществляться в следующих целях:

· подготовки руководящих кадров и специалистов-универсалов;

· обеспечения взаимозаменяемости руководителей и специалистов;

· предотвращения или разрешения конфликтов;

· повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними;

· приобретения работниками новых компетенций и развития мотивации к эффективному труду.

 

Программы ротации ^[41] могут использоваться для всех категорий сотрудников: рабочих, специалистов, руководителей. В практике управления персоналом применяются различные виды ротации:

· перемещение, предполагающее выполнение опытным работником прежних обязанностей на новом месте в данном подразделении. Оно используется при необходимости укрепления отстающего участка, преодоления конфликта и проч.;

· перестановка означает получение новых обязанностей на том же уровне управления, но в другом подразделении, что является формой повышения квалификации;

· «карусель», т. е. временный переход работника в пределах организации на другую должность или в другое подразделение, где ему приходится выполнять функции, значительно отличающиеся от прежних.

 

Н. Чижов выделяет также следующие виды ротации: ^[42]

· корпоративная (обязательная), при которой все сотрудники, приходящие в компанию, обязательно в течение конкретного срока перемещаются по рабочим местам для глубокого изучения производственного процесса, понимания взаимосвязи работы различных структур компании;

· целевую ротацию, решающую конкретную задачу повышения уровня квалификации отдельной службы или сотрудника.

 

В зависимости от траектории движения ротацию делят на:

· кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность;

· безвозвратную, когда перемещение происходит без возврата на свою «стартовую» должность;

· рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами.

 

По уровню специализации выделяют ротации: по другой специальности; по смежной специальности; с изменением характера работы, но по той же специальности.

 

В зависимости от того, кто является инициатором, ротации могут осуществляться по инициативе администрации организации; по инициативе работника; по инициативе отдела по управлению персоналом.

 

По масштабу перемещений ротации делятся на:

1. внутренние –в пределах одного предприятия или его подразделения. Они могут быть внутриотдельскими (внутрицеховыми), межотдельскими и т. д.;

2. внешние –между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе;

3. межрегиональные – перемещение в филиал организации, расположенный в другом регионе, что требует смены места жительства;

4. международные – применяются транснациональными компаниями, когда работники перемещаются в филиалы, расположенные в других государствах.

 

Отмечены следующие позитивные последствиями ротации в случае ее грамотного применения:

· снижение текучести кадров;

· повышение творческой активности сотрудников;

· повышение лояльности организации;

· снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;

· взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;

· повышение уровня трудовой мотивации, степени удовлетворенности трудом;

· расширение кругозора и повышение ответственности сотрудников: если работник проходит через несколько должностей в своем подразделении (организации), он начинает считать себя ответственным за более широкий круг задач;

· снижение числа «тупиков карьеры» для лиц, ориентированных на должностной рост;

· если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;

· при функционировании политики интенсивных ротаций повышается сплоченность трудового коллектива;

· ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства.

 

Вместе с тем внедрение системы ротации может сопровождаться рядом проблем. К ним относят следующее:

· возможно падение эффективности деятельности по причине длительности периода адаптации сотрудников к новым должностям;

· необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;

· при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;

· при слишком частых ротациях сотрудники не успевают досконально изучить деятельность в конкретной должности.

 

При разработке системы ротации кадров целесообразно руководствоваться следующими рекомендациями: ^[43]

1. Горизонтальные перемещения необходимо проводить в течение всей трудовой жизни сотрудника. Однако при этом следует учесть, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей выше, чем в дальнейшем.

2. Периодичность ротации должна быть обоснованной. В теории менеджмента широко распространена позиция, что оптимальный период пребывания в одной должности для руководителя составляет 5 лет, а для специалиста - 3 года.

Однако, ориентируясь на эти общие рекомендации, в каждом конкретном случае следует учитывать также ряд обстоятельств. По мнению А. Х. Шидова и А. В. Хапова, основными факторами, определяющими оптимальный срок пребывания в одной должности, являются:

· период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой должности, «вхождения» в коллектив, то есть период адаптации, который зависит от сложности работы;

· продолжительность и интенсивность умственных операций;

· степень монотонности (рутинности) работы;

· степень стрессовости, подверженности должности конфликтам;

· степень вредности и опасности работы для здоровья;

· индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возрасти т. п.);

· цели ротации;

· культурные, психологические особенности коллектива организации.

 

3. Ротации должны предваряться обучением, направленным на подготовку к работе в новой должности.

4. Для преодоления сопротивления внедрению такой системы необходимо, чтобы она была начата с высших уровней управления.

5. Успешное внедрение системы ротации возможно при условии, что работники обладают высокими интеллектуальными и волевыми качествами. Поэтому на этапе подбора персонала важно, чтобы отбирались именно самые лучшие кандидаты.

 

В современных условиях для развития карьерной среды основополагающую роль играет создание системы непрерывного опережающего образования. Это имеет особое значение для обеспечения развития профессиональной карьеры.

Непрерывное опережающее образование должно осуществляться не только на государственном, но также на организационном и индивидуальном уровнях. Эффективное решение задач развития карьеры персонала требует создания внутриорганизационной системы непрерывного опережающего образования.

Это означает необходимость создания системы обучения персонала, охватывающей все этапы карьеры, включая выход на пенсию. Для каждого этапа карьеры должны быть разработаны специальные программы, которые предполагают не только помощь в решении текущих проблем, но и подготовку к следующему этапу карьеры. Обучение должно предполагать изучение самых передовых тенденций в профессиональной сфере обучаемых, а также развитие личностных качеств, необходимых для повышения адаптивности, креативности, ответственности, готовности к принятию решений относительно развития карьеры и т. п. Практическая подготовка должна сочетаться с серьезной теоретической. Большое значение имеет создание условий и стимулирование самообразования.

Программы должны гибко сочетать различные формы и методы обучения и быть основанными на глубоком изучении потребности персонала в образовательных услугах, а также на данных прогнозирования потребности организации в человеческих ресурсах.

Образовательные опережающие технологии должны способствовать: ^[44]

· ориентации профессионального обучения на кардинальные изменения;

· опережающей адаптации сотрудников к изменениям;

· инновационному самообразованию;

· конструированию креативной информационно-образовательной среды;

· формированию информационной культуры руководителя в контексте управления будущим.

 

Важнейшим компонентом системы развития карьеры является деловая оценка. Она позволяет отслеживать прогресс, уточнять карьерные цели и корректировать карьерные планы. Деловая оценка осуществляется при отборе резерва и при проведении кадровых конкурсов на замещение вакантных должностей.

Деловая оценка, осуществляемая при решении задач развития карьеры, имеет свою специфику.

Прежде всего оценка должна проводиться периодически. Как правило, рекомендуется осуществлять ее не реже одного раза в год.

В системах развития карьеры персонала используются разные виды, формы и методы деловой оценки. Как правило, оценка носит комплексный характер.

Одной из важнейших особенностей деловой оценки, проводимой в целях развития карьеры, является ее мотивирующий характер. Оценка должна ориентировать на дальнейший карьерный рост. Как подчеркивает Г. Десслер, ^[45] оценка не должна просто ставить работника перед фактом достигнутого уровня. Оценка предоставляет идеальную возможность для руководителя и работника обсудить и связать прошлое исполнение, интересы карьеры и потребности в повышении квалификации в последовательный план карьерного продвижения. ^[46]

Важно, чтобы система оценки способствовала тому, чтобы сотрудники строили свои планы развития карьеры в соответствии с общими планами организации и укрепляли свою приверженность организации и ее целям.

Отдельным вопросом является оценка эффективности управления развитием карьеры.

С. В. Шекшня считает, что показателями успешности этой деятельности могут быть: ^[47]

1. Текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в процессе планирования и развития карьеры и не участвующих в этом процессе);

2. Продвижение в должности (сравнение процентных показателей, получивших продвижение среди сотрудников участвующих и не участвующих в планировании и развитии карьер);

3. Занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;

4. Проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

 

Вопросы для самопроверки:

1. Что такое планирование карьеры? Как осуществляется планирование карьеры в вашей организации?

2. Каковы задачи планирования карьеры для индивида, кадровой службы и руководителя?

3. Что такое управление карьерой?

4. Кто является субъектом управления карьерой? Что такое «модель партнерства» и как она реализуется в отношении управления карьерой?

5. Что такое карьерная среда и карьерное пространство? Охарактеризуйте карьерную среду и карьерное пространство вашей организации. Каковы основные направления их развития?

6. Что такое непрерывное опережающее образование? Какие образовательные задачи актуальны на разных этапах карьеры?

7. Что такое ротация кадров? Какие виды ротации применяются в вашей организации? Какие виды ротации вы рекомендовали бы ввести?

 

Литература по теме:

 

Основная литература:

1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник. – М: МФПУ «Синергия», 2012. – Глава 13. Развитие человеческого капитала организации. 13.3.Управление профессиональной карьерой сотрудников. – С. 543-558.

 

Дополнительная литература:

1. Корсакова, А.А. Управление персоналом. Учебно-методический комплекс [Электронный ресурс] / А.А. Корсакова, Л.Н. Иванова-Швец. – М.: Евразийский открытый институт, 2009. - 311 с. – Тема 10. Развитие персонала. 10.4. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением. – С.265-274; 10.5. Планирование карьеры. – С. 274-281. – http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=90751 (30.06.2014).

2. Управление персоналом: учебник [Электронный ресурс] Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, П.В. Малиновский, Н.М. Малиновская. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 568 с. – Глава 12. Методы поддержания работоспособности персонала. 12.7. Планирование карьеры. – С.272-279. – URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=118464 (03.07.2014).

 

Практические задания:

Проанализируйте систему управления карьерой в вашей организации.

Разработайте проект плана развития карьеры персонала для вашей организации.

Проанализируйте систему принятия решений о продвижении по службе в вашей организации. Разработайте рекомендации по ее совершенствованию.