Этап 6: формирование группы резерва руководителей.

Для формирования группы резерва руководителей необходимо провести комплексную оценку кандидатов и определить состав группы резерва для дальнейшего обучения и развития. В самом процессе формирования управленческого состава данный этап является самым сложным для реализации, поскольку именно здесь приходится сталкиваться с рядом трудностей, неизбежно возникающих при использовании технологий и методов оценки персонала. Методы проведения оценки важно выбирать с учетом ее целей: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для подготовки и продвижения. Такое понимание целей предполагает оценку работы и оценку персонала.

Какие же методы можно использовать при оценке персонала? Следует отметить, что к ней могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и руководители других подразделений, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (для самооценки). Поэтому всех работников необходимо ознакомить с методами оценки персонала (хотя бы в минимальном объеме). Методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, основанные на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, основанные на сравнении эффективности работников внутри группы.

Наиболее распространены следующие методы оценки персонала:

· метод анкетирования;

· описательный метод оценки;

· метод классификации или ранжирования;

· метод парных сравнений;

· рейтинг (метод сравнения);

· метод эталона;

· метод оценки по решающей ситуации;

· метод анкет и сравнительных анкет;

· интервью;

· метод «оценка 360».

 

Неудовлетворенность специалистов традиционными методами оценки персонала побудила их начать активные поиски новых подходов к решению проблемы. Понимая ограниченность отдельных подходов, специалисты пытаются совместить их в рамках одной оценочной технологии, которая стала завоевывать признание с середины 70-х годов прошлого столетия. Сам метод, получивший название Assessment Center, или Центр Оценки, считается в мировой практике управления наиболее точным и эффективным инструментом оценки деловых качеств и управленческого потенциала работников организации (руководителей и кандидатов на должность руководителя разных уровней). Суть метода заключается в том, чтобы создать четко заданную для конкретной организации последовательность оценочных процедур, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемых. Участники оценки (кандидаты) проходят комплексное испытание различными упражнениями и техниками, в которых проявляются значимые для эффективности деятельности профессионально важные качества. Степень выраженности качеств оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения, сравнения и выводы о личностно-деловых качествах отдельных сотрудников и их перспективности. Итогом этой работы является сформированная группа перспективных сотрудников для их дальнейшей подготовки.

На этой стадии резерва решаются такие задачи, как:

· оценка кандидатов;

· сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

· сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

 

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

· мотивация труда – интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

· профессионализм и компетентность – образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

· личностные качества и потенциальные возможности – высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

 

Необходима специальная программа выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения, который характеризуется не степенью подготовленности в настоящий момент, а возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, личностных качеств, уровня заинтересованности. В число перспективных кадров включаются лица, которые заинтересованы в служебном росте. Таким образом, по результатам аттестации и сравнения профиля компетенций кандидатов уточняется и корректируется предварительный список кадрового резерва.

Формируя резерв, важно учитывать, что при отсутствии реальной возможности быстрой ротации, особенно для оперативного управленческого резерва, необходимо продумывать мероприятия для удержания сотрудников в компании. Мотивировать людей, которые не видят ближайших перспектив для карьерного роста, можно как денежным стимулированием, так и участием в разработке новых проектов.

 

Этап 7: Организация и проведение подготовки группы резерва руководителей.

Цель организации и проведения процедуры подготовки группы резерва – развитие управленческого потенциала слушателей и формирование руководящего состава на различных уровнях управленческой иерархии, способного решать как производственные, так и управленческие задачи. Сами программы обучения и развития групп резерва направлены на формирование и развитие управленческих знаний, умений и навыков, а также на формирование управленческой позиции кандидатов на должность руководителя. При этом общей тенденцией на сегодняшний день является все больший упор на использование методов активного обучения и развитие у слушателей навыков группового и организационно-личностного взаимодействия. Такой подход в работе с группой резерва позволяет за короткое время передавать слушателям большой объем знаний, дает высокий уровень усвоения учебного материала, позволяет закрепить полученные знания на практике, а также способствует формированию необходимой степени сплоченности и способности слушателей работать в команде.

Обучение и развитие кадрового резерва осуществляются в соответствии со специальной программой обучения, а также по индивидуальным планам развития, составляемым при аттестации сотрудников. Важно, чтобы подготовка кадрового резерва сочеталась с изменениями реальной деятельности работников: расширением их полномочий, повышением ответственности, постановкой новых задач и т. п.

Обучение и развитие кадрового резерва должны соответствовать виду резерва, в который включен сотрудник. Программа по развитию кадрового резерва не может быть типовой, одинаковой для всех. Она должна быть гибкой с точки зрения выбора методов развития, нацеленной на раскрытие индивидуальности человека, формирование недостающих компетенций.

Программа обучения и развития группы резерва должна включать в себя комплексную подготовку кандидатов по нескольким направлениям:

1. Программа общей подготовки. Цель: овладение необходимыми теоретическими знаниями в области управления организацией (подразделением).

2. Программа управленческой подготовки. Цель: раскрыть концептуальные и методологические основы работы с персоналом организации, передать знания, выработать умения и навыки, необходимые для эффективного управления подчиненными. Программа позволяет овладеть знаниями в области управления персоналом организации, основными методами кадрового менеджмента, а так же получить практические навыки, позволяющие самостоятельно принимать эффективные кадровые решения.

3. Программа социально-психологической подготовки. Цель: развитие личностных качеств, значимых для эффективной управленческой деятельности; формирование управленческой позиции у будущих руководителей. В процессе занятий происходит формирование управленческой идентификации кандидатов в группу резерва, осознаются личностные ресурсы, закрепляются навыки, необходимых для эффективной управленческой деятельности.

4. Программа специализированной подготовки. Цель: приобретение слушателями необходимых знаний умений и навыков в соответствии со спецификой деятельности предприятия (подразделений). Программа подготовки включает в себя направления обучения, формируемые в зависимости от специфики деятельности предприятия.

5. Практическая подготовка будущих руководителей к новой для себя роли – участие в технологии «Обучение действием», представляющей собой в данном контексте новый формат работы с группой резерва через включение кандидатов в проектную деятельность. Работа в проекте «Обучение действием» есть процесс получения участниками опыта решения реальной задачи (проекта), при котором осваиваются новые навыки (решения задач, установление отношений на разных уровнях внутри организации, организация работы своей группы, поддержание интереса к работе у каждого члена группы, навыки групповой деятельности и т.д.). Этому в большой степени способствуют «сессии» - периодические встречи (1 раз в месяц) для обсуждения промежуточных результатов и совместного планирования конкретных действий, а так же индивидуальное взаимодействие с консультантами (без ограничения по количеству раз).

6. Защита проектов. В ходе проведения стажировок слушатели группы резерва выявляют направления деятельности подразделений или организации в целом (процессы, технологии, управление и т.д.), подлежащие, по их мнению, оптимизации и корректировке и разрабатывают проект, защищаемый ими публично и в присутствии руководителей организации.

Этап 8: Включение прошедших подготовку сотрудников в состав группы действующего резерва предприятия и организация конкурсов для назначения на вышестоящую должность. Организация и адаптация руководителей к новой должности.

 

Процесс карьерного развития менеджера не завершается после занятия руководящей должности представителем управленческого резерва. Он продолжается, так как является сложным и многоступенчатым.

Процесс управления карьерой менеджеров предполагает:

· Организацию труда руководителей.

· Совершенствование профессиональных и личностных компетенций руководителей.

· Оценку руководителей.

 

1. Совершенствование организации труда руководителей. Включает в себя:

· Совершенствование форм разделения и кооперации труда.

· Улучшение организации труда.

· Материальное и моральное стимулирование руководителей.

· Улучшение условий труда.

· Укрепление трудовой дисциплины.

· Повышение творческой активности.

 

2. Совершенствование профессиональных и личностных компетенций руководителей. Включает в себя:

· Стажировки.

· Программы повышения квалификации.

· Семинары.

· Тренинги.

· Конференции.

 

3. Оценка руководителей включает:

· Оценку уровня профессиональных и личностных компетенций.

· Оценку результатов труда.

 

Программа подготовки молодых руководителей в группе резерва – сложный комплексный процесс, который невозможно осуществить без наличия соответствующих подходов, методов и технологий и на сегодняшний день на практике применяется несколько моделей подготовки руководящих кадров. Однако о многих публикациях, посвященных исследованию этого вопроса, процесс подготовки резерва рассматривается по содержанию как система передачи знаний, необходимых для эффективной управленческой деятельности. В соответствии с таким подходом к организации системы подготовки резерва кадровые службы предприятий формируют расширенные обучающие программы, пополняя их багаж знаний и опыт в различных областях управленческой деятельности. В то же время не уделяется внимание вопросу социально - психологической подготовки кандидатов, и порой в программу обучения включается лишь незначительное количество часов занятий, представляющих собой систему обретения и развития управленческих навыков, но не способных в предлагаемом формате сформировать управленческую позицию у будущих руководителей. И без проведения системной социально-психологической подготовки группы резерва, содержащей в себе целый ряд составляющих, вряд ли можно ожидать быстрого и максимальной степени эффективного включения молодых руководителей в новый для них вид деятельности.

Сама работа по формированию и подготовке группы резерва оказывается эффективной в том случае, когда она построена на основе комплексности, системного планирования, учитывает реальные потребности организации в руководящих кадрах, пользуется безусловной поддержкой руководства и постоянно корректируется и обновляется в зависимости от изменений условий внешней и внутренней среды организации.

Тема формирования и развития кадрового резерва всегда актуальна. Руководители большинства компаний понимают ее важность. Но не все осознают, что кадровый резерв – это долгосрочные инвестиции, которые при неблагоприятных условиях могут стать затратами. На развитие кадрового резерва обычно тратятся значительные финансовые и временные ресурсы, хотя при отсутствии возможности быстрой вертикальной или горизонтальной ротации, подготовленные в рамках программы обучения люди уходят, и удержать их крайне сложно.

Если человек попадает в резерв ключевых специалистов, то до момента ротации для его удержания обычно используются дополнительные выплаты. Число иерархических уровней в компании обычно ограничено, и часто люди «упираются в свой потолок», а организация, которая развивается невысокими темпами, не может предложить таким сотрудникам альтернативу для развития.

Формирование резерва руководящих кадров – высокорискованный проект. Дело не только в судьбе самих отобранных и подготовленных специалистов – мы не всегда можем предсказать, как будет развиваться бизнес и какие ему понадобятся человеческие ресурсы. Чтобы проект «кадровый резерв» был успешным, руководителям компаний нужны широта кругозора и умение рисковать, а значит – и право на ошибку.

 

Вопросы для самопроверки:

1. Что такое кадровый резерв, какие задачи он решает?

2. Что такое резерв на выдвижение, какие задачи он решает?

3. Что такое резерв руководителей, какие задачи он решает?

4. Кто и по каким критериям отбирается в кадровый резерв?

5. Какие виды служебно-квалификационного продвижения Вы знаете?

6. Какие направления работы с резервом руководителей Вы знаете?

 

Литература по теме:

 

Основная литература:

1. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник. – М: МФПУ «Синергия», 2012. – Глава 13. Развитие человеческого капитала организации. 13.3.Управление профессиональной карьерой сотрудников. – С. 543-558.

 

Дополнительная литература:

1. Десслер, Г. Управление персоналом [Электронный ресурс] / Г. Десслер. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2013. – 801 с. – Глава 10. Управление карьерой и справедливый подход. – С. 371-407. – URL:http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=219934 (30.06.2014).

2. Управление персоналом: учебник [Электронный ресурс] /

3. Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, П.В. Малиновский, Н.М. Малиновская. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 568 с. – Глава 12. Методы поддержания работоспособности персонала. 12.6. Формирование кадрового резерва. – С.265-272. – URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=118464 (03.07.2014).

 

Практические задания:

 

Кейс. Крупное промышленное предприятие.

Сейчас поделимся опытом создания кадрового резерва на крупном промышленном предприятии – лидере в различных отраслях промышленности на мировом рынке. Компания имеет большой технологический опыт и широкую сеть сервисных центров, работа которых направлена на разработку и внедрение новых технологий.

Как попасть в кадровый резерв?

Особенность промышленного предприятия заключается в том, что его интересуют в первую очередь технологические компетенции. И при формировании кадрового резерва речь идет не об общем менеджменте, а о людях, которые выполняют и решают технологические задачи, то есть о работниках производства. В базу кадрового резерва может попасть любой сотрудник, независимо от образования и занимаемой должности, но при условии он обладает какой-то уникальной компетенцией, что позволяет ему вносить вклад в развитие или оптимизацию производства. Все это учитывается и заносится в инструкции, сотрудник при этом получает дополнительные баллы.

Как оцениваются кандидаты?

В данном случае оценивается умение сотрудника хорошо делать то, что не удается другим. Человек оценивается именно с точки зрения уникальности своих компетенций. Такой человек попадает в кадровый резерв и получает возможность посещения специальных обучающих тренингов, стажировки за рубежом на самом современном оборудовании, получения высшего образования и т.п., но главное расширение функционала за счет работы на различных видах оборудования, на технологически сложном оборудовании, с помощью обучения новых сотрудников тому, что умеет делать он.

В чем особенность?

Основной стимул для предприятия при формировании системы кадрового резерва – это недостаток людей со среднетехническим образованием, представителей инженерно-технических специальностей. Все это обусловлено непопулярностью сегодня таких профессий, а значит, компании вынуждены думать на перспективу и не допускать ухода технических специалистов, формируя необходимый состав персонала, т.н. костяка для производства предприятия.

 

Задание:

Выделите ключевые характеристики системы кадрового резерва в каждом из представленных примеров.

Определите влияние на содержание работы с кадровым резервом следующих факторов: направление бизнеса, структура, масштаб, сфера деятельности и цели организации, ее планы по развитию и расширению.