Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Вопрос 3. Развитие карьеры персонала в организации.
Развитие карьеры представляет собой целенаправленную деятельность по созданию условий для успешного должностного и профессионального продвижения персонала.
Управление развитием карьеры на организационном уровне направлено на формирование и развитие благоприятных условий карьеры. Условия карьеры определяются карьерной средой и карьерным пространством.
Карьерное пространство определяется как необходимые условия для развития карьеры. [34] Оно включает в себя условия, связанные со спецификой деятельности организации и влияющие на возможности развития карьеры. Составляющими карьерного пространства являются: · специфика деятельности организации; · организационная структура; · профессиональные и квалификационные требования к сотрудникам; · социально-демографическая и профессионально-квалификационная структура персонала; · мобильность персонала, наличие вакансий; · особенности рабочих мест; · условия и режим труда; · информационные системы, доступ к ним; · организационная культура и др.
А. Я. Турчинов отмечает следующие основные требования к карьерному пространству: [35] · относительная стабильность должностной структуры; · возможность простора для творческого, профессионального и должностного роста персонала; · оптимальное соотношение должностей, способствующее состязательности в профессиональном развитии персонала; · адекватность целям и задачам, которые стоят перед организацией.
Карьерная среда – это достаточные условия для развития карьеры. Она включает целенаправленно созданные условия для карьерного продвижения персонала. К ним относится: · кадровая политика в отношении развития персонала; · система подбора, отбора и продвижения кадров; · система управления карьерой; · подготовленность руководителей и кадровых служб к работе по управлению карьерой; · готовность персонала к развитию карьеры; · внутриорганизационная и внеорганизационная система обучения персонала; · используемые в организации системы деловой оценки и аттестации; · система формирования и подготовки кадрового резерва; · наличие действенных материальных и моральных стимулов развития карьеры (мотивационной среды);
· система мер, направленных на повышение совместимости семьи и работы, поддержку семьи и др.
При характеристике карьерной среды и карьерного пространства часто используют следующие понятия: [36] · высшая точка карьеры – высшая должность, существующая в конкретной организации; · длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки; · «карьерный потолок» – это наиболее высокая профессиональная позиция (должность), на которую может претендовать конкретный работник в данной организации; · «карьерный тупик» - это профессиональная позиция (часто промежуточная в карьерном плане), оказавшаяся недоступной в течение длительного времени (например, более высокая должность «занята» достаточно молодым и перспективным сотрудником); · показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры; · показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.
Карьерная среда и карьерное пространство определяют возможности развития внутриорганизационной карьеры сотрудников. Если потенциал карьерной среды и карьерного пространства организации ниже карьерных притязаний персонала, то возрастает текучесть кадров, снижается трудовая мотивация. Карьерная среда и карьерное пространство должны развиваться. Как подчеркивает В. А. Спивак, [37] следует стремиться к тому, чтобы карьерная среда и карьерное пространство организации позволяли просмотреть и реализовать жизненные перспективы сотрудников на длительном временном интервале (в идеале - на всех этапах карьеры). Важно также, чтобы карьерная среда и карьерное пространство способствовали развитию карьеры разного типа (обеспечивали возможность выбора). Кроме того, карьерные среда и пространство должны обеспечивать возможность достаточно высокого уровня достижений как в должностной, так и профессиональной карьере.
Следует также помнить, что развитие карьерной среды и карьерного пространства способствуют профилактике отклонений в карьерном процессе, поскольку снижают вероятность затруднений, являющихся их причинами.
Мерами, направленными на развитие карьерного пространства, могут быть: · модернизация организационной структуры в целях расширения карьерных перспектив (увеличения длины карьеры); · расширение практики создания временных творческих групп; · оптимизация рабочих мест; · информационное обеспечение (в настоящее время уделяется внимание не только информации, необходимой для эффективной работы, но и информации, важной для планирования карьеры: сведения о наличии вакансий, возможностях повышения квалификации, образования и т. п.); · job-дизайн, психологическое планирование работы; · программы повышения совместимости семьи и работы; · развитие организационной культуры в направлении повышения значимости ценностей индивидуальных достижений, повышения профессионализма.
Основными мерами, направленными на расширение карьерной среды, являются: · совершенствование системы принятия решений о служебном продвижении; · внедрение систем регистрации вакансий; · внедрение систем служебно-профессионального продвижения; · создание системы непрерывного опережающего образования; · внедрение систем работы с кадровым резервом; · внедрение систем ротации кадров; · разработка и развитие систем работы с кадровым резервом; · проведение кадровых конкурсов и конкурсов профессионального мастерства; · систематическое проведение деловой оценки; · реализация систем ротации кадров.
Таким образом, управление карьерой должно основываться на глубоком анализе карьерной среды и карьерного пространства организации и предполагать подбор адекватных средств и направлений их развития.
Эффективность управления развитием карьеры сотрудников во многом зависит от того, каким образом принимаются решения о продвижении. Решения о продвижении по службе являются важнейшими управленческими решениями и, следовательно, должны отвечать требованиям качества, эффективности и оптимальности. Как отмечает Г. Десслер, [38] на практике процесс продвижения по службе не всегда положителен как для работника, так и для организации. Несправедливость или секретность могут снизить его эффективность. При разработке системы принятия решений о продвижении важно определиться в следующем: 1. Необходимы четкие и конкретные критерии продвижения. Часто выбор стоит между выслугой и компетентностью. Г. Десслер считает, что лучшим вариантом является продвижение на основании компетентности, т. к. оно обеспечивает высокую мотивацию. 2. Важно иметь методику оценки компетентности. Сложность здесь заключается в том, что необходимо оценить не только наличный, но и потенциальный уровень компетентности, составить прогноз на будущее. 3. Третье важное решение: формальный или неформальный процесс. Зачастую руководители принимают решение о продвижении сотрудников на основании своих собственных интуитивных критериев. В этом случае сотрудники не знают, как нужно действовать, чтобы работодатель их повысил. Руководители, заинтересованные в повышении трудовой мотивации персонала и в развитии персонала проводят официальную гласную политику карьерного продвижения. Сотрудников уведомляют о вакансиях, критериях, которым должны соответствовать кандидаты.
4. Четвертое важное решение: вертикальное, горизонтальное или какое-либо другое продвижение.
По мнению Г. Десслера, динамику карьерных перемещений определяют два параметра: потенциал продвижения и уровень текущего профессионализма работника. [39] В связи с этим персонал можно разделить на четыре группы: · учащиеся и новички имеют высокий потенциал продвижения, но низкий уровень профессионализма; · у «звезд» то и другое высокие; · «твердые середняки» отличаются высоким уровнем профессионализма, но имеют низкий потенциал продвижения (либо по причине личных качеств, либо из-за организационной ситуации); · «сухостой» имеет низкий уровень профессионализма и низкий потенциал продвижения.
Организации заинтересованы в том, чтобы минимизировать долю «сухостоя». Для этого важно оптимизировать процедуру набора и отбора кадров, а также совершенствовать работу с учащимися и новичками в направлении формирования и поддержания мотивации профессионального роста, создания условий для реализации их потенциала. «Твердые середняки» и, особенно, «звезды» представляют собой наиболее ценные человеческие ресурсы. Необходимо проанализировать причины низкого потенциала продвижения «середняков» и по возможности предпринять меры по разрешению выявленных проблем. «Звезды» нуждаются в создании условий для непрерывного роста. Организации обычно заинтересованы в увеличении доли «звезд» среди своего персонала. Однако, если численность «звезд» превосходит возможности организации в создании условий для их самореализации и роста, это может привести к серьезным проблемам (повышению конкурентной борьбы, текучести кадров и т. п.). Решения о служебном продвижении должны основываться на объективной, всесторонней оценке уровня профессионализма сотрудников и диагностике их потенциала.
Формирование карьерной среды желательно начинать с разработки системы служебно-профессионального продвижения.
По определению А. Я. Кибанова, служебно-профессиональное продвижение – это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. [40] Система служебно-профессионального продвижения представляет собой совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в организациях. При этом различают два вида продвижения: продвижение руководителей (линейных и функциональных) и специалистов.
Таблица 14.
|
|||||||
Последнее изменение этой страницы: 2017-02-22; просмотров: 684; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.138.118.250 (0.011 с.) |