Предмет курса «Современные проблемы менеджмента» и основные тенденции современного менеджмента

Предмет курса «Современные проблемы менеджмента» и основные тенденции современного менеджмента

Объектом изучения курса является менеджмент изменяющийся вслед за изменениями внешней среды, менеджмент 21 века

Предметом курса являются современные проблемы менеджмента 21 века

Ключевые положения современного менеджмента:

- Отказ от рационализма классических школ

- Меняется представление о менеджменте, который отожествляют с менеджментом бизнеса

- Изменяются значимость и роль ресурсов, которые составляют основу любой деятельности, в любой организации

- Признание социальной ответственности менеджмента перед обществом в целом и отдельными работниками организации

Тенденции современного менеджмента:

- Глобализация экономики;

- Социальная ответственность бизнеса и этика менеджмента;

- Многообразие трудовых ресурсов;

- Предпринимательство;

- Управление знаниями и обучающиеся организации;

- Переход от всеобщего управления качеством к устойчивому развитию организации, отрасли, общества в целом;

- Менеджмент электронного бизнеса и др

Характеристика глобальной среды

Глобальная торговля – явление, не новое, страны и организации торгуют друг с другом уже много веков.

Существует два фактора постоянного изменения глобальной среды

региональные торговые альянсы

различные типы глобальных организаций.

К региональным торговым альянсам относятся:

- Европейский Союз (ЕС)

- Североамериканское соглашение о свободной торговле (NAFTA)

- Ассоциация государств Юго-Восточной Азии (ASEAN).

ЕС – это объединение европейских государств, созданное для устранения национальных барьеров, препятствующих перемещению из страны в страну, трудоустройству, инвестициям, торговле.

Правительства Мексики, Канады и США пришли к соглашению по ряду основных вопросов, предусмотренных Североамериканским соглашением о свободной торговле (NAFTA), был создан новый мощный экономический блок.

Следующий крупный региональный торговый альянс – Ассоциация государств Юго-Восточной Азии. (ASEAN), объединяющий 10 государств (Мьянма, Лаос, Таиланд, Камбоджа, Вьетнам, Филиппины, Бруней, Малайзия, Сингапур, Индонезия)

В июле 2002 года был создан Африканский союз (АИ), в который вошли 53 страны. Члены этого альянса разрабатывают план экономического развития и рассчитывают достичь значительных экономических, социальных, культурных и торговых выгод и преимуществ.

Всемирная торговая организация (ВТО).

ВТО была создана в 1995 году на основе Генерального соглашения по таможенным тарифам и торговле стран Атлантического союза (GATT)

 

Менеджмент в глобальной среде

Любой менеджер, оказавшись в чужой стране сталкивается с рядом проблем:

Некоторые страны характеризуются частыми сменами правительств

Для многих азиатских стран характерно политическое вмешательство в сферу коммерции и бизнеса.

Многие страны характеризуются нестабильностью правовой обстановки.

Менеджеры должны уметь распознавать различия в социальной, политической и правовой системах, чтобы своевременно узнать и понять в условиях каких ограничений им придется действовать и выявить возможности, которыми удачно можно воспользоваться.

Современные подходы к процессу постоянного совершенствования и развития организации

Существует два совершенно разных подхода к концепции постоянного совершенствования и развития организации.

Первый подход был предложен исследователем Куртом Левином, который описал процесс преобразований с помощью трех этапов

Второй подход: преобразования в организации – естественное состояние, а управление ими - постоянный непрерывный процесс.

Содержание понятия «социальная ответственность бизнеса»: классический и социально-экономический подходы.

«социальная ответственность бизнеса»

Некоторые из широко известных значений включают такие разные толкования, как «деятельность исключительно для обеспечения прибыли», «деятельность, которую ведет организация вне деятельности, направленной на получение прибыли», «добровольная деятельность», «деятельность в пределах широкой общественной системы» и «социальное реагирование»

Классический (или чисто экономический) подход

Самым активным сторонником классического подхода считается известный экономист и лауреат Нобелевский премии Мильтон Фридман. Согласно его теории, большинство современных менеджеров являются специалистами именно в сфере управления, т.е. не имеют собственного бизнеса, а выступают наемными работниками.

Рис. Перед кем несет ответственность менеджмент?

 

Аргументы "за" и "против" социальной ответственности бизнеса

"За"	"Против"
Изменение ожиданий широкой общественности. Современное общественное мнение настроено на то, что у компаний должны быть не только экономические, но и социальные цели	Нарушение правила максимизации прибыли. Бизнес уже социально ответствен, если занимается исключительно собственными экономич. интересами
Благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы. Фирмы, кот. признали необходимость соц. деятельности, обычно имеют более надежные гарантии долгоср-х прибылей	Размывание цели. Преследование социальных целей размывает первичную цель бизнеса — достижение высоких экономических показателей
Морально-этические обязательства. Коммерческие и производственные фирмы могут и должны быть социально ответственными уже потому, что это правильно и высокоморально	Затраты. Зачастую затраты на социально ориентированную деят-ть компании возмещаются не полностью, и поэтому кто-то должен их компенсировать
Формирование благоприятной репутации в обществе. Поскольку публика считает социальные цели важными, компании могут сформировать благоприятное общественное мнение о себе, решая те или иные социальные задачи	Чрезмерная власть. Бизнес сегодня стал одним из самых влиятельных секторов общества, и если компания начинает преследовать социальные цели, она приобретает еще большую власть
Улучшение внешней среды. Участие фирм в социальных мероприятиях способствует решению многих серьезных проблем общества и, следовательно, ведет к улучшению обстановки в нем	Недостаток навыков и опыта. Руководители и менеджеры фирм и компаний обычно не имеют достаточной квалификации для решения проблем социального характера
Сокращение государств. регулирования. Повышая уровень своей социальной ответственности, компания может ожидать сокращения давления на нее со стороны госуд. органов	Недостаток ответственности. Четких форм и процедур отчетности бизнес-предприятий за свою деятельность перед общественностью не существует
Сбалансированность ответственности и власти. Компании, особенно крупные, как правило, обладают значительной властью в обществе. Для того чтобы уравновесить эту власть, должна наступать определенная ответственность
Интересы акционеров. Социальная ответственность фирмы рано или поздно способствует повышению цены на ее акции
Наличие ресурсов. Коммерч. и производств-е фирмы обладают финанс. ресурсами, техническими специалистами и опытом в сфере управл-я, достаточными для оказания поддержки обществ. и благотвор. проектам, которым требуется помощь
Лучше предотвращать проблемы, чем ликвидировать их последствия. Компаниям следует предпринимать определенные действия, прежде чем проблемы общества станут серьезными, а их решение окажется дорогим и потребует значительных затрат энергии менеджеров

Позеленение» менеджмента.

В первые годы 21 века особенно остро встала проблема «позеленения» менеджмента.

Признание тесной взаимосвязи между решениями и действиями организаций и состоянием естественной природной среды вылилось в устойчивую тенденцию, которая получила название "позеленение" менеджмента.

Организация, объединяющая ряд крупнейших компаний США, "Круглый стол бизнеса" (Business Roundtable), уже на протяжении многих лет настойчиво привлекает внимание к проблеме глобального потепления.

Все менеджеры, по мере их вовлечения в деятельность по охране природной среды, признают основные глобальные проблемы и то, что эти проблемы имеют тенденцию постоянно меняться. Их перечень довольно впечатляющий: истощение природных ресурсов, глобальное потепление, загрязнение воздушной и водной среды и почвы, техногенные катастрофы, увеличение объема токсичных выбросов в атмосферу и т.д. Что же породило эти проблемы?

Какую же роль могут сыграть компании в решении глобальных проблем в этой сфере?

И каким образом им становиться на путь "позеленения"?

Существуют, как минимум, четыре подхода к решению вопросов охраны окружающей среды (рис. 5.2).

Рис. 5.2 - Разные подходы к "позеленению" бизнеса

Рис. 5.3 - Цели, для достижения которых используются общие ценности организации

 

Таблица - Обзор заявленных ценностей организаций

Удовлетворение потребителей 77%

Этика и честность 76%

Отчетность 61%

Уважение к окружающим 59%

Открытое общение 51%

Прибыльность 49%

Командная работа 47%

Новаторство и перемены 47%

Постоянное обучение 43%

Позитивная рабочая среда 42%

Многообразие 41%

Общественная работа 38%

Доверие 37%

Социальная ответственность 33%

Безопасность и защищенность 33%

Расширение полномочий 32%

Удовлетворение сотрудников своей работой 31%

Интересная и веселая атмосфера 24%

 

Этика менеджмента

Этика (еthics) - Правила и принципы, определяющие правильное и неправильное поведение.

Специалисты различают четыре разных подхода к проблеме деловой этики:

Первый - утилитарный подход к этике, при котором решения принимаются исключительно с точки зрения их будущих результатов или последствий.

Другой подход к этике — с точки зрения прав — основан на уважении и защите индивидуальных свобод и привилегий, включая право человека на личную жизнь, свободу совести, свободу слова и на надлежащее рассмотрение исков.

Следующий подход основан на применении теории справедливости к этике.

И последний, самый современный подход, получивший название теории интеграции социальных контрактов, предполагает объединение эмпирического (что имеется) и нормативного (что должно быть) отношений к деловой этике.

Вопросы для оценки этичности деловых решений

Насколько точно вы определили проблему?

Как вы определили бы проблему, если бы находились "по другую сторону баррикады"?

Как изначально развивалась данная ситуация?

Кому и к чему вы относитесь лояльно как личность и как член корпорации?

Какую цель вы преследуете, принимая именно такое решение?

Соразмерно ли ваше намерение вероятным результатам?

Кому ваше решение или действие может нанести ущерб?

Имеете ли вы возможность обсудить эту проблему с теми сторонами, чьи интересы ею затрагиваются, прежде чем примете решение?

Уверены ли вы, что ваша позиция будет столь же обоснованной при рассмотрении ее сточки зрения долгосрочной перспективы, как представляется в данный момент?

Могли бы вы без колебаний сообщить о своем решении или действии своему непосредственному начальнику, главному менеджеру, совету директоров, вашей семье, обществу в целом?

Каков символический потенциал вашего действия, если оно будет правильно истолковано? Если будет истолковано неправильно?

При каких условиях вы согласились бы изменить занимаемую вами в данный момент позицию?

 

Роль руководителей высшего уровня

Четкие производственные цели и оценка эффективности

Обучение этике

Независимые общественные ревизии

Формальные защитные механизмы

Содержание и этапы управления знаниями

Сегодня происходит формирование эпохи «экономики знаний»,

когда технологии, интеллектуальная собственность, знания и способности персонала, способность организации к обучению превращаются в основную форму активов - интеллектуальный капитал.

Первые работы, посвященные экономике постиндустриального общества, появились еще в 60-70-х гг. прошлого века.

Так, в 1968 г. американский экономист П. Друкер в работе «Эпоха разрыва» сформулировал понятие «экономика знаний» и назвал научное знание и информацию основным экономическим ресурсом.

Наиболее известной работой в этой области, являлась книга американского социолога Д. Белла «Постиндустриальное общество», давшая название новому типу экономической системы, в которой

информация и интеллектуальная собственность становится основным экономическим ресурсом, а класс интеллигенции – основной производственной силой общества.

Современные зарубежные социологи и экономисты используют понятие «креативность» для обозначения целого социального явления – особого типа инновационного экономического поведения в постиндустриальном обществе.

Подобный подход характерен для работ «Креативный класс: люди, которые меняют будущее» американского экономиста Р. Флорида и «Креативный город» английского социолога Ч. Лэндри.

Считая креативность движущей силой современной экономики, Р. Флорида вводит понятие «креативный класс», к которому относит высококвалифицированных специалистов в сфере медицины, образования и воспитания, финансов, права, средств массовой информации, искусства и т. д.

Роль этих процессов в современных организациях столь велика, что для управления ими даже стали выделяться специальные должности:

knowledge officer - «менеджер по управлению знаниями»,

director of knowledge networking - «директор по обмену знаниями в сетях»,

knowledge architect - «архитектор знаний»,

начальник отдела внутренних знаний и т. п.,

а сама эта деятельность превращается в самостоятельную профессию.

Т. Давенпорт и Л. Прусак определили знания как «изменчивую совокупность практического опыта, индивидуальных ценностей, контекстной информации, интуиции экспертов, обеспечивающую базовую структуру для оценки и объединения нового опыта и новой информации».

При этом Т. Давенпорт подчеркивает, что знания являются высшей формой ценности информации, они готовы быть использованы в принятии решений и действиях.

Знания несводимы к информации, т. е. данным, имеющим лишь потенциальное значение в принятии решения.

Выделяют 3 важных различия между информацией и знанием:

- знание тесно связано с его носителем;

- знание сложнее передать, чем информацию;

- знание сложнее понять и усвоить.

И. Нонака и X. Такеучи разделили знания на две основные формы:скрытое и явное

Явное знание - это то, которое может быть выражено в виде слов и цифр и которое может передаваться в формализованном виде на соответствующих носителях.

Неявное знание - это знание, которое не формализуется и может существовать лишь вместе с его обладателем - конкретным человеком или группой лиц.

Выделяют четыре стандартных этапа внедрения системы управления знаниями.

Этап 1. Начальный этап. Любой проект по управлению знаниями всегда должен начинаться с постановки цели и задач внедрения новой системы, а также с формулировки концепции проекта. Затем следует объяснить сотрудникам то, зачем нужен проект и какую пользу он им принесет. В этот же период необходимо определить ключевых сотрудников, которые заинтересованы в поддержании проекта. Они сформируют «группу поддержки», которая в дальнейшем будет продвигать идеи управления знаниями в компании. Иногда на первом этапе разрабатывается и реализуется «пилотный проект», обычно в тех отделах, где можно получить максимальный эффект при минимуме затрат. Часто на первом этапе проекта создается система информационной поддержки вопросов управления знаниями в компании.

 

Этап 2. Диагностика (аудит) знаний. Диагностика знаний позволяет получить общее представление о том, какие знания имеются в организации. Также ее можно производить для того, чтобы определить, соответствуют ли внешние источники информации реальным потребностям, насколько эффективно используются знания сотрудников, как осуществляется управление знаниями о клиентах и т.д. Подобная диагностика чаще всего проводится с помощью анкет, специально разработанных под цели проекта. В ходе реализации проекта и по его завершению стоит провести повторные опросы, чтобы понять, что изменилось.

 

Этап 3. Разработка стратегии и тактики управления знаниями. На третьем этапе проводится анализ полученных ответов и разрабатываются стратегия и тактика управления знаниями в компании — сценарий и технологические решения; политика управления знаниями, в которой должны быть определены основные механизмы действия программы: какие именно знания особенно важны для компании, что с ними следует делать, как оценивается эффективность обмена знаниями, каковы новые должностные обязанности сотрудников в отношении управления знаниями и т.д.

 

Этап 4. Запуск проекта. Наконец, на четвертом этапе намеченные планы осуществляются: внедряются технологические решения, вводится в действие политика управления знаниями, составляются каталоги всех ресурсов (если он не были составлены на этапе диагностики организационных знаний), реализуются обучающие программы, составляются руководства пользователей на новые источники информации и знаний и т. д. В среднем внедрение программы по управлению знаниями занимает нескольких месяцев. При этом на каждом этапе реализации проекта нужно оценивать его успешность.

Обучающиеся организации

Менеджмент знаний (англ. knowledge management) - это систематические процессы, благодаря которым создаются, сохраняются, распределяются и применяются основные элементы интеллектуального капитала, необходимые для успеха организации; стратегия, трансформирующая все виды интеллектуальных активов в более высокую производительность, эффективность и новую стоимость.

Б. З. Мильнер выделяет три основные компоненты, входящие в состав системы управления знаниями: человеческие; технологические; организационные.

o Человек.

o Технология.

o Организация.

Управление каждым из перечисленных элементов в составе системы управления знаниями основано на использовании традиционных процессов — создании, хранении, использовании и распространении знаний в рамках организации.

Дисциплины» организационного обучения

Термин «обучающаяся организация» ввел в научный оборот П. Сенге, автор всемирно известной работы «Пятая дисциплина»

Концепция П. Сенге базируется на 5 «умениях организации»

o Совершенствование личного мастерства. Оно должно происходить не только тогда, когда имеющиеся навыки перестают отвечать требованиям внешней среды, но и тогда, когда сам человек по собственной инициативе продолжает постоянно совершенствовать собственные знания и умения.

o Создание общего видения. Это умение сконцентрировано на общих целях, достигаемых в результате совместной сплоченной работы. Оно позволяет формировать общее представление будущего состояния организации, необходимое для движения вперед. Формирование общего видения поощряет искреннюю заинтересованность в общем успехе, а не глупое самодовольство. Практика общего видения включает в себя умение воспроизводить общие «картины будущего», которые укрепляют участие работников в процессе

o Групповое обучение. Направлено на создание нового группового знания, как явного, так и неявного, и предполагает отработку практических приемов взаимодействия людей в группе. Групповое обучение происходит в рамках как всей организации, так и команд. В рамках диалога происходит пояснение тех или иных обстоятельств, а дискуссия служит инструментом выбора наилучшего варианта.

o Выявление преобладающих ментальных моделей. Предлагает заглянуть внутрь самих себя для анализа интеллектуальных штампов. Их извлечение и обсуждение создает пространство для изменений и служит целям трансформации той или иной организации. Ментальные модели глубоко укоренились в нашем сознании. Каждый человек наделен скрытыми убеждениями, которые влияют на его мышление. Эти убеждения могут мешать обучению. В управлении организацией имеется опасность стереотипов и их власти на организационном уровне.

o Системное мышление. Это пятая дисциплина, которая объединяет все предыдущие.

§Важно, чтобы все 5 «умений» развивались не по отдельности, а системно.

§Без этой дисциплины все остальные умения остаются разрозненными приемами.

 

 

Поведенческий подход.

Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Стили руководства: демократичный, автократичный, либеральный.

Ситуационный подход.

Ситуацион. факторы вкл-т потребности и личн. качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руков-ля инф-цию.

Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке.

Р. Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете выделяли руководителей, сосредоточенных на работе и сосредоточенных на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе/ на задаче, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

Первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производ-сти труда.

Существует четыре модели восприятия лидера окружающими:
1. «Один из нас» - образ жизни лидера как образ жизни любого члена соц. группы;
2. «Лучший из нас» - явл-ся примером и как человек, и как профессионал. Ему стараются подражать;
3. «Воплощение добродетели» - носитель норм, морали, разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать;
4. «Оправдание ожиданий» - поведение лидера не зависит от меняющейся обстановки, лидер всегда дб верен своему слову, и не допускать отклон-е от курса поведения, одобренного группой.

Есть три возможных варианта:
1. Харизматическая модель нужна в тех сферах деят-ти, для кот. коммуникативная компетентность, умение располагать людей, влиять, создавать позитив. атмосферу вокруг себя и т.п. наиболее значимы. (продажи, работу с клиентами, рекламу и т.д.)
2. Экспертная модель лучше работает там, где профессионализм не предпол-т высок. уровня эмоц. компетентности, успех опред-ся скорее специфич. навыками и знаниями, а не умением взаимод-ть с др. людьми. (финансы, бухгал-я, инф. техн.).
3. Оптимальный вариант - сочетание двух моделей лидерства, умение чередовать их в зависимости от обстоятельств, типа задачи и типа сотрудника.

Теории руководства

Бихевиористские теории управления:

Вальтер Дилл Скотт (1869—1955) выступал зато, что менеджеры должны смотреть на рабочих не только сквозь призму их экономических интересов, но и социальных, с точки зрения общественного признания их заслуг, включения их в группы и т.п.

Мари Паркер Фоллет (1868— 1933) считала, что менеджер должен исходить из ситуации и управлять в соответствии с тем, что диктует ситуация, а не с тем, что предписано функцией управления.

Абрахам Маслоу (1908—1970) разработал теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей»:

1. Физиологические потребности (пища, вода, сон и т.п.)

2. Потребность в безопасности (стабильность, порядок, зависимость, защита, свобода от страха, тревоги и хаоса)

3. Потребность в любви и принадлежности (семья, дружба, свой круг, референтная группа)

4. Потребность в уважении и признании (уважаю себя я, уважают меня другие, я известен и нужен. 1: я достигаю, 2: престиж и репутация, статус, слава)

5. Потребность в самоактуализации (развитие способностей. Человек должен заниматься тем, к чему у него есть склонности и способности)

Конкретное противопоставление научного управления и бихевиористских концепций в виде их теоретического обобщения нашло отражение в теории «X» и теории «Y», разработанной Д.МакГрегором (1906—1964). В соответствии с его теорией существуют два типа управления, отражающих два типа взглядов на работников.

Для организаций типа «X» характерны следующие предпосылки:

• обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы;

• по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания могут быть побуждены к тому, чтобы осуществлять необходимые действия и затрачивать должные усилия, необходимые для достижения организацией своих целей;

• средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации.

Теория «Y» имеет следующие предпосылки:

• выражение физических и эмоциональных усилий на работе для
человека так же естественно, как и во время игры или на отдыхе.

Нежелание работать не является наследственно присущей чертой человека. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда; внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей. Люди могут осуществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности для интересов организации, если у них есть чувство ответственности, обязательства по отношению к организации;

• ответственность и обязательства по отношению к целям органи
зации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда.
Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с
удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуали
зации;

• обычный человек, воспитанный определенным образом, не
только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому.

При этом применительно к теории «Y» МакГрегор подчеркивал, что многим людям присуща готовность использовать свой опыт, знания и воображение в решении проблем организации. Однако современное индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал обычного человека.

МакГрегор сделал вывод о том, что управление типа «Y» гораздо более эффективно, и высказал рекомендацию менеджерам, состоящую в том, что их задачей является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим образом достигает свои личные цели.

Ситуационная модель руководства Фидлера.

Модель Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила 3 фактора, влияющие на поведение руководителя:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя.

Подход Митчела и Хауса “путь - цель”.

Модель лидерства “путь - цель” была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде.

Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Хаус в своей модели рассматривает 4 стиля руководства: стиль поддержки (аналогичен стилю, ориентированному на человека), инструментальный стиль (стилю, ориентированному на работу), стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение.

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара.

П. Херси и К. Бланшар разработали теорию жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумеваем способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. Имеются 4 стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

· Давать указания. - стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения. Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости.

· “Продавать”. - подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости.

· Участвовать. - характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень - на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний.

· Делегировать. - характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется 5 стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении.

АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

AII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему.

CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу.

СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения.

G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация “подчиненные - руководитель”, а также модель дерева решений. Значение качества решения.

Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

Степень структурированности проблемы.

Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Чтобы определить. который их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений.

Руководство командой

В последнее время постоянно возрастает важность концепции лидерства в контексте коллективной деятельности. Существует 4 специфические роли руководителя команды:

1. руководители команд служат связующим звеном между членами группы и представителями внешнего окружения. Он представляет свою команду перед другими группами, обеспечивает ее ресурсами и т.д.

2. они решают все проблемы в их группе;

3.помогают подчиненным справляться с конфликтами и противоречиями в группе.

4. выступают наставниками.

Предмет курса «Современные проблемы менеджмента» и основные тенденции современного менеджмента

Объектом изучения курса является менеджмент изменяющийся вслед за изменениями внешней среды, менеджмент 21 века

Предметом курса являются современные проблемы менеджмента 21 века

Ключевые положения современного менеджмента:

- Отказ от рационализма классических школ

- Меняется представление о менеджменте, который отожествляют с менеджментом бизнеса

- Изменяются значимость и роль ресурсов, которые составляют основу любой деятельности, в любой организации

- Признание социальной ответственности менеджмента перед обществом в целом и отдельными работниками организации

Тенденции современного менеджмента:

- Глобализация экономики;

- Социальная ответственность бизнеса и этика менеджмента;

- Многообразие трудовых ресурсов;

- Предпринимательство;

- Управление знаниями и обучающиеся организации;

- Переход от всеобщего управления качеством к устойчивому развитию организации, отрасли, общества в целом;

- Менеджмент электронного бизнеса и др