Организационная структура: понятие, сущность, типология

Организационная структура - структура объекта управления, в которой элементами являются подразделения или отдельные участники системы, а связи выражают включенность участников или подразделений в другие подразделения. Одним из наиболее ценных качеств организационной структуры управления является ее гибкость и адаптивность, обеспечивающие быструю переналадку.

Организационная структура является средством реализации эффективной деятельности предприятия и должна отвечать следующим требованиям:

1) быть простой, четкой и достаточно гибкой, обеспечивающей творческое решение задачи управления;

2) создавать условия для свободного и эффективного взаимодействия всех звеньев управления;

3) обладать способностями быстро реагировать на все изменения, происходящие как внутри предприятия, так и вне его;

4) быть восприимчивой к техническим и организационным новациям;

5) ориентировать все производственные и управленческие службы на достижение конечных целей предприятия наиболее эффективным путем.

Виды организационных структур:

1. функциональная организационная структура (углубление функционального разделения управленческого труда, обособление функций и специализация подразделений управления. Этот тип ОС практически не используется, т.к. нарушается принцип единства управления, снижается ответственность исполнителей);

2. линейная (в основе - принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник организации имеет только одного непосредственного руководителя; используется в системах управления производственными участками, отделами, цехами);

3. линейно-функциональная (в которой присутствуют должности и подразделения, осуществляющие поддержку принятия управленческих решений. Наиболее применяемая структура. При ней функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач);

3. плоская (минимизация уровней в управленческой иерархии);

4. процессная (является синонимом плоской структуры. В структуре отражается способность исполнителей конкретных процессов гибко взаимодействовать и подстраивать свою деятельность исходя из модели отношений «поставщик – клиент»);

4. дивизиональная (предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами. Структура создает условия для использования в рамках единой организации частичной децентрализации процесса принятия решений);

5. матричная организационная структура (базируется на принципе множественного (чаще всего, двойного) подчинения).

 

15. Организационная культура: понятие, сущность и содержание

Организационная культура – это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений.

Организационная культура призвана отразить отношение фирмы к законности, личности, качеству выпускаемой продукции, финансам и производственным обязательствам, открытости и достоверности деловой информации. Это должно воплощаться в комплексе правил, традиций, ритуалов и символов, которые постоянно дополняются и совершенствуются.

Важным аспектом организационной культуры является то, что она разделяется на ряд частных культур: в одной организации может быть много субкультур. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:

- «толщина» организационной культуры – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культур;

- «разделяемость взглядов» – показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т. д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

- «широта» организационной культуры – величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;

- конфликт организационных культур – ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а 2/3. При этом следует учитывать, что конфликт организационных культур может иметь не только негативный, но и позитивный смысл в зависимости от стратегии организации.

С течением времени и под воздействием обстоятельств организационная культура может претерпеть изменения. Радикальные изменения в содержании оргкультуры производятся для реализации необходимого уровня результативности, когда целесообразны значительные и динамичные корректировки «правил игры», к которым относятся: фундаментальное изменение миссии организации; повышение организационной эффективности и морали; важные изменения на рынке; поглощение, слияние, создание совместных предприятий; значительные технологические перемены; переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению; вступление во внешнеэкономическую деятельность; быстрый рост организации.

Руководство организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов организации. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации.

В зависимости от типов организаций различают следующие вилы организационной культуры:

1) реагирующая – характеризуется неуверенностью и импровизацией, отсутствием общей цели и жесткой централизацией;

2) отзывчивая – поддержка инициативы работников, организация коллективной работы, неформальные коммуникативные связи, материальное поощрение работников за результаты;

3) активная – серьезная постановка стратегической цели, высокая дисциплинированность работников, атмосфера доверия и взаимопонимания;

4) высокоэффективная – высокий уровень сознания работников, желание постоянного совершенствования.

Следует учитывать, что организационная культура испытывает влияние национальной культуры.