Формирование рабочего графика

 

Рабочий график формируется на основании структуры WBS и содержит информацию о продолжительности работы, ее основных стадиях, сведения о конечных результатах, а также информацию, поступившую от ответственных за выполнение соответствующих задач. Обычно рабочий график представляют в виде диаграммы Ганта (Gantt), но часто используется и табличное представление. В любом случае реальный график составляется на основании оценки общего объема работ и структуры WBS. При этом надо учитывать, что WBS, как правило, затрагивает основные работы по проекту. И есть множество мероприятий в проекте, которые могут сильно повлиять на достижение целей проекта, ускорение сроков выполнения проектов.

Одной из самых известных техник во всем мире для составления списка мероприятий проекта является техника SWOT-анализа. SWOT - это акроним слов Strengths (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Threats (угрозы). Применение SWOT-анализа при управлении проектами позволяет оценить возможность осуществления проекта в данных условиях, оценить примерную стоимость проекта, понять инвестиционную привлекательность проекта, выйти на дополнительные мероприятия в проекте, которые не были учтены при структурной декомпозиции работ. В то время как среди этих забытых мероприятий могут быть те, выполнение которых позволит создать условия оптимального достижения основных целей проекта. Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон проекта, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в проекте, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. В методике SWOT-анализа может быть произведено объединение заключения о важности отдельных факторов и их влиянии на стратегию проекта, идентификации и оценки стратегических альтернатив. Для этого в состав экспертных оценок надо включить оценки вероятности появления благоприятных возможностей и угроз, уровней влияния на проект этих внешних факторов, интенсивности сильных и слабых сторон и их влияния на реализацию благоприятных возможностей и защиту от возможных внешних угроз.

Перейдем теперь к технологии составления рабочих графиков. Существует несколько способов их представления. Мы рассмотрим три самые распространенные формы: таблица, диаграмма Ганта и сетевая диаграмма. Чаще всего для представления графика работ используется диаграмма Ганта, которую еще иногда называют гистограммой. Эта диаграмма была изобретена Генри Гантом (Henry L. Gantt) во время Первой мировой войны. Первоначально она использовалась для составления графиков отправки солдат и техники из тыла на побережье США, откуда они должны были переправляться в Европу. Фактически этот вид диаграмм хорошо известен даже тем, кто никогда не сталкивался с разработкой каких-либо проектов. Визуально диаграмма Ганта представляет собой последовательность действий, выполняемых в рамках данного проекта. Эта последовательность может быть отсортирована по дате начала или по какому-нибудь другому параметру (например, коду WBS или уровню).

Сетевые диаграммы еще называют логическими диаграммами и PERT-диаграммами. Они содержат упорядоченный набор условных графических обозначений (обычно прямоугольников и окружностей), содержащих название действия и его приоритет. Также в условные обозначения часто заносится дополнительная информация, например, продолжительность, дата начала, дата завершения и уровень ответственности. Существует несколько различных методов построения сетевых диаграмм:

· GERT - метод графической оценки и обзора;

· PERT - метод программной оценки и обзора;

· СРМ - метод критического пути;

· PDM - метод предшествования;

· ADM - метод стрелочных диаграмм.

Первые три метода имеют отношению к анализу, а последние два — это просто методы построения диаграмм. Методы PERT и СРМ были изобретены почти одновременно в 1950-х годах, поэтому их названия иногда объединяют в одно: PERT/CPM. При этом под методом PERT/CPM подразумевается общий процесс анализа с использованием сетевых диаграмм. Метод GERT также связан с анализом, однако он более сложен, так как позволяет совершать как условную, так и вероятностную оценку приоритета и продолжительности действий. Метод PERT позволяет производить только вероятностную оценку продолжительности действий, и в нем вместо одноточечного оценивания применяется трехточечное. При этом предполагается, что сетевая логика фиксирована. Метод СРМ более простой, так как в нем предполагается, что фиксирована как продолжительность действий, так и логика определения приоритетов. Следует также отметить, что в методах PERT и СРМ используется один и тот же подход к построению сетевых диаграмм.

Существует два основных способа представления действий в сети. В общем виде сетевая диаграмма представляет собой набор узлов и стрелок. В ней содержится следующая информация:

· название действия или идентификатор узла (при этом часто используется код WBS);

· время наискорейшего начала производственного этапа, которое определяется на основании времени завершения предыдущего действия или какого-либо другого ограничения (например, даты, фиксированной в проекте);

· время быстрейшего завершения действия;

· продолжительность этапа (количество временных периодов, необходимых для выполнения работы);

· максимально возможный срок, когда действие может быть начато, не затронув стадию следующего действия;

· максимально возможный срок, когда действие может быть завершено, не затронув стадию следующего действия.

Пример. В военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT. Данный метод был разработан корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации проекта разработки ракетной системы "Поларис", объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60000 операций. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.

Методы PERT и СРМ в настоящее время подробно и со всеми деталями разбираются в курсах дисциплин "Исследование операций" и "Математические методы в экономике". Они входят в стандарт образования технических специальностей. Большинство современных инструментальных средств построения рабочих графиков (например, Microsoft Project) выполняют всю работу автоматически, и потому производство сетевых вычислений вручную маловероятно даже для небольших проектов.

До сих пор шла речь о классических методах построения рабочих графиков, применяемых при управлении проектами (PERT, CPM, PDM и т.д.). Теперь обратимся к результатам некоторых современных исследований в этой сфере. Начиная с 1950-х годов, когда были разработаны методы PERT и СРМ, принципиально новых подходов к разработке рабочих графиков не было вплоть до 1997 года. В 1997 году доктор Элияху Голдрат применил теорию ограничений (Theory Of Const-raints, TOC) к процессу управления проектами, что было описано в книге под названием "Крити-ческая цепь". Теория ограничений разрешает проблемы и применима практически в любой дис-циплине. Она основана на теории систем, согласно которой все системы содержат внутри себя нужные ограничения. Задача состоит в том, чтобы определить эти ограничения и извлечь из них максимальную пользу посредством правильной организации системы. Таким образом будет улучшена работа всей системы в целом. Метод фиксации ограничений Голдрата состоит из пяти этапов:

1. Определение ограничений системы.

2. Принятие решения относительно максимально эффективного использования ограничений системы.

3. Организация всей системы в соответствии с принятым решением.

4. Улучшение ограничений системы.

5. Если какое-либо ограничение было снято, то - переход на этап 1.

Основная идея заключается в увеличении производительности всей системы посредством сокращения незавершенного производства и снижения эксплуатационных расходов (стоимость запуска системы). Голдрат придает большое значение тому факту, что большинство из нас уделяет основное внимание оптимизации отдельных частей системы, а не самой системы в целом.
Он считает неправильным бухгалтерское соглашение, согласно которому материально-производственные запасы (WIP) относят к активам, так как они, по сути приводят к значительному снижению производительности системы. Это было отражено в 1980-х годах на примере концепции повышения эффективности производства посредством выпуска продукции строго в соответствии с графиком. Кроме того, Голдрат выступает против многих методов оптимизации, подобно планированию требований к производству (MRP) и обеспечению ритмичности производственного процесса, так как это фокусирует все внимание на локальной оптимизации за счет снижения общей производительности системы. Методика Голдрата отнюдь не нова, однако представленный в ней взгляд на характерные для нашего времени проблемы открывает новый подход к построению рабочих графиков. Согласно этому подходу, для оптимизации производительности проекта основное внимание уделяется не ограничениям выполняемых действий, а ресурсным ограничениям и управлению неопределенностями.

Подводя итог, представляем описание полного процесса построения рабочих графиков с применением метода СРМ (метод критического пути) от концепции через определение критического пути до финальной подгонки графика и подготовки документации:

1. Разработка структуры пооперационного перечня работ (WBS).

А. Какие работы должны быть выполнены?

Б. Кто будет выполнять каждый вид работ?

В. Какие требуются материалы и оборудование?

Г. Какая стоимость выполнения каждого действия?

2. Определение взаимосвязей между действиями.

А. Что должно быть сделано в первую очередь?

Б. Что будет сделано в дальнейшем?

В. Что будет выполняться параллельно?

3. Разработка сетевой диаграммы на основании структуры WBS и информации о взаимосвязях.

4. Анализ по методу СРМ.

А. Прямой проход для определения времени наискорейшего начала и завершения.

Б. Обратный проход для определения максимально возможного срока начала и завершения.

В. Приемлема ли общая продолжительность?

5. Определение и анализ действий, включенных в состав критического пути.

А. Можно ли сократить какие-нибудь из них?

Б. Если да, то изменится ли при этом критический путь?

6. Распределение ресурсов.

А. Перераспределение ресурсов.

Б. Приемлема ли общая продолжительность?

7. Преобразование сети в диаграмму Ганта.

8. Разработка ценовой базы и определение кривых затрат.

 

 

Стоимостный анализ проекта

 

Стоимостной анализ проекта является одним из важнейших инструментов управления проектами. Так как позволяет планировать и применять инструменты управления финансовыми потоками проекта, контролировать рентабельность и инвестиционную привлекательность проекта. В соответствии со стадиями управления проекта подразделяются и этапы стоимостного анализа. Мы коротко познакомимся с этапами стоимостного анализа проекта в соответствии со стадиями управления проектом.

На стадии инициализации наиболее важно определить степень инвестиционной привлекательности проекта. Для этого необходимо еще в первом приближении соотнести ожидаемые показатели рентабельности и рисков проекта. В этом случае рекомендуется производить трехуровневый SWOT-анализ проекта, благодаря которому можно в сравнительно быстрые сроки - несколько часов - произвести первичную оценку инвестиционной привлекательности всего проекта. По этой методике первые два этапа анализа проводятся в стандартном варианте, а на третьем этапе необходимо оценить возможные затраты и доходы проекта от каждого из мероприятий SWOT-анализа с учетом вероятности как затрат, так и дополнительных доходов.

На стадии планирования проекта важно сформировать сначала точную смету, а затем и окончательный бюджет проекта. Исходя из общей специфики проектного управления, оба документа могут изначально соответствовать нормам не только финансового, но и управленческого учета. Поскольку эти две формы учета затрагивают разные аспекты финансового состояния проекта, то для полноценного контроля и эффективного управления финансами в проекте необходимо объединять результаты и финансового, и управленческого учета. Основная особенность финансового учета в проекте заключается в том, что вся информация в нем фиксируется в привязке к календарным периодам и фактам перемещения денежных средств. Сначала в рамках бизнес-плана проекта формируется смета. Основанием для сметы является разложенная во времени структура разбиения работ проекта, например, в форме диаграммы Ганта. При этом смета состоит из внутренней и внешней части. Внутренняя часть сметы формируется командой управления проектом на основе анализа потребностей в ресурсах. Внешняя часть сметы формируется командой управления проектом на основании информации (тендерных предложений, оферт, коммерческих предложений) потенциальных поставщиков материалов, оборудования и услуг. Подготовленная смета проходит экспертизу в материнской организации проекта. После того, как бизнес-план проекта успешно проходит процедуру утверждения, на его основе может быть сформирован более подробный мастер-план, а его смета преобразуется в смету проекта - своего рода главный финансовый закон проекта.

На стадии организации проекта наибольшее значение имеет выбор финансовых инструментов в области контроля финансовых потоков. А также эффективности использования ресурсов проекта и оперативной оценки исполнения. С этой точки зрения в первую очередь интересен показатель потока реальных денег (Cash Flow). В основании показателя находится ежедневно подсчитываемый показатель одного из вариантов прибыли. Наиболее эффективно использовать показатель чистого приведенного дохода, который обычно обозначает чистую прибыль проекта, рассчитанную в ценах на дату начала проекта с учетом дисконтирования.

На стадии анализа и регулирования проекта наибольшее значение имеет методика освоенной стоимости (Earned Value). Данная методика активно используется в управлении проектами, собственно, она и была создана именно для этой цели. Смысл методики заключается в соотнесении плановых и выполненных работ, затрат и отклонений таким образом, чтобы определить не только текущее состояние затрат в проекте, но и уточненный прогноз на будущее.

На стадии завершении проекта необходимо произвести итоговую оценку затрат. Ее можно сделать на основании итогового применения методики выполненной стоимости, анализа исполнения бюджета, итоговому показателю чистого приведенного дохода, объединив показатели финансового и управленческого учета. На основании такой оценки формируется окончательный баланс и отчет о прибылях и убытках проекта. Также отчет содержит в себе рекомендации по планированию и финансированию аналогичных проектов.

Стоимостной анализ проекта состоит из четырех основных подразделов:

1. Планирование ресурсов проекта (Resource Planning). Этой теме посвящены соответствую-щие главы раздела "техника составления расписания исполнения проекта".

2. Расчет сметы проекта и анализ возможных затрат проекта (Cost Estimating).

3.Формирование и коррекция бюджета проекта (Cost Budgeting).

4. Осуществление бюджетного контроля проекта (Cost Control).