Понятие о проектах и управлении ими

 

Основные понятия

 

Как мы уже говорили, принципы программного инжиниринга и задачи обеспечения качества ПО являются необходимыми, но не достаточными условиями, позволяющими быть на уровне требований современного рынка. Разработчики ПО и менеджеры, имеющие дело с серьезными и зачастую противоречивыми целями, должны иметь высокую квалификацию в деле планирования, координации и руководства программными проектами. Им следует знать о технологиях применения лучших методов при выполнении текущих проектов, а также воспользоваться преимуществами прошлого опыта работы при подготовке планов будущих проектов. Менеджеры программных проектов должны видеть "общую картину" проекта, поскольку с этим напрямую связаны перспективы их профессионального роста.

Те редкие люди, которые были способны обоснованно, дальновидно, надежно, согласованно, реалистично и изобретательно управлять проектами, изменяющими мир, во все времена встречались очень редко и ценились "на вес золота". Однако сегодня бурное развитие цивилизации и ускорение научно-технического прогресса диктует иные подходы к управлению проектами. Время героев проходит, - наступает время новой профессии со своими специфи-ческими функциями - руководитель проекта. Многие источники выделяют как первую дату в недолгой еще истории развития управления проектами - 1917 год. В 1917 году массовое распространение получили работы Ганта (общеизвестные в проектном менеджменте диаграммы).

Следующая важная веха - 1937 г., когда американским ученым Гуликом была осуществлена первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов. Это был первый реальный шаг по преодолению господствовавшего на тот момент идеала бюрократической организации, являвшейся как метафорой, так и инструментом политического анализа. Низкая эффективность бюрократической организации при адаптации к быстро изменяющейся внешней среде, неспособность обеспечить должную заинтересованность работников в производственной деятельности и неспособность обеспечить концентрацию производственных групп на решении производственных проблем, а не обеспечении эгоистических групповых интересов становятся очевидными уже в середине прошлого, ХХ-го, века. И уже тогда формируется главное отличие управления традиционного бюрократического и нового - проектного: если при решении сложных проблем бюрократические структуры опираются на производственную специализацию, то в матричных организациях акцент делается на способности высококвалифицированных сотрудников к гибкому реагированию на сложные и изменяющиеся обстоятельства.

Неудивительно, что первые эксперименты по применению новейших методологий управления начались в США, как неудивительно и то, что сначала этим занялись военные.
В основу методов управления проектами в этот период легли методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера - Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или СРМ - Critical Path Method). Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Метод СМР получил законодательную поддержку, и ряд судов США рассматривает претензии участников проектов только при представлении соответствующих расчетов на ЭВМ.

В 80-е годы 20-го века управление проектами окончательно сформировалось как междисциплинарная сфера профессиональной деятельности. В 1987 г. в США была опубликована коллективная работа института PMI - "Свод знаний по управлению проектами" (Project Management Body of Knowledge, PMBOK). По мнению отечественных исследователей, начало управления проектами в России своими корнями уходят в индустриализацию тридцатых годов. С полным основанием можно считать, что в период с тридцатых до начала шестидесятых и были заложены начальные основы управления проектами в нашей стране. В восьмидесятые годы создание интегрированных автоматизированных систем управления (ИАСУ) становится основой технической политики в области автоматизации производства и управления.

С конца 1990 года в России начался новый этап в управлении проектами - 18 институтов и производственных организаций учредили Советскую ассоциацию управления проектами - СОВНЕТ, вошедшую в международную ассоциацию проектного менеджмента - IPMA. Традиционное отношение к управлению проектами в России существенно отличается от профессионального подхода. Это отличие как на уровне ценностей, целей, критериев управления, постановок задач, так и на уровне методов их решения, организации и техники управления, методов оценки результатов и многого другого. К этому следует добавить и специфику наших условий, связанную как с переходом к рыночной экономике, так и с традициями, историей и культурой страны. Именно поэтому при создании систем профессионального управления проектами в России необходимо не только использовать мировой опыт и наши отечественные достижения, но и адаптировать их к реалиям сегодняшнего дня и специфическим условиям России.

Понятие "проект" объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие:

· направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;

· координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;

· ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.

Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности фирмы. Приведем теперь несколько ключевых определений.

Свод содержания проекта - формальное описание содержания проекта, согласованное со всеми ключевыми участниками. Свод содержит в явном виде или в виде ссылок:

· формулировки целей проекта;

· миссию проекта;

· описание всех основных и вспомогательных продуктов проекта;

· описание причин, по которым был предпринят проект;

· организационную структуру проекта;

· устав проекта;

· стандарты и нормы, принятые в проекте: международные, национальные, отраслевые, корпоративные, локальные.

Свод содержания проекта является важным документом, к которому обращаются в своей работе члены команды проекта, а также инвесторы проекта и кураторы проекта из вышестоящей организации.

Устав проекта - документ, выпущенный вышестоящий организацией и содержащий права и обязанности руководителя проекта по реализации данного проекта. Фактически, устав проекта содержит в себе должностную инструкцию руководителя проекта и своего рода договор между материнской организацией и организацией проекта, представленной руководителем проекта. Цели проекта - желаемые результаты, которые должны быть достигнуты в ходе реализации проекта. Любой проект, как и всякая осмысленная деятельность, всегда имеет хотя бы одну цель. Однако гораздо чаще в проекте задается несколько целей, которые необходимо иметь в виду всем участникам проекта. В проекте может существовать система приоритетов между целями. Обычно на практике выделяют три уровня приоритетов целей проектов:

1. Основные цели проекта. Эти цели должны быть достигнуты для того, чтобы проект считался успешно реализованным.

2. Необходимые цели. Этих целей нужно достичь в ходе реализации проекта, однако при возникновении осложнений ими можно частично пожертвовать.

3. Желаемые цели. Это те цели, которые было бы желательно достичь при осуществлении проекта.

Необходимые и желательные цели называют вспомогательными целями проекта. Также цели проекта разделяют на явные и неявные. Обычно явные цели указывают в таких проектных документах, как свод содержания проекта и миссия. Миссия проекта - описание целей проекта с точки зрения их выгоды для различных участников проекта, а также для его внешнего окружения. Успех реализации любого проекта во многом зависит от веры в успех всех его участников, а также от поддержки проекта внешним окружением. Обеспечить такую поддержку - и есть цель миссии проекта. По сути, миссия представляет собой описание того, как хорошо будет жить каждому вовлеченному в проект человеку при его успешном завершении.

Постоянная или родительская (головная, материнская) организация - организация, внутри которой возник проект и в интересах которой он осуществляется. Заказчик проекта -владелец проекта и будущий потребитель его результатов. Инвестор проекта -осуществляет финансирование проекта за счет своих или привлеченных средств. Команда проекта -участники проекта, задействованные в его реализации. Внешнее окружение проекта -участники внешней среды проекта, оказывающие влияние на его реализацию. Приведенный перечень участников может изменяться и дополняться в зависимости от условий конкретного проекта.

При разработке проекта важно различать сам проект и окружение проекта (внешнюю среду). Окружение проекта - это сложный комплекс факторов, постоянно воздействующих на проект. Обычно выделяют те факторы, которые могут оказать наибольшее влияние на ход реализации проекта, и учитывают их при планировании проекта. Для упрощения анализа часто проводят так называемый STEP-анализ. Его название происходит от первых букв английских слов соответствующих факторов:

· S ociological - социальные;

· T echnological - технологические;

· E conomical - экономические;

· P olitical - политические.