Метод управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения перед организаций целей.

Слово «метод» греческого происхождения (methodos), что в переводе означает способ достижения какой-либо цели. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. Направленность методов управления всегда одна и та же – на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности. Следует исходить из того, что в конкретном методе управления сочетаются и содержание, и направленность, и организационная форма. В связи с этим можно выделить следующие методы управления:

§ экономические, обусловленные экономическими стимулами;

§ организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

§ социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Экономические методы управления

Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных целей участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

 

Организационно-административные методы управления

Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят:

· организационное проектирование;

· регламентирование;

· нормирование.

При распорядительных методах (приказание, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки исполнения.

 

Организационные методы основаны на типовых ситуация, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение в предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой для организационного проектирования новых и действующих фирм.

Распорядительные методы реализуются в форме:

· приказа;

· постановления;

· распоряжения;

· инструктажа;

· команды;

· рекомендации.

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

 

Социально-психологические методы управления

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их сопутствующие методы управления важны и тесно взаимосвязаны с вторыми методами управления.

К ним относятся:

· моральное поощрение;

· социальное планирование;

· убеждение;

· внушение;

· личный пример;

· регулирование межличностных и межгрупповых отношений;

· создание и поддержание морального климата в коллективе.

Тема 7: Функции менеджмента

 

Управления рассматривается как процесс, т.е. оно состоит из серии (суммы) непрерывных, взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, называются функциями менеджмента.

 

Планирование

Планирование – процесс выбора целей и решений, функция, с помощью которой менеджер предопределяет курс своих действий. Планирование завершается планом, а операции по составлению плана включают формулировку миссии, прогнозирование целей, анализ внешней и внутренней среды, выработку программных действий, выбор технологий, определение источников и объемов финансирования, установление сроков выполнения, определение ответственных руководителей и кадрового обеспечения.

Таблица. Функции и операции менеджмента

Функции	Операции
Планирование	Анализ среды. Прогнозирование. Определение миссии и целей. Выбор стратегии. Разработка тактики, политики организации и программы действий. Установление сроков выполнения, определение источников финансирования.
Организация	Разработка и построение организационной структуры. Персонификация должностных обязанностей для каждого структурного элемента. Делегирование полномочий.
Реализация (руководство и координация)	Разработка процесса принятия решений. Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений. Мотивационные действия. Организация системы коммуникаций. Взаимодействие между подсистемами в организации. Поиск, отбор и обучение кадров. Оценка деятельности.
Контроль	Разработка стандартов. Определение, оценка и информирование об отклонении действительных значений от заданных или их совпадениях. Анализ результатов. Корректирующие действия.

Процесс формулирования миссии и целей, а также разработки обеспечивающих планов, указаний по принятию решений и действиям показан на рис. 1 (цифры показывают приблизительную последовательность стадий).

Первыми и, вероятно, самым важным шагом при планировании является выбор миссии организации. Миссия организации – основная общая цель организации, четко выраженная причина, смысл существования организации и ее предназначение. Миссия предает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии должна включать в себя ответы на следующие вопросы:

· Какой деятельностью занимается организация?

· Кто является клиентами организации, и какие потребности клиентов может удовлетворить организация?

· Каковы основы взаимоотношения организации с внешней средой?

· Каковы основные принципы организационной культуры?

Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Поэтому получение прибыли не может быть миссией организации, т.к. прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему организации. “Успешный бизнес не может быть нацелен на получение прибылей, они должны быть результатом успешного ведения дел” (Б. Фромм).

Определение миссии организации не должно быть статичным, ее формулировка может изменяться под воздействием внешней среды и должна соответствовать духу времени. Формулировка предназначения организации становится “окном”, через которое потребители, поставщики, сотрудники и руководители могут наблюдать за организацией. Однако следует помнить, что эта формулировка не должна раскрывать конкретную стратегию, которую использует организация для конкуренции на рынке.

Общие цели организации формулируются и устанавливаются на основе ее миссии, определяя к чему она стремиться.

Цели должны обладать рядом характеристик:

· конкретностью и измеримостью (Что? Сколько?);

· ориентированностью во времени (Когда?).Различают долгосрочные (горизонт планирования - от 5 лет и выше), среднесрочные (от 1 года до 5 лет) и краткосрочные цели (в пределах года). Обычно организация в первую очередь формулирует долгосрочные цели, затем средне- и краткосрочные. Чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки;

· достижимостью, т.е. обеспеченностью ресурсами и не устойчивостью к внешним факторам.

Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающимися, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других. Важнейшей задачей руководителя является создание такой организации, которая имела бы четко сформулированные цели, стратегию умножения добавленной стоимости и в которой люди постоянно стремились бы соблюдать установленные принципы, отстаивать корпоративные ценности, воплощать в практику миссию организации.

После установления миссии и целей начинается диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды, в процессе которого определяют, какое влияние оказывают изменения внешней среды на деятельность организации, какие факторы внешней среды представляют угрозу для организации и какие создают дополнительные возможности. Следующим шагом диагностического этапа является определение того обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием, или анализом сильных и слабых сторон организации. Это обследование охватывает следующие функции организации – маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, система менеджмента, организационная культура и образ (имидж) организации.

После того как определены миссия, цели, проведен анализ внешней и внутренний среды, переходят к разработке и выбору стратегии организации. Стратегия организации – общий, всесторонний, конкретный, долгосрочный план достижения цели (целей), разрабатываемый высшим руководством организации.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы.

1. Ограниченный рост - установление целей от достигнутого уровня, скорректированных с учетом инфляции.

2. Рост - ежегодное значительное превышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Рост может быть внутренним (расширение ассортимента товаров) и внешним (в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста).

3. Сокращение – уровень целей устанавливают ниже достигнутого в прошлом. Существует несколько вариантов сокращения: ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации), отсечение лишнего (отделение некоторых подразделений или видов деятельности), переориентация (например, упрощение производственных операций, изменения в ассортименте товаров).

4. Сочетание – объединение любых из трех упомянутых стратегий.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями организации, влияют разнообразные факторы. Например, уровень риска, который считает приемлемым руководство компании, предыдущий опыт или фактор времени; т.е. реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации. В процессе выбора стратегии часто используют прогнозирование, в котором предсказание будущего опирается на накопленный опыт и текущие предположения относительно будущего.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий развития. Главная среди них - генеральная (комплексная, общефункциональная) стратегия, отражающая способы реализации миссии организации. На случаи резкого изменения обстоятельств разрабатывают ситуационные стратегии. Функциональные стратегии определяют пути достижения целей организации по различным функциональным направлениям (производство, маркетинг, финансы, кадры, система менеджмента). Функциональная стратегия конкретного подразделения должна тесно сочетаться с функциональными стратегиями других подразделений и с комплексной (генеральной) стратегией организации.

Для того, чтобы реализовать выбранную стратегию, разрабатываются краткосрочные планы, которые называются тактическими. Они должны обеспечивать достижение организацией поставленных целей и разрабатываются обычно руководителями среднего звена. Дополнительным ориентиром для руководителей всех звеньев и персонала организации, позволяющим избежать дезориентации при реализации стратегии и тактики и неправильного толкования планов, является политика организации в той или иной области (маркетинговая политика, техническая политика, кадровая политика и т.п.).

Политика организации позволяет установить общие ориентиры для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей.

Для обеспечения успешной, эффективной деятельности организации по достижению поставленных целей, а также для того, чтобы дать руководству возможность предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации и проводить точные сравнения с прошлыми результатами, разрабатывают правила и процедуры.

Правила осуществления управленческих действий предписывают норму поведения в конкретной ситуации.

Процедуры – набор правил, выполняемых в определенной последовательности, предписание относительно того, какие действия предпринять в конкретной ситуации.

Одной из основных задач планирования является как можно более эффективное распределение ресурсов. Чтобы ответить на вопросы, какие ресурсы имеются, и как их следует использовать для достижения целей, разрабатываются бюджеты. Бюджет – это план, отражающий ожидаемые результаты и распределяемые ресурсы в количественной форме.

При распределении ресурсов, которые, как известно, всегда ограничены, используют следующие подходы:

· по приоритетным направлениям;

· пропорционально потребностям;

· равными долями.

Первый подход наиболее целесообразен в сложные периоды, второй и третий – при стабильном развитии организации.

Реализация стратегического плана сопровождается оценкой, осуществляемой на основе четких критериев и процедур. Ее проводят путем сравнения целей и результатов работы. Оценку проводят с максимально возможной точностью и охватом всех уровней организации системно и непрерывно. Оценку используют в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии.