Понятие организации и организационной структуры

Существует динамическое взаимодействие между стратегией организации, ее структурой и средой, в которой она функционирует. Новую стратегию нельзя наложить на уже существующую структуру. Структура зависит от стратегии, и формирование организационной структуры, адекватной стратегии, является залогом успешной деятельности организации.

Организация как функция управления – процесс создания структуры управления, которая даёт возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей. Есть несколько этапов построения организации:

1. Деление организации на подразделения, соответствующие целям и стратегиям.

2. Определение взаимоотношения полномочий, которые связывают работников различных уровней и обеспечивает возможность распределения и координации задач.

Полномочие – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия отдельных ее сотрудников на выполнение поставленных задач.

Делегирование - средство, с помощью которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий. Пределы полномочий определяются должностными инструкциями.

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Ответственность не может быть делегирована.

В рамках организационной структуры протекает весь управленческий процесс. Структура позволяет определить место каждого работника в организации, распределить должностные обязанности, а также осуществить координацию задач организации.

Структура организации – логически обоснованная система взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные их изменения могут потребовать соответствующих корректировок структуры, т.е. реорганизации. Этот процесс, как и все функции в менеджменте, бесконечен.

В современном менеджменте выделяют два типа организации: бюрократический (или механистический) и адаптивный (или органический).

Структуру бюрократической организации разработал немецкий социолог М. Вебер. Бюрократия (механистическая структура) – тип организации, для которой характерно специализированное распределение труда, четкая управленческая иерархия, правила и стандарты, показатели оценки работы, принципы найма, основывающиеся на компетенции работника.

Бюрократическая модель наиболее эффективна с точки зрения накладных расходов, предсказуемости, быстрой и последовательной реализации производственных задач. Для нее характерна строгая последовательность команд, централизация власти и комплекс формальных правил, касающихся организации труда сотрудников. В бюрократической системе нижестоящая ступень иерархии находится под прямым контролем вышестоящей. Каждый сотрудник имеет узкий, строго определенные права, обязанности и компетенцию. Вакансии заполняют путем назначения на должность при наличии у кандидата диплома и соответствующих профессиональных качеств.

Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Однако такие организации, как правило, не способны к внедрению новшеств и у них отсутствует достаточная мотивация сотрудников. Бюрократическая модель сталкивается с трудностями по мере увеличения неопределенности деловой среды и усложнения производственных задач. Вследствие своей негибкости бюрократическая модель не может обеспечить быстрое реагирование на изменение внешней среды. Вместе с тем ее можно эффективно применять в ситуациях, когда уровень используемых технологий невысок, а среда стабильна.

Адаптивные структуры. С начала 60 - х годов организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными (органическими), поскольку их можно модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

 

Типы структур управления

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- дивизиональная;
- проектная и матричная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура (эффективна для организаций среднего размера) – организация, в которой каждый ее элемент имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности (производство, финансы, маркетинг и т.п.), т.е. организационная структура, построенная в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями. Если размер организации или данного отдела велик, то функциональные отделы можно в свою очередь разбить на более мелкие подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея функциональной структуры состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допустить перегрузки руководства. При этом необходимо, чтобы подразделения не ставили собственные цели выше общих целей организации.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.

- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные

подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления

В больших организациях, для которых функциональные структуры уже перестают быть эффективными, используют дивизиональную организационную структуру. Это такой тип организационной структуры, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг (продуктовые структуры), группам покупателей (структуры, ориентированные на покупателя) или географическим регионам (региональные структуры).

Адекватно реагировать на изменения окружающей среды позволяет использование адаптивной структуры, которая принципиально отличается от бюрократической (или механистической) структуры.

Основными типами адаптивных структур являются проектные и матричные организации.

Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команду распускают. Ее члены или переходят в другой проект, или возвращаются к постоянной работе в одном из подразделений организации. Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует усилия на решении одной задачи.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права руководителю проекта делегирует высшее руководство. Основной недостаток матричной структуры – ее сложность. Наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия и часто приводит к конфликтам.

Еще одним видом адаптивных организаций являются организации конгломератного типа. Такие организации приобретают ту форму, которая лучше всего подходит для данной ситуации. Так, в одном подразделении организации может использоваться функциональная структура, в другом – продуктовая, в третьем – проектная.

Важнейшим этапом построения организационной структуры является определение соотношения полномочий различных уровней управления.

В ходе построения организационной структуры руководитель должен делегировать подчиненному такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

 

3. Функция мотивации деятельности

 

Основные понятия мотивации и их взаимосвязь.

 

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мотивация необходимая для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.

Мотивация – это процесс создания условий, оказывающих воздействие на поведение человека и позволяющих направить его в нужную для организации сторону. Такие условия получили название мотивы.

Мотив (фр. motif) – побудительная причина, повод к какому-либо действию (это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы).

Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил.

Привлечение к труду любого человека возможно потому, что каждому человеку свойственны устойчивые, изо дня в день проявляющиеся естественные или первоочередные нужды.

Нужда – чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо.

Если нужда принимает специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью (характером) индивидуума, то она переходит в потребность.

Потребность – это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы.

Различают биологические потребности (в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище и др., необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии) и социальные потребности (принадлежать к роду, нации, социальной группе, самовыражаться, быть признанным, строить карьеру и пр.).

Потребности нельзя или невозможно непосредственно наблюдать и измерять. О них можно судить только по поведению человека.

Проводить мотивацию подчиненных через потребности довольно сложно, поскольку потребности человека определяются, во-первых, его местом в обществе, а во-вторых, ранее приобретенным опытом.

Кроме того, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них являются наиболее важными, а также есть множество путей и способов удовлетворения конкретных потребностей.

Например, потребность в утверждении собственного «Я» для одного человека можно удовлетворить, признав его лучшим работником отдела, а для другого – это признать лучшим его стиль одежды по сравнению с другими работниками.

Очень часто то, что оказывается эффективным для мотивирования одних людей, является совершенно неважным для других.

Помимо этого, потребности находятся в динамическом развитии и имеют тенденцию к росту, как для отдельного человека, так и для общества в целом.

Когда потребность каким-либо образом ощущается человеком, то она пробуждает в нем состояние устремленности, вызванное возможным вознаграждением.

Вознаграждение – это все то, что может человека побудить к действию, это те ценности, которые по восприятию человека способны удовлетворить его потребности. Вознаграждения бывают:

- внутренние;

- внешние.

Внутренние вознаграждения – возникают в процессе удовлетворения человеком собственных потребностей. Таким вознаграждением может служить результат работы человека, который он хотел получить (чувство достижения результата, значимости своего труда, самоуважения)

Внешнее вознаграждение – это то, что ожидает получить человек за свою деятельность и что в состоянии удовлетворить его потребность (заработная плата, продвижение по службе, дополнительные надбавки, похвала, признание заслуг окружающими, служебный транспорт и др.).

Разделяют теории мотивации на две категории: процессуальные и содержательные.