Понятие менеджер. Отличительные особенности менеджера и предпринимателя.

Содержание менеджмента.

С развитием рыночной экономики в частности в нашей стране, термины «менеджмент», «менеджер», быстро и прочно вошли в нашу жизнь и наш словарный обиход. Открываются «школы менеджеров», создаются «службы менеджеров», проводятся «Семинары менеджеров», но редко люди отдают себе отчёт в том, что же именно скрывается за этим красивым словом.

Менеджмент в упрощенном понимании - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения людей. Термин «менеджмент» произошел от американского «management» (управление, заведование, организация) – управление производством, совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения его эффективности и увеличения прибыли. т.е. это вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Наконец, менеджмент как собирательное от слова “менеджер” – это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Менеджмент – это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определённых намеченных целей путём рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Менеджмент представляет собой целостную, комплексную систему, которая постоянно развивается и совершенствуется. Приведенные ниже определения, на наш взгляд, в совокупности дают целостное представление о менеджменте.

• Менеджмент - наука, практика, техника управления и контроля.
• Менеджмент - наука, практика и искусство управления.
• Менеджмент - деятельность, обеспечивающая рациональное использование ресурсов и времени.
• Менеджмент - умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.
• Менеджмент - процесс планирования, организации, мотивации и контроля.

Строго говоря, менеджмент надо рассматривать не просто как отдельную дисциплину, а как междисциплинарную область. Менеджмент аккумулирует достижения теории управления, экономической теории, маркетинга, социологии и психологии управления, предпринимательства, кибернетики.

Для понимания менеджмента очень важно уяснить его взаимосвязь с маркетингом. По определению Американской маркетинговой ассоциации маркетинг - это процесс, охватывающий разработку и реализацию маркетинговой концепции, ценообразование, продвижение на рынок и сбыт идей, товаров и услуг, и призванный обеспечить обмен, отвечающий целям отдельных лиц и организаций.

Маркетинговая концепция - это подход к экономической деятельности организации, согласно которому для получения прибыли бизнес должен выявлять и удовлетворять нужды потребителей. Квинтэссенцию взаимодействия менеджмента и маркетинга можно описать следующими словами: “Надо производить то, что будет продано, а не пытаться сбыть то, что удалось произвести.” (Питер Друкер).

Таким образом, менеджмент - это управление деятельностью организации, ориентированной на рынок.

Тема 2: Эволюция управленческой мысли.

Тема 3: Организация и ее сущность.

 

Понятие организации

Основу менеджмента составляет организация, более того, организация является причиной, обусловливающей существование самого менеджмента.

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

Обязательные требования, предъявляемые к организации:

• наличие как минимум двух людей, которые считают себя частью организации;
• наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены организации и намеренно работают вместе для достижения этой цели;
• координационные действия, способствующие саморегулированию организации.

Сказанное выше справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, т.е. группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением может быть очень маленьких.

Характеристики неформальных организаций:

· социальный контроль. Это установление и укрепление норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Естественно, тех, кто нарушает эти нормы, ждет отчуждение;

· сопротивление переменам. В неформальных организациях всегда наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести угрозу дальнейшему существованию неформальной организации;

· неформальные лидеры. Неформальные организации так же имеют своих лидеров. Их отличие состоит в том, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных полномочий и действует в отведенной ей функциональной области.

Опора неформального лидера – признание его группой. Неформальный лидер выполняет две функции: помогает группе в достижении её целей, поддерживает и укрепляет её существование.

Существование неформальных групп в организации – вполне нормальное явление. Такие группы чаще всего укрепляют трудовой коллектив, и неформальный руководитель организации должен их поддерживать.

В дальнейшем речь пойдет о формальных организациях.

Характеристики формальной организации:

1.Ресурсы – цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы это люди, капитал, материалы, технология и информация.

2.Зависимость от внешней среды - взаимосвязь формальной организации с внешней средой (рис. 2.).

Разделение труда.

Горизонтальное разделение труда - разделение всей работы на составляющие компоненты. Это разделение позволяет организации производить гораздо больше продукции. Образцом горизонтального труда на производственном предприятии являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, для достижения поставленных целей.

Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений,выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами. Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели.

Вертикальное разделение труда – отделение работы по координированию действий от самих действий. Поскольку работа в организации разделяется на составные части, кто-то должен координировать работу для того, чтобы она была успешной. В данном случае появляется необходимость отделения функции управления, суть которой состоит в целенаправленном координировании деятельности всех элементов организации

 

4.Необходимость в координации. Необходимость в координации, существующая всегда, становится насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в современных организациях. Если руководство не создает формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе.

 

Среда прямого воздействия

Поставщики - это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов - это материалы, энергия, оборудование, капитал и рабочая сила. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов (машиностроительные фирмы, фирмы, распределяющие товары, магазины розничной торговли). Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности для таких организаций. Японцев считают создателями методов ограничения запасов. Такая система снабжения требует тесного взаимодействия производителя с в высшей степени взаимосвязанными поставщиками. В других странах может понадобиться поиск альтернативных поставщиков или поддержание значительных объемов запасов. Однако запасы связывают деньги, которые приходится расходовать на материалы и хранение, а не на другие нужды. Для роста и процветания фирме нужны поставщики не только материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей.

Многие законы и государственные учреждения также влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги платить. Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Дополнительно усложняют дело регулирующие постановления местных органов власти.

Потребители. Многие принимают точку зрения, согласно которой единственная подлинная цель бизнеса - создать потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существование организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Таким образом необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.

Конкуренты - это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Потребители - не единственный объект соперничества организаций. Организации могут вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения.

Международное окружение

Среда организаций, действующих на международном уровне, отличается

повышенной сложностью. Последняя обусловлена уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития разнятся от страны к стране. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования, контроля руководители должны принимать такие различия в расчет.

 

 

Тема 6: Основные методы управления

 

Тема 7: Функции менеджмента

 

Управления рассматривается как процесс, т.е. оно состоит из серии (суммы) непрерывных, взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, называются функциями менеджмента.

 

Планирование

Планирование – процесс выбора целей и решений, функция, с помощью которой менеджер предопределяет курс своих действий. Планирование завершается планом, а операции по составлению плана включают формулировку миссии, прогнозирование целей, анализ внешней и внутренней среды, выработку программных действий, выбор технологий, определение источников и объемов финансирования, установление сроков выполнения, определение ответственных руководителей и кадрового обеспечения.

Таблица. Функции и операции менеджмента

Функции	Операции
Планирование	Анализ среды. Прогнозирование. Определение миссии и целей. Выбор стратегии. Разработка тактики, политики организации и программы действий. Установление сроков выполнения, определение источников финансирования.
Организация	Разработка и построение организационной структуры. Персонификация должностных обязанностей для каждого структурного элемента. Делегирование полномочий.
Реализация (руководство и координация)	Разработка процесса принятия решений. Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений. Мотивационные действия. Организация системы коммуникаций. Взаимодействие между подсистемами в организации. Поиск, отбор и обучение кадров. Оценка деятельности.
Контроль	Разработка стандартов. Определение, оценка и информирование об отклонении действительных значений от заданных или их совпадениях. Анализ результатов. Корректирующие действия.

Процесс формулирования миссии и целей, а также разработки обеспечивающих планов, указаний по принятию решений и действиям показан на рис. 1 (цифры показывают приблизительную последовательность стадий).

Первыми и, вероятно, самым важным шагом при планировании является выбор миссии организации. Миссия организации – основная общая цель организации, четко выраженная причина, смысл существования организации и ее предназначение. Миссия предает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии должна включать в себя ответы на следующие вопросы:

· Какой деятельностью занимается организация?

· Кто является клиентами организации, и какие потребности клиентов может удовлетворить организация?

· Каковы основы взаимоотношения организации с внешней средой?

· Каковы основные принципы организационной культуры?

Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Поэтому получение прибыли не может быть миссией организации, т.к. прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему организации. “Успешный бизнес не может быть нацелен на получение прибылей, они должны быть результатом успешного ведения дел” (Б. Фромм).

Определение миссии организации не должно быть статичным, ее формулировка может изменяться под воздействием внешней среды и должна соответствовать духу времени. Формулировка предназначения организации становится “окном”, через которое потребители, поставщики, сотрудники и руководители могут наблюдать за организацией. Однако следует помнить, что эта формулировка не должна раскрывать конкретную стратегию, которую использует организация для конкуренции на рынке.

Общие цели организации формулируются и устанавливаются на основе ее миссии, определяя к чему она стремиться.

Цели должны обладать рядом характеристик:

· конкретностью и измеримостью (Что? Сколько?);

· ориентированностью во времени (Когда?).Различают долгосрочные (горизонт планирования - от 5 лет и выше), среднесрочные (от 1 года до 5 лет) и краткосрочные цели (в пределах года). Обычно организация в первую очередь формулирует долгосрочные цели, затем средне- и краткосрочные. Чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки;

· достижимостью, т.е. обеспеченностью ресурсами и не устойчивостью к внешним факторам.

Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающимися, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других. Важнейшей задачей руководителя является создание такой организации, которая имела бы четко сформулированные цели, стратегию умножения добавленной стоимости и в которой люди постоянно стремились бы соблюдать установленные принципы, отстаивать корпоративные ценности, воплощать в практику миссию организации.

После установления миссии и целей начинается диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды, в процессе которого определяют, какое влияние оказывают изменения внешней среды на деятельность организации, какие факторы внешней среды представляют угрозу для организации и какие создают дополнительные возможности. Следующим шагом диагностического этапа является определение того обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием, или анализом сильных и слабых сторон организации. Это обследование охватывает следующие функции организации – маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, система менеджмента, организационная культура и образ (имидж) организации.

После того как определены миссия, цели, проведен анализ внешней и внутренний среды, переходят к разработке и выбору стратегии организации. Стратегия организации – общий, всесторонний, конкретный, долгосрочный план достижения цели (целей), разрабатываемый высшим руководством организации.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы.

1. Ограниченный рост - установление целей от достигнутого уровня, скорректированных с учетом инфляции.

2. Рост - ежегодное значительное превышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Рост может быть внутренним (расширение ассортимента товаров) и внешним (в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста).

3. Сокращение – уровень целей устанавливают ниже достигнутого в прошлом. Существует несколько вариантов сокращения: ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации), отсечение лишнего (отделение некоторых подразделений или видов деятельности), переориентация (например, упрощение производственных операций, изменения в ассортименте товаров).

4. Сочетание – объединение любых из трех упомянутых стратегий.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями организации, влияют разнообразные факторы. Например, уровень риска, который считает приемлемым руководство компании, предыдущий опыт или фактор времени; т.е. реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации. В процессе выбора стратегии часто используют прогнозирование, в котором предсказание будущего опирается на накопленный опыт и текущие предположения относительно будущего.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий развития. Главная среди них - генеральная (комплексная, общефункциональная) стратегия, отражающая способы реализации миссии организации. На случаи резкого изменения обстоятельств разрабатывают ситуационные стратегии. Функциональные стратегии определяют пути достижения целей организации по различным функциональным направлениям (производство, маркетинг, финансы, кадры, система менеджмента). Функциональная стратегия конкретного подразделения должна тесно сочетаться с функциональными стратегиями других подразделений и с комплексной (генеральной) стратегией организации.

Для того, чтобы реализовать выбранную стратегию, разрабатываются краткосрочные планы, которые называются тактическими. Они должны обеспечивать достижение организацией поставленных целей и разрабатываются обычно руководителями среднего звена. Дополнительным ориентиром для руководителей всех звеньев и персонала организации, позволяющим избежать дезориентации при реализации стратегии и тактики и неправильного толкования планов, является политика организации в той или иной области (маркетинговая политика, техническая политика, кадровая политика и т.п.).

Политика организации позволяет установить общие ориентиры для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей.

Для обеспечения успешной, эффективной деятельности организации по достижению поставленных целей, а также для того, чтобы дать руководству возможность предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации и проводить точные сравнения с прошлыми результатами, разрабатывают правила и процедуры.

Правила осуществления управленческих действий предписывают норму поведения в конкретной ситуации.

Процедуры – набор правил, выполняемых в определенной последовательности, предписание относительно того, какие действия предпринять в конкретной ситуации.

Одной из основных задач планирования является как можно более эффективное распределение ресурсов. Чтобы ответить на вопросы, какие ресурсы имеются, и как их следует использовать для достижения целей, разрабатываются бюджеты. Бюджет – это план, отражающий ожидаемые результаты и распределяемые ресурсы в количественной форме.

При распределении ресурсов, которые, как известно, всегда ограничены, используют следующие подходы:

· по приоритетным направлениям;

· пропорционально потребностям;

· равными долями.

Первый подход наиболее целесообразен в сложные периоды, второй и третий – при стабильном развитии организации.

Реализация стратегического плана сопровождается оценкой, осуществляемой на основе четких критериев и процедур. Ее проводят путем сравнения целей и результатов работы. Оценку проводят с максимально возможной точностью и охватом всех уровней организации системно и непрерывно. Оценку используют в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии.

Типы структур управления

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- дивизиональная;
- проектная и матричная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура (эффективна для организаций среднего размера) – организация, в которой каждый ее элемент имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности (производство, финансы, маркетинг и т.п.), т.е. организационная структура, построенная в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями. Если размер организации или данного отдела велик, то функциональные отделы можно в свою очередь разбить на более мелкие подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея функциональной структуры состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допустить перегрузки руководства. При этом необходимо, чтобы подразделения не ставили собственные цели выше общих целей организации.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.

- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные

подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления

В больших организациях, для которых функциональные структуры уже перестают быть эффективными, используют дивизиональную организационную структуру. Это такой тип организационной структуры, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг (продуктовые структуры), группам покупателей (структуры, ориентированные на покупателя) или географическим регионам (региональные структуры).

Адекватно реагировать на изменения окружающей среды позволяет использование адаптивной структуры, которая принципиально отличается от бюрократической (или механистической) структуры.

Основными типами адаптивных структур являются проектные и матричные организации.

Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команду распускают. Ее члены или переходят в другой проект, или возвращаются к постоянной работе в одном из подразделений организации. Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует усилия на решении одной задачи.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права руководителю проекта делегирует высшее руководство. Основной недостаток матричной структуры – ее сложность. Наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия и часто приводит к конфликтам.

Еще одним видом адаптивных организаций являются организации конгломератного типа. Такие организации приобретают ту форму, которая лучше всего подходит для данной ситуации. Так, в одном подразделении организации может использоваться функциональная структура, в другом – продуктовая, в третьем – проектная.

Важнейшим этапом построения организационной структуры является определение соотношения полномочий различных уровней управления.

В ходе построения организационной структуры руководитель должен делегировать подчиненному такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

 

3. Функция мотивации деятельности

 

Основные понятия мотивации и их взаимосвязь.

 

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мотивация необходимая для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.

Мотивация – это процесс создания условий, оказывающих воздействие на поведение человека и позволяющих направить его в нужную для организации сторону. Такие условия получили название мотивы.

Мотив (фр. motif) – побудительная причина, повод к какому-либо действию (это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы).

Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил.

Привлечение к труду любого человека возможно потому, что каждому человеку свойственны устойчивые, изо дня в день проявляющиеся естественные или первоочередные нужды.

Нужда – чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо.

Если нужда принимает специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью (характером) индивидуума, то она переходит в потребность.

Потребность – это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы.

Различают биологические потребности (в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище и др., необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии) и социальные потребности (принадлежать к роду, нации, социальной группе, самовыражаться, быть признанным, строить карьеру и пр.).

Потребности нельзя или невозможно непосредственно наблюдать и измерять. О них можно судить только по поведению человека.

Проводить мотивацию подчиненных через потребности довольно сложно, поскольку потребности человека определяются, во-первых, его местом в обществе, а во-вторых, ранее приобретенным опытом.

Кроме того, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них являются наиболее важными, а также есть множество путей и способов удовлетворения конкретных потребностей.

Например, потребность в утверждении собственного «Я» для одного человека можно удовлетворить, признав его лучшим работником отдела, а для другого – это признать лучшим его стиль одежды по сравнению с другими работниками.

Очень часто то, что оказывается эффективным для мотивирования одних людей, является совершенно неважным для других.

Помимо этого, потребности находятся в динамическом развитии и имеют тенденцию к росту, как для отдельного человека, так и для общества в целом.

Когда потребность каким-либо образом ощущается человеком, то она пробуждает в нем состояние устремленности, вызванное возможным вознаграждением.

Вознаграждение – это все то, что может человека побудить к действию, это те ценности, которые по восприятию человека способны удовлетворить его потребности. Вознаграждения бывают:

- внутренние;

- внешние.

Внутренние вознаграждения – возникают в процессе удовлетворения человеком собственных потребностей. Таким вознаграждением может служить результат работы человека, который он хотел получить (чувство достижения результата, значимости своего труда, самоуважения)

Внешнее вознаграждение – это то, что ожидает получить человек за свою деятельность и что в состоянии удовлетворить его потребность (заработная плата, продвижение по службе, дополнительные надбавки, похвала, признание заслуг окружающими, служебный транспорт и др.).

Разделяют теории мотивации на две категории: процессуальные и содержательные.

Виды контроля.

Существует три вида контроля: предварительный, текущий, заключительный.

1) Предварительный. Некоторые важные виды контроля могут быть замаскированы среди других функций управления, например планирование и создание организационных структур позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным, потому что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. В организациях этот контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют какому - либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

2) Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для того, чтобы осуществить текущий контроль аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь - это данные о полученных результатах. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам. Системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, влияют на “входы”, чтобы достичь требуемых характеристик на “выходе”. “Входом” являются все виды ресурсов: материальные, финансовые, человеческие. “Выходом” являются товары или услуги. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым, системам. Внешний для таких систем момент - руководитель-менеджер - регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование. Отклонения, на которые система должна реагировать, вызываются как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов относят проблемы, связанные с переменными величинами. Внешние факторы - это все то, чтовоздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей.

3) Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода фактические результаты сравниваются с требуемыми. Заключительный контроль имеет две важные функции:

а) Он дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

б) Он способствует мотивации.

Этапы процедуры контроля.