Функции и факторы антикризисного управления

Функции и факторы антикризисного управления

 

 

Рис 6.5.. Динамика воздействия основных факторов организации управления: С – точка кризиса организации; АВ – переход и формирование новой организации (типа)

Внешние ограничения регулируются развитием маркетинга, сис­темы паблик рилейшнз.

4. Одной из важных характеристик антикризисного управление
является сочетание формального и неформального управления.
В разнообразных видах такого сочетания существует зона раци­ональной организации антикризисного управления (рис. 6.7). Она
может сужаться или расширяться. Ее сужение отражает повышение
опасности кризиса или опасности наиболее острого его проявления.

5. Для антикризисного управления особое значение имеет
перспективность, возможность выбрать и построить рациональную
стратегию развития.

Существуют разные стратегии антикризисного управления. На более важными являются следующие:

· предупреждения кризиса, подготовки к его появлению;

• выжидания зрелости кризиса для успешного решения проблем его
преодоления;

• противодействия кризисным явлениям, замедления его процессов;

• стабилизации ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов; рассчитанного риска;

• последовательного вывода из кризиса;

• предвидения и создания условий устранения последствий кризиса.

 

 

 

Ограничения — неуправляемые процессы, сложные проблемы, разрешаемые либо естественным путем, либо опосредованными действиями.

Всегда существуют внешние и внутренние ограничения. Их обнаружение и учет — задача антикризисного управления.

БАНКРОТСТВО И ЛИКВИДАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ (ПРЕДПРИЯТИЯ)

Тема №6. Диагностика причин возникновения кризисной ситуации.

Тема №7. РИСКИ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

Проблематика. Что такое риск и каковы его основные признаки? Часто ли управление бывает рискованным? Какую роль риск играет в антикризисном управлении? Следует ли избегать рискованных управленческих решений? Как можно оценить вероятность риска?

Таблица 11.1 Классификация рисков в антикризисном менеджменте

Признак	Вид риска
Назначение риска	Риск, предполагающий потери Риск, предполагающий выгоду
Функциональные особенности риск-процесса	Маркетинговый Инновационный Инвестиционный Производственный Страховой Финансовый
Содержание риск-результата	Экономический Социальный Правовой Организационный Инновационный Психологический Имиджевый
Последствия реализации риск-решения	Социальные Политические Экологические Демографические
Уровень внешних факторов (источников) риска	Международный Макроэкономический Региональный
Рыночный фактор риска	Конкурентный Конъюнктурный Ценовой Коммуникационный
Рынки факторов производства сак источники риска	Человеческих ресурсов Информационный Финансовых ресурсов Материальных ресурсов Временной
Средства воздействия	Целевой, стратегический, тактический Прогнозируемый, планируемый, концептуальный Мотивационный, стимулирующий Структурный
Характер проявления	Субъективный Объективный Неправомерный (правомерный) Неоправданный (оправданный) Криминогенный
Метод (методология)	Экспертный Экономико-математический Дисконтирования Статистический Интуитивный

 

Среди наиболее распространенных рисков социально-экономи­ческого развития страны, воздействующих на менеджмент организа­ции, можно отметить следующие:

экономические —

• утрата национального богатства;

• снижение конкурентоспособности страны;

• падение инвестиционной привлекательности экономики;

• уменьшение доли ВВП на душу населения;

• рост уровня инфляции;

социальные —

• ухудшение материальной обеспеченности населения;

• рост заболеваемости и смертности населения;

• негативная демографическая ситуация;

• снижение уровня образованности населения;

экологические —

• загрязнение окружающей среды;

• вырубка лесов, эрозия почвы;

политические —

• изменение экономической политики;

• угроза национальных конфликтов;

• моратории и торговые эмбарго.

Многие из приведенных рисков присущи кризисному состоянию экономики нашей страны. В России наряду с рисками, имеющимися в нормально функционирующей рыночной экономике, рисковые ситуации возникают в связи с несовершенством системы управле­ния экономикой, отсутствием нормативных актов, регулирующих рисковую деятельность российских предприятий.

Среди рисков, наиболее устойчиво повторяющихся в деятель­ности предприятия, следует отметить:

• риск, связанный с неустойчивой политической и экономи­ческой ситуацией в стране;

• риск снижения экономического потенциала;

• риск снижения научного и инновационного потенциала;

• риск утраты кадрового потенциала;

• риск имущественного ущерба вследствие нарушения договор­ных обязательств и других причин;

• риск утраты престижа организации;

• риск потери доходов из-за преступных действий третьих лиц;

• риск изменения стоимости факторов производства;

• риск потери управляемости;

• риск снижения качества продукции и услуг;

• риск изменения внешнеэкономических факторов.

 

7.2.Антикризисное управление риском

 

Антикризисный менеджмент в значительной части решаемых про­блем является рисковым. В кризисных ситуациях возникает множе­ство рисков разнообразных по содержанию, источнику проявления, величине вероятности и размеру возможных потерь и негативных последствий для данного бизнеса, а иногда и экономики в целом. Все это обусловливает потребность создания системы управления риском с привлечением квалифицированных «рисковых менед­жеров» - специалистов по управлению в рисковых ситуациях. Управление риском наиболее наглядно можно рассмотреть на мето­дологической основе процесса выработки и реализации рисковых управленческих решений. Рисковыми, как уже отмечалось ранее, являются решения, принимаемые в условиях неопределенности, если известна вероятность достижения результата. Напомним, что целе­направленный процесс управления предполагает выполнение в ло­гической последовательности взаимосвязанных управленческих функций (управленческих работ) по решению конкретной проб­лемы с использованием управленческих средств и методов воздейст­вия на персонал, занятый в совместной производственно-хозяйст­венной деятельности. Поэтому результаты процесса управления материализуются в продукте и отражаются в итоговых показателях и социальных последствиях деятельности производственно-хозяйст­венной системы.

Управленческий риск как многофакторная категория менедж­мента исследуется в динамике целенаправленного циклического процесса управления, имеющего информационные, временные, орга­низационные, экономические, социальные и правовые параметры. Информационный аспект процесса управления риском представляет собой преобразование информации о факторах и источниках не­определенности в информацию об уровнях вероятности осущест­вления условий неопределенности в процессах производства и реа­лизации продукции, которая затем преобразуется в информацию о показателях уровня эффективности или неэффективности результа­тов деятельности в условиях риска и о негативном воздействии деятельности на экологические и социальные условия жизни.

На схеме (рис. 11.2) приведены функции и средства управления, характеризующие содержание процесса управления риском. Левая сторона схемы (по вертикали) отражает стадии процесса выработки; 1 реализации рисковых решений. Информационный анализ содержит работы по мониторингу внешней и внутренней среды, по выявле­нию новых источников риска и корректировке известных факторов, проявление которых зависит от изменяющихся условий.

 

Диагностика ситуации определяется спецификой решаемой задачи, основной акцент делается на учете причин, вызывающих изменения риска, их ранжировании и оценке потерь (выгод) при определенных параметрах ситуации. На данной стадии используются различные методы измерения и оценки риска (математические, статистичес­кие, интуитивные).

Разработка вариантов решений как стадия процесса управления характеризуется тем, что для каждого варианта решения рассмат­риваются границы (пределы) возможного негативного проявления риска. Оценка производится по всем содержательным аспектам риска: экономическим, социальным, экологическим, организаци­онным, имиджевым, правовым.

Принятие решения содержит комплексное обоснование как самого решения, так и принятой вместе с ним вероятности и параметров допустимого риска. Предусматривается разработка системы ответст­венности по управлению риском.

Организация и реализация включают виды управленческой дея­тельности по реализации риск-решения, в процессе которой выявляются новые аспекты проявления организационного риска (невыполнения, задержек и т. п.), что требует оперативного приня­тия мер. Контроль изменений в параметрах риска и корректировка могут иметь существенное значение в антикризисном менеджменте. Своевременность реакций и действий менеджера — главное условие стабилизации ситуации и снижения угрозы потерь.

Правая сторона схемы содержит основные средства воздействия, которые использует менеджер при управлении риском.

Стратегия управления — политика, обеспечивающая правомер­ность и допустимость риска конкретного вида в рисковых решениях, разрабатываемых применительно к конкретным социально-эконо­мическим системам и ситуациям.

Критерии выбора риск-решения предусматривают разработку пре­делов (границ) риска, динамику изменения потерь (увеличения, снижения) в зависимости от объема продаж, размера затрат, изменеия цен, инфляции и т.п.

Разработка путей и средств минимизации потерь, нейтрализации и компенсации негативных последствий риск-решений, страхование и другие возможности защиты от риска рассматриваются в антикризисном менеджменте как необходимые условия выработки и реализации риск-решений и используются, в той или иной степени, при выполнении работ на каждой стадии процесса управления риском. На рассматриваемой схеме показана лишь логика их использования, когда как на практике осуществляется их комплексное применение.

Оценка эффективности включает определение эффективности достигнутого уровня как отношения упущенных возможностей или потерь к затратам на управление риском.

Как видим, оценка риска выступает частью оценки эффектив­ности управленческого процесса как процесса выработки и реализа­ции рискового решения. Результат оценки дает основание для кор­ректировки отдельных элементов процесса управления риском. При управлении конкретными рисками данный процесс детализируется с учетом соответствующей рисковой ситуации, внутренних и внеш­них факторов, прямо или косвенно воздействующих на ее характер, а также тенденций развития и особенности проявления вероятных последствий.

В системе управления организациями формируются гибкие органи­зационно-управленческие звенья, такие, как «экспертиза и прогно­зирование рисков», «консультационные службы в области рисковой деятельности». Наиболее простыми решениями может стать введение должности рискового менеджера в аппарат управления и создание органа, координирующего действия по управлению основными видами риска всех подразделений организации.

Профессионализм в управлении риск-ситуациями в антикризис­ном менеджменте приобретает исключительное и решающее значе­ние. Уровень риска зависит не только от объективных факторов развития экономики и рынка, но и в значительной степени от субъ­ективного восприятия ситуации менеджером, принимающим реше­ние, от его опыта, знаний, интуиции. Для успешного управления риском необходимы управленческое образование персонала, про­фессиональные навыки и система информационного обеспечения, адекватная мировым тенденциям развития информационных техно­логий.

Защита организации от риска выступает важной функцией уп­равления риском в условиях антикризисного управления. Зарубеж­ной практикой менеджмента накоплено множество методов защиты от риска. Главное внимание рискового менеджера направлено на наблюдение за параметрами риска до разработки и принятия реше­ния и в ходе выполнения принятого решения, на быстрое реагиро­вание в случаях отклонения параметров риска и принятие мер по снижению отрицательных последствий деятельности. На успешное выполнение данных функций в значительной степени могут оказать влияние маркетинговый подход в менеджменте и эффективная орга­низация маркетинговой информации и коммуникаций.

В настоящее время широкое распространение получила диверси­фикация: развитие производств, находящихся на разных уровнях развития или в разных регионах страны, направление инвестиций в другие сферы деятельности, формирование параллельных структур по изготовлению различных модификаций изделий или для решения одной сложной проблемы.

В российской экономике широко используют организационно-правовые формы с ограниченной ответственностью субъекта собст­венности, который рискует лишь производственными инвестициями, например, акциями, а не всем своим имуществом. Распределение риска между партнерами и снижение уровня риска для каждого партнера создается при взаимном владении акциями в условиях объединений, корпораций, финансово-промышленных групп (ФПГ). Так, например промышленные организации в составе ФПГ приоб­ретают акции банка, защищая тем самым свои активы и получая льготы по кредитам. Банковская структура в составе ФПГ приобре­тает акции промышленных организаций, способствуя тем самым их развитию и осуществляя контроль за их деятельностью. Здесь речь должна идти об эффективном использовании договорного права, о соблюдении принятых обязательств перед партнером, о формирова­нии отношений доверия и надежности.

Используется новый взгляд на отношения с конкурентами. Круп­ные компании, например автомобильные корпорации США Ford, Chrysler, General Моtоrs, прибегают к взаимовыгодному сотрудниче­ству и интеграции в автомобильном бизнесе. В России сходный процесс идет между крупными корпорациями топливно-энергети­ческого и нефтегазового комплексов.

Информация о потенциальном партнере, о конкуренте или кли­енте должна содержать сведения о возможных рисках во взаимоот­ношениях. В зарубежной практике такая информация содержится в бизнес-справках, предоставляемых рынком информационных услуг. Для оценки риска взаимоотношений представляют интерес нефор­мальные контакты, «встречи без галстука», которые позволяют иметь более полную информацию о потенциальном партнере и своевре­менно разработать стратегию поведения с минимизацией риска.

Мерой защиты и мерой компенсации негативного воздействия неуправляемых факторов выступает страхование. Страхование иму­щества защищает владельца от риска гибели и порчи материальных ценностей. Страхование коммерческих рисков включает: риски арендной платы, предоплаты, задержки платежей и неплатежей; риски учредителей; риски несвоевременной отгрузки товаров и недо­поставки. Следует отметить, что развитие рынка страховых услуг в России значительно отстает от потребностей экономики и общества.

Приведем известный в литературе пример принятия решения о страховании. Руководитель компании должен принять решение — страховать или не страховать свой парк автомобилей. У руководителя нет уверенности в том, что аварий не будет, а если будут, то не знает, во что они обойдутся. Из статистики известно, что один из десяти водителей попадает один раз в году в аварию и средний ущерб обходится в 200 дол. Если у организации 500 автомо­билей, то вероятны 50 аварий в год общей стоимостью 100 тыс. дол. В действительности аварий может быть и больше, а потери выше. При принятии решения о страховании всего парка машин страховой полис будет стоить 110 тыс. дол. (100 + 10%), а решение принима­ется как бы в условиях неопределенности.

7.3. Оценки регионального инвестиционного риска

Наиболее важной проблемой антикризисного управления в Рос­сии становится активизация развития инвестиционных процессов. Российская кредитно-финансовая система функционирует в усло­виях неустойчивой политики, при деформированной структуре кредитно-финансового рынка, слабой законодательной и нормативной поддержке государственного регулирования. Наблюдается тенден­ция недоверия иностранных инвесторов к инвестиционной инфра­структуре, слабое развитие которой также является одной из причин кризисного состояния инвестиционной сферы.

Процесс стабилизации экономики объективно обусловливает потребность в кредитных ресурсах, их концентрации для вовлечения в производственный сектор экономики. С позиций повышения эффективности инвестиционных процессов особую важность при­обретают исследования инвестиционного климата, количественным выражением которого выступают инвестиционные риски, характе­ризующие вероятность потери средств, вложенных в экономику, вследствие различных экономических социальных, политических причин. Оценка инвестиционных рисков нужна потенциальным ин­весторам, чтобы точнее разобраться в ситуации, предвидеть вероят­ные направления ее развития, провести обоснованное сравнение предполагаемых инвестиционных проектов.

Зарубежной практикой накоплен большой опыт оценки инвести­ционного климата. Методы оценок, разработанные компаниями Rund, ICRG, BERI, Frost & Sullivaп, стали общепринятыми. Rundвыделяет следующие группы факторов риска:

• социально-политические;

• экономические;

• внешних платежных балансов.

Количественные оценки по каждой группе факторов выявляются экспертными методами и проведением модельных расчетов. Резуль­татом исследований выступают рекомендации потенциальному ин­вестору — в какой степени он рискует, вкладывая свои средства в экономику данного региона.

При оценке инвестиционных рисков в России подходы, разра­ботанные этими компаниями, корректируются и адаптируются. В качестве примера рассмотрим вариант методического подхода к определению величины рисков, основанный на материалах реги­ональных исследований «Региональные инвестиционные риски» из доклада независимых экспертов.

Изменение экономической ситуации в России ставит проблему оценки инвестиционных рисков в ряд ключевых. При этом стремле­ние к наиболее полному учету особенностей российской экономики и ее регионов предопределяет различие в значимости и приоритет­ности факторов риска: социально-политических, экономических, внешнеэкономических. Величина влияния каждого конкретного фактора оценивается коэффициентом. Ранжирование факторов в каждой группе отражает выделение наиболее важных проблем, с которыми могут столкнуться потенциальные инвесторы.

На схеме (рис. 11.3) и в табл. 11.2 приводятся фрагменты оценоч­ных факторов российских региональных рисков и показатели риска. Инвестиционные риски существенно варьируют по экономическим районам России. С одной стороны, территориальные различия ин­тегрального показателя риска объективно отражают специфику от­дельных регионов, их политические, национальные, социальные и экономические различия. С другой стороны, масштаб этих различий свидетельствует о значительном «расслоении» регионов страны по уровню социально-экономического развития. Регионы, в прошлом сосредоточившие на своей территории большой производственный потенциал, находятся в более выгодных условиях для дальнейшего развития. «Бедные» районы имеют ограниченные потенциальные возможности для формирования благоприятного инвестиционного климата. По мнению экспертов, разрыв между благополучными и неблагополучными регионами со временем увеличивается,

По результатам годичного мониторинга инвестиционных рисков в регионах России, при определенной условности интегральных показателей риска, эксперты оценивают направления и темпы разви­тия отдельных районов. Очевидно, качество и адекватность оценок регионального предпринимательского климата связаны с накоплени­ем и систематизации данных, что позволит усовершенствовать мето­ды расчета и их интерпретаций.

 

Социально-политические	Экономические	Внешнеэкономические
• Угроза стабильности региона извне (межрегиональные конфликты) (1)нет (10) чрезвычайно высокая ' Стабильность администрации региона. (1) без изменений (10) под угрозой смены	* Общее состояние экономики региона (1) очень хорошее (10) серьезные проблемы * Ожидаемый рост валовой продукции экономики региона в постоянных ценах по сравнению с прошлым (1) значительное ускорение (10) резкое падение	• Участие предприятий региона в экспортных операциях (1) существенное (10) незначительное • Участие региона в импорте продукции (1) существенное (10) незначительное
* Характеристика официальной оппозиции администрации региона (1) конструктивная (10) деструктивная ' Социальная стабильность региона (1) стабильность (10) крайняя напряженность * Отношения рабочей силы с управленческим аппаратом (1) сотрудничество (10) частые забастовки	* Рост производства промышленной продукции в следующем периоде (1) рост более 10% (10) падение более 10% ' Рост капитальных вложений в следующем периоде (1) рост более 10% (10) падение более 10% * Рост потребительского спроса в следующем периоде (1) рост более 10%. (10) падение более 10%	• Динамика обменного курса рубля по сравнению с курсом, определяемым на ММВБ (1) отставание > 10% (10) опережение > 10% • Поступление в регион валютных кредитов (1) существенное (10) незначительное • Перспективы привлечения в регион иностранных инвестиций (1) инвестиции вероятны (10) регион закрыт для инвестиций
' Оценка распределения совокупного дохода в регионе (1) равномерное (10) резкое расслоение общества	* Динамика инфляции в следующем периоде (1) существенное замедление (10) резкое ускорение	• Фактор региональной специфики (1) ситуация благоприятная (10) ситуация неблагоприятная

Рис. 11.23. Факторы российских региональных инвестиционных рисков

По приведенным данным, наиболее привлекательными для по­тенциальных инвесторов были территории России, обеспечивающие относительную социальную стабильность, обладающие богатым ре­сурсным или конкурентоспособным производственным потенциа­лом. К числу благоприятных регионов были отнесены территории Центрального, Поволжского, Западно-Сибирского экономических районов. Промежуточное положение занимал Уральский экономический район. Ситуация в других регионах страны сложнее (вероятность межнациональных конфликтов, резкого роста безработицы, обострение финансовых проблем).

Оценка персонала

Основой для управленческих решений по персоналу кризисной фирмы выступает оценка его динамического состояния. Это обуслов­лено тем, что в условиях кризиса обычно происходит спонтанное сокращение численности работников, которое нередко не поддает­ся существенному регулированию со стороны руководства фирмы. Поэтому уже в предкризисный период топ-менеджмент должен тщательно оценивать тенденции внутрифирменной кадровой дина­мики для моделирования развития событий и разработки профи­лактических мер.

Обычно оценка отдельных работников предваряется общим анализом персонала, выяснением тенденций его количественных и качественных изменений. В условиях организационного стресса эти динамические характеристики могут многократно изменяться за сравнительно короткий период, что особенно заметно в количе­ственных измерителях.

Предметом особенно тщательного анализа кадровых процессов в кризисной промышленной фирме должны быть следующие пока­затели в динамике:

— численность рабочих базовых профессий основного и вспо­могательного производства (при этом желательно подразделить по видам производств, чтобы выявить особенно опасные зоны);

— численность специалистов технологических структур (отдел главного технолога; отдел главного конструктора; отдел главного м еханика; отдел инструмента и т.п.);

— качественный состав линейных работников (мастера; начальн ики участков; начальники цехов; механики и т.п.);

— качественный состав работников маркетинговых, коммерческо-сбытовых структур (маркетологи; специалисты по рекламе; специалисты по продажам и др.) и т.д.

В зависимости от отраслевой ориентации промышленной фир­мы и планируемых направлений ее развития, а также основных факторов кризисности могут выстраиваться различные приоритеты в оцениваемых параметрах.

На основе результатов общего и специального анализа кадро­вых процессов в организации может проводиться оценка отдель­ных работников или их групп с точки зрения антикризисной ус­тойчивости.

В основном организации проводят оптимизацию систем оценки персонала по следующим направлениям:

1) универсализация системы оценки персонала;

2) установление единых стандартов и норм оценки;

3) отбор легких в использовании, надежных и точно характе­ризующих факторов (количественных и качественных) оценки.

Для кризисной организации предпочтительно, чтобы универ­сальная система оценки содержала несколько подсистем. В расчете на разные категории работников; высших руководителей, руково­дителей среднего звена, специалистов, технических работников, рабочих. Такая дифференциация оценочных подсистем может способствовать более четкому выяснению степени полезности работ­ников названных групп в решении задач по преодолению кризиса. Подобная дифференциальная точность оценки работников может не требоваться в равномерно функционирующей фирме, когда не обострены факторы организационного стресса и банкротства.

В числе основных критериев оценки персонала обычно выделяют следующие:

№ 1 — образование и профессиональная подготовка;

№2 — производственныйопыт и практические знания;

№3 — организационные качества;

№4 — манера держаться;

№5 — целеустремленность;

№6 — интеллектуальныеспособности;

№7 — стиль ведения разговора;

№8 — состояние здоровья, возраст.

Применительно к кризисному состоянию организации некото­рые из этих показателей не будут существенными, а некоторые приобретают главенствующее положение. Причем, для менеджеров и рабочих приоритетность этих показателей также будет сущест­венно отличаться. Например, для менеджеров кризисной промыш­ленной фирмы выше названные оценочные критерии по мере убы­вания выстроятся в следующий ряд: №5, №3, №1, №8, №6, №2, №4, №7. В условиях кризиса очень важно, чтобы руководители имели четкие цели и непреодолимое желание их достигнуть, заря­жали этой энергией своих подчиненных. Следует заметить, что в такой ситуации подобное качество немаловажно и для рабочих, особенно бригадиров и звеньевых.

В числе основных методов оценки персонала кризисной органи­зации можно выделить следующие:

1) прогностический метод. Заключается в использовании анкет­ных данных, характеристик, мнений членов коллектива, руководи­телей;

2) практический метод. Состоит в проверке оцениваемого ра­ботника на конкретном рабочем месте, в конкретной должности, по конкретной специальности. Для этого используются вертикаль­ные и горизонтальные перемещения работников (замещения, рота­ции и т.п.);

3) имитационный метод. Заключается в экспертной оценке ка­честв оцениваемого работника посредством предложения ему ре­шить ряд имитационных задач (деловых игр);

4) аттестация. Это наиболее сложный метод оценки качеств оцениваемых работников, который более эффективен для кризис­ных фирм, стоящих перед необходимостью значительных переста­новок менеджеров и сокращения персонала, сопровождаемых на­бором недостающих работников. Аттестуются главным образом ру­ководители и специалисты- Обычно аттестация проводится один раз в 3—4 года. Что касается кризисной организации, то ее руково­дство может провести внеочередную аттестацию как основу для пе­ремещений, сокращений или замены сотрудников за исключением тех, кто по Трудовому кодексу Российской Федерации не подлежит аттестации (работающие в должности меньше года, некоторые ка­тегории женщин и др.). Традиционно аттестация работника осно­вывается на заключении его руководителя или эксперта со сторо­ны. Однако в последнее время получает распространение и так на­зываемая «360 аттестация», когда аттестуемый оценивается его ру­ководителем, коллегами и подчиненными. Для организа­ций, где необходимо провести крупные передвижения и сокращения (т.е. переживающих кризис), такая форма аттестации персона­ла выглядит наиболее предпочтительной (поскольку в этой ситуа­ции очень важен «взгляд снизу»);

5) метод психологического тестирования. Осуществляется про­фессиональными психологами с помощью тестов, собеседований, упражнений с целью выяснить степень развития у работника опре­деленных качеств для определения его потенциала. Данный метод оценки при всей его дороговизне весьма привлекателен для анти­кризисного управления, поскольку позволяет оценить потенциаль­ные возможности сотрудников разного ранга (по крайней мере, ключевых) в резком наращивании усилий по преодолению кризи­са;

6) метод управления посредством установки целей. Подходит для работников разного уровня, начиная от рабочих, и сводится к уста­новлению им конкретных целей (конечных и промежуточных) и совместному подведению итогов их реализации. Данный метод оценки как одна из форм практической аттестации также может быть рекомендован антикризисному руководству, поскольку обеспечивает условия для целенаправленного, на дифференциаль­ной основе, вовлечения персонала в осуществление антикризисной стратегии.

В зависимости от размеров, структуры, содержания и состояния организации ее руководство должно применять те методы оценки персонала, которые дают наиболее достоверную картину его со­стояния и возможностей для преодоления кризиса в границах имеющихся материально-финансовых ресурсов. Результаты оценки персонала выступают основой для планирования его качественного совершенствования и структурной оптимизации.

Формирование персонала

Одним из ключевых элементов кадровой стратегии кризисной организации является формирование персонала с характеристиками, которые в первую очередь отвечают решению антикризисных задач. Основными слагаемыми этой работы являются кадровое планирова­ние и перестановки (прием, увольнение, перемещение) работников.

В зависимости от состояния промышленной фирмы меняется интенсивность работы по отдельным направлениям управления развитием персонала. Применительно к различным фазовым со­стояниям кризисной организации схема жизненного цикла персо­нала, предложенная С.К. Мордовиным, может принять следующий вид (табл. 6.2):

Таблица 6.2. 1

Организации

№п/п	Жизненный цикл персонала	Фазовое состояние организации
Нормальное	Пред­кризис­ное	Кризисное «вниз» (ухудше­ние)	Кризисное «вверх» (выход)	Посткризисное
А. Уровень отдельного работника
	Подбор	+	++	++	++	+
	Оформление	+	++	+++	++	+
	Адаптация, организационная культура	+	++	+++	+++	+
	Обучение	+	+	+	+++	+
	Социальные льготы	+	+	++	+	+
	Ротация	+	++	++++	+++	+
	Повышение квалификации	+	+	+	++	+
	«Двойная лестница»	+	++	++	+	+
	Механизм подачи рекомендации	+	+	+	++	+
	Увольнение	+	+++	++++	+	+
Б. Уровень фирмы
	Организационная культура	+	++	++++	++++	++
	Бизнес-консалтинг фирмы	+	++	++	+	+
	Бизнес-консалтинг дирекции	+	++	++	+	+
	Индивидуальное консультирование	+	++	+	+	+
	База данных документов	+	++	+	+	+
	Информационная система	+	++	++	+	+
	Диагностика проектов	+	++	++	+	+
	Правовые вопросы	+	++	+++	++	+

Примечание: число звездочек (+) указывает на интенсивность работы по данному направлению.

 

При планировании изменений качественного состава персонала кризисной фирмы важно учитывать следующее:

— понимание и сближение целей работодателя и работни­ка — кратчайший путь к повышению эффективности работы пред­приятия;

— любая проблема управления человеческими ресурса­ми — это общая проблема для линейных и кадровых менеджеров.

Наряду с этим в планировании кадровых изменений следует учитывать и следующие специфические российские факторы:

1) исторически патерналистские отношения между руково­дством и подчиненными, что сдерживает руководителей в осущест­влении кардинальных перестановок и увольнений;

2) традиционный недоучет важности кадровой работы и отри­цательное отношение к зарубежному опыту в этой области.

В условиях организационного стресса такие инерционные фак­торы ослабевают. Нестабильность внутренней среды подталкивает руководство фирмы к решительным действиям в изменении систе­мы управления персоналом.

Планирование перспективной кадровой структуры кризисной организации осуществляется на основе оценки возможностей работ­ников и аттестации рабочих мест. Сопоставление этих двух парамет­ров позволяет установить дефицитные и избыточные возможности различных работников и на этой основе разработать планы развития персонала (увольнения, перемещения, обучение, набор работников различных категорий в конкретные сроки). Необходимо учитывать, что характерная для кризисной организации сильная ограничен­ность в финансовых средствах, как правило, не позволяет проводить большие сокращения избыточных работников по причине больших сумм компенсаций уволенным (выплата пособий). Поэтому такие действия необходимо проводить поэтапно. Зачастую меньший ущерб нанесут внутрифирменные перемещения на менее оплачиваемую работу или перевод на неполную рабочую неделю.

Основными заказчиками по персоналу выступают линейные руководители и начальники подразделений технологических служб. Характерным для многи